Proje Yöneticileri İyi Danışmanlar Olur mu?

Deşifreyi okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak deşifre etmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Merhaba arkadaşlar, bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Ben Digital Project Manager'dan Galen Low. Biz, dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırabilmek için birbirimizin becerilerini geliştirmesine, özgüven kazanmasına ve bağlantı kurmasına yardımcı olmayı amaçlayan bir dijital profesyoneller topluluğuyuz. Bunun hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz thedigitalprojectmanager.com/membership adresine göz atın.

Bugün danışman bakış açısına sahip olmanın ne anlama geldiğini ve bu bakış açısının bir ajans ya da başka bir müşteri hizmetleri ortamında çalışan proje yöneticileri ve diğer uzmanlar için nasıl fırsatlar ve riskler yaratabileceğini konuşuyoruz.

Bugün konuğum, eski bir ajans hizmet tasarımcısı ve profesyonel paintball oyuncusu olan, şimdi ise müşteri bağlılığını artıran danışmanlık hizmetlerini ürünleştirmeleri için ajanslara yardımcı olan Max Traylor.

Max, bugün bize katıldığın için teşekkürler!

Max Traylor: Burada olmak güzel.

Galen Low: Seni ağırlamak güzel dostum.

Max Traylor: Girişinde seni güldürmemişimdir umarım.

Galen Low: Aslında mükemmeldi çünkü tüm konuklarıma her seferinde girişimi kaydedeceğimi söylüyorum. Dinleyicilerimin, girişin her defasında yeniden kaydedildiğine inandığını sanmıyorum. Bu yüzden bu bir istisna olacak. Daha sonra bir yarışma düzenleriz.

Max Traylor: Evet, seni şaşırtmak ve canlı performansını sorgulamanı sağlamak istedim.

Galen Low: Görev başarıyla tamamlandı. Bundan sonra bunu programın bir parçası yapacağım. Girişim sırasında beni şaşırtmaya çalışın diyeceğim. Harika.

Bugün konuya dalacağım için heyecanlıyım. Çalışmaların gerçekten ilgimi çekiyor. Max'i tanımamın hikâyesi şöyle: Başka bir podcast'te konuk olduğun bir bölümü dinliyordum ve ajans yaşamı hakkında söylediklerinin çoğu benim için çok anlamlıydı. Ayrıca bir ajansta çalışan insanların işlerinde nasıl biraz daha stratejik olabilecekleri ve böylece devamında yapılacak işler yaratıp müşterileri için, ajansları için daha fazla değer sağlayabilecekleri fikrini çok seviyorum. Yalnızca bir anlık parlayıp sonra kaybolan biri olmaktan bahsetmiyorum.

Belki de işe tek bir ilginç soruyla başlayabilirim. Soru şu: Bir ajansta çalışan proje yöneticisi, kendisine verilen projeleri teslim etmeye odaklanmak yerine neden danışman olarak görülmek için ekstra çaba ve enerji harcamak istesin?

Max Traylor: Bilmiyorum. İş güvenliği, dünyaya katkınız, saygı görme düzeyiniz. İnsanlar dışlanmak değil, saygı görmek ister. Her organizasyonda üç seviye vardır ve bunun sorumlusu ben değilim; bu yalnızca kurumsal kültür. Kararları veren liderler vardır. İşleri yapan uygulayıcılar vardır. Ortada da liderlerin istediklerini uygulayıcılara yaptıran yöneticiler bulunur.

Üsttekiler para alır, üsttekiler saygı görür, alttakiler aşağı itilir. Üst taraf böyle yükselir. Kurumsal kültür, özünde budur. Projeleri yönetiyorsanız, liderlik masasında alınan kararların uygulayıcısısınız. Harika olan şu ki, karar verici konumuna geçtiğinizde bu projeleri yönetme deneyiminiz yoksa bazı aptalca kararlar vereceksiniz.

Mantıksız kararlar vereceksiniz ve beklentileriniz gerçekçi olmadığı için projelerden sorumlu birçok kişiyi muhtemelen organizasyondan uzaklaştıracaksınız. Ama şüpheniz olmasın, kariyer yolunuz tek bir yöne gider: proje yöneticiliğinden karar vericiliğe.

Proje yöneticisi olmakta yanlış bir şey yok. Bu, temel bir beceridir. Ancak mevcut rolünüzde liderlik ekibiyle ne kadar çok ilişki geliştirirseniz, kendinizi yavaş yavaş o karar verici kimliğine doğru çekilirken o kadar çok bulursunuz.

Galen Low: Bu çerçeveyi gerçekten beğendim çünkü muhtemelen pek çok ajans çalışanı, özellikle de proje yöneticileri için bu yol net değil. “Rol nedir? Yükselmek istediğim bu karar verici rolü nedir?” diye düşünüyorlar. Ama şu fikri seviyorum: Amacınız buysa, yolunuzu liderlik ve karar vericilik seviyesine doğru bulmak istiyorsunuz.

Max Traylor: Projeleri yönetmekten, hangi projelerin yönetilmesi gerektiğine karar vermeye geçecek misiniz?

Galen Low: Bir ajans ortamında çok fazla lider diye bir şey var mı? Uygulayıcılar, yöneticiler ve liderlerden oluşan bir piramide bakıyoruz. Herkes lider olmaya çalışırsa piramidin diğer iki katmanına ne olur?

Max Traylor: Herkes lider olmaya çalışırsa bir miktar personel değişimi olur.

Başka bir yere geçersiniz. Hâlâ sonsuza kadar mevcut işvereninizde kalacağınız varsayımıyla hareket etmiyoruz. Dinleyen herkese muhtemelen bir yıl daha verirdim. Aynaya bakıp dürüst olalım. Bu nedenle bir sonraki işinize giderken “Ben sadece proje yöneticisiyim” demek yerine şunları söylemek istersiniz: “Farklı projeleri nasıl önceliklendireceğim, proje performansını veya verimliliğini nasıl tahmin edeceğim ve diğer proje yöneticilerini nasıl eğiteceğim konusunda bazı fikirlerim var.”

Bu, entelektüel mülkiyetinizin yalnızca parmaklarınızın yapabildiklerinden ibaret olmadığını fark etmektir. Kafanızdaki şeyler kodlanabilir, öğretilebilir ve paraya dönüştürülebilir. Bu, saat başına ücret almaktan daha güzel, size söyleyeyim.

Galen Low: Yeterince adil. Buna bayıldım. Yalnızca parmaklarınızın yaptığı değil, beyninizin içindeki şeyler.

Max Traylor: Evet. Biraz da onu kullanmalısınız.

Galen Low: Dinleyenler için açıklayalım: Kavramı tartışırken parmaklarımızı ürkütücü biçimde oynatıyoruz.

Max Traylor: Küçük ürkütücü parmakçıklar.

Galen Low: Biraz uzaklaşalım. Ajansların hizmetlerini mantıklı biçimde konumlandırmaları, verimli şekilde sunmaları ve müşteri bağlılığını artıracak biçimde tasarlamaları için hizmetlerini ürünleştirmelerine yardımcı oluyorsun. Bunların tümü ajans sahipleri ve yöneticileri için harika görünüyor, ama bunun organizasyon şemasının diğer seviyelerindeki uzmanlara nasıl fayda sağladığını anlatabilir misin? Yönetici seviyesinden ve uygulayıcılardan bahsettiğinde, bu tür ürünleştirilmiş hizmet onlara nasıl yardımcı oluyor?

Max Traylor: Proje yöneticileri bunu sevmeli. “Tamam, bir projeyi yönetmem gerekiyor. Adımların ne olduğu yazılmış mı? Kullanacağım araçlara bağlantılar var mı? Her adımda ne kadar zaman harcamam gerektiğini biliyor muyuz? Müşteriye bu adımların her birindeki rolünü ve ne kadar zaman alacağını anlatabilir miyiz?”

Her adımın bize ne kadara mal olacağını biliyor muyuz? Bir hizmetin sunulduğunu ve bu soruların yanıtlanmadığını gördüğümde rahatsız olurum. Bu şeyler kurum içinde belirlenmemişken, müşteriyle beklentiler hiç belirlenmemişken proje yöneticisinin üzerine büyük bir yük biner. Bu nedenle gerçekten birkaç adımdan ve her seferinde aynı şeyleri teslim etmekten ibaret olan bir kavram için “ürünleştirmek” gibi büyük bir kelime kullanıyorum.

Bana “Her müşteri farklıdır” demeyin. Elbette farklıdır, ama değer sunma süreciniz farklı olmamalı. Para kazanmanız, sofraya yemek koymanız ve çılgın, öngörülemez müşterilerle ilgilenmeniz gerekir. Bu nedenle işleri belgeleyebildiğiniz ölçüde daha iyi sonuç alırsınız.

Faydası nedir? Akıl sağlığı, kârlılık, insanların sizden hoşlanması, hayal kırıklığı seviyeleri, stres seviyeleri… Bir hizmet işletmesindeki kötü olan neredeyse her şey, hizmeti bir ürün gibi ele alarak azaltılabilir. Benim kastettiğim bu. Her durumda gerçekten bir ürün oluşturmanız gerektiğini söylemiyorum; ancak aynı formüle tekrar tekrar uyabiliyorsanız, kelimenin tam anlamıyla bir ürün oluşturma fırsatları ortaya çıkar.

Bir proje yöneticisi olarak yönettiğiniz son on projenin ortak noktalarına bakardım. Bunları beyaz etiketleyip tüm müşterilerinize yeniden satabileceğiniz bir Monday örneğine dönüştürürdüm. Bir arkadaşım için bunu yaptım; her müşteriye kurduğu yalnızca bir proje şablonundan yılda 100 bin dolar kazanıyor.

Bir kalem ekledi: “Proje yönetimi yazılımımızı size lisanslayacağız.” Evet, bunu gerçekten bir ürüne dönüştürme fırsatları var. Ancak hizmeti ürünleştirme fikri, belirsizliğin mümkün olduğunca çoğunu ortadan kaldırmak demektir.

Galen Low: Bu açıklamayı sevdim çünkü insanlar “ürünleştirmek” kelimesini duyunca “Bunu yapamayız. Her şey farklı” diyor.

Senin de söylediğin gibi, her şeyi kutuda hazır bulunan ve her seferinde aynı olan beş şeyden ibaret kılmaktan bahsetmiyorsun. Süreçten, tekrarlanabilirlikten ve temelde öngörülebilirlikten bahsediyorsun. Müşteri hizmetleri ortamında çok fazla stres olduğunu düşünüyorum.

Bir ajansta ya da danışmanlık şirketinde, farklı ekiplerle çalıştığınızda veya paydaşlar değiştiğinde her şey her seferinde yeni ve farklı görünüyor. Pek çok ekibin sadece omuz silkip “Ne yapacağımızı bilmiyorum, hallederiz” dediğini görüyorum. Tüm bu belirsizlik var.

Oysa geriye dönüp az önce yaptığınız diğer on projeye bakarsanız, işe yarayan ve hayatınızı kolaylaştırmak için kullanabileceğiniz tekrarlanabilir unsurlar olduğunu görürsünüz.

Max Traylor: Kurucunun bu işi yapmasıyla bir çalışanın bu işi yapması arasında büyük bir fark vardır.

Fark, doğaçlama yapma becerisi ve özgüvenidir. Her projede “Sırada ne var?” en önemli sorudur. İnsanları görevlendirirken beklenti “Onlar bir şekilde çözer” ise doğaçlama yapmaları gerekir. Öncelikle bunu yapacak beceriye sahip olmaları gerekir; bu beceri setini geliştirmek çok daha fazla deneyim ister.

Sonra her kararda, maaşımı ödeyen kişi bu kararı nasıl değerlendirecek diye bir paranoya vardır.

Galen Low: Doğaçlama konusunu sevdim. Bazı konuşmalarda bunun bir beceri olabileceğini söylüyorsun. Ajansında doğaçlama konusunda iyi olan insanlar için bu başlı başına bir avantajdır, ancak bunun her zaman beklenen bir şey olduğunu düşünmüyorum.

Max Traylor: En iyi danışmanlar doğaçlama yapar, en iyi satışçılar doğaçlama yapar, en iyi işletme sahipleri doğaçlama yapar, en iyi sohbetçiler de doğaçlama yapar. Şu anda doğaçlama yapıyorum.

Galen Low: Bir kelimeyi doğaçlama oluşturdun.

Max Traylor: Yeni kelimeler, evet; arkadaşlarla kelime oyunu gibi.

Ama işinizi büyütürken buna güvenmemelisiniz.

Galen Low: İşte bu.

Max Traylor: Etrafınıza bakın, çoğu insan bunu iyi yapamaz.

Galen Low: Evet, doğaçlama yapmak zorunda kalmanın büyük bir rahatsızlık yarattığını düşünüyorum. Bunun projeyi, müşteriyi, çalışma arkadaşlarınızı ve maaşınızı ödeyen kişiyi nasıl etkilediğine dair tüm bağlama her zaman sahip olmazsınız.

Max Traylor: İstediğiniz kadar doğaçlama yapın ama süreci doğaçlamayın. “Bugün üçüncü adım yerine bunu atlayıp dördüncü adıma geçeceğiz” demeyin. Bir şeyler uydurmayın. Müşteri yolculuğu üzerine düşünün. En önemli birinci, ikinci, üçüncü ve dördüncü adım nedir? Bir hizmet menüsü.

Organizasyonunuzda hizmetler menüsü varsa, hizmetlerden sorumlu kişiyle ciddi bir konuşma yapmanız gerekir. Menü felaket reçetesidir. Hiç restoranda çalıştınız mı?

Galen Low: Çalıştım.

Max Traylor: Bu bir felaket. İyi bir şef tutup şefin “Bu dört aşamalı yemek” demesi deneyimi ne kadar iyileştirirdi?

Bir, iki, üç, dört diye ilerlerdik. Bunu mümkün olduğunca iyi yapardık. Sizin işiniz yalnızca insanların rahat hissetmesini sağlamak ve istedikleri içecekleri aldıklarından emin olmak olurdu. Yemek konusunda endişelenmenize gerek kalmazdı. Cevap evet ya da hayır olurdu. “Bu yemeği ister misiniz?” Evet ya da hayır. Garson olarak hayatımı tamamen değiştirirdi.

Galen Low: Yeterince adil.

Max Traylor: Yani…

Galen Low: Bu ilginç bir nokta. Menüler kötü çünkü müşterinizin anlamlı olup olmadığını bilmediği şeyleri seçip ayırmasına izin veriyor. Söylediğini doğru mu anlıyorum?

Max Traylor: Sırada ne olduğunu bilmiyorsunuz. Sırada ne olduğunu bilmediğiniz için doğru beklentileri oluşturamıyorsunuz.

En önemli şey, her müşterinin aynı şekilde başlamasıdır. Her şey başlangıçla ilgilidir. Hizmetler menünüz varsa ve ideal müşterinizi belirleyebiliyorsanız — günümüzde insanların bunu yaptığını varsayıyorum — şu sorunun tek bir yanıtı vardır: “İlk olarak yapabileceğimiz en değerli şey nedir?”

Bunun tek bir yanıtı vardır. Müşterinin “Bence önce yeni tuvaletler kurmak istiyorum” demesine izin verdiğinizde, “Evet müşteri, müşteri her zaman haklıdır” dersiniz. Hayır, müşteri her zaman haklı değildir. Sizi bu yüzden işe alıyor. Bazen öne çıkıp “Harika. Bunu istiyorsunuz. Bunu yapmak için kullanacağımız süreç şu” demeniz gerekir. Tek bir hizmet süreci.

Menünüzdeki beş şeyi alın. İlk adım “Bir, iki, üç, dört, beş diye ilerleyeceğiz” demek olsun. Birinci adım beş dakika sürebilir ama onu atlamayacağız. Atlamayacağız.

Sadece bir lokma yiyecek olsanız bile o salatayı deneyeceksiniz.

Galen Low: Sabit fiyatlı menüden bir başlangıç seçmelisiniz.

Max Traylor: Bu deneyimin bir parçası. Atlayamazsınız. Tek bir hizmet süreci iyi, menü kötü.

Galen Low: Bunu sevdim çünkü şimdi senin hizmet tasarımcısı geçmişini düşünüyorum.

Müşterinin her kararı verdiği, sizin de yalnızca sipariş alır gibi davrandığınız bir müşteri deneyimi tasarlayamazsınız. Orada nasıl değer sunabilirsiniz?

Max Traylor: Sonra “Müşteri deneyimimiz çok ilgili olmamızdır” gibi şeyler söylemeye başlarsınız.

Galen Low: Evet, duyarlıyız.

Max Traylor: Güçlü bir kültürümüz var ve her zaman gülümsüyoruz.

Galen Low: Ajans olarak sizin isteklerinizi yerine getirmek için buradayız.

Max Traylor: Kimsenin umurunda değil.

Galen Low: Danışman bakış açısına dalalım. Danışmanların aynı zamanda harika doğaçlamacılar olduğundan bahsediyorduk. Müşteri yolculuğu ve müşteri deneyiminden söz ettin; bunun burada gerçekten önemli olduğunu düşünüyorum.

Bu danışman bakış açısı ve ürünleştirmeyi düşünüyorum ve şunu merak ediyorum: Danışman bakış açısı hizmet sunumuna nasıl yansıyor? Ajans çalışanlarının kendilerini danışman olarak düşünmesi gerektiğini söylediğinde ne demek istiyorsun?

Max Traylor: Danışman, bir başkasının karar vermesine yardım eden kişidir. Karar verme sürecine ne kadar geç dahil olursanız, yaratabileceğiniz etki o kadar azalır. “Üzerinde çalışmamız gereken en değerli projenin bu olduğuna karar verdim. Sen de yönet.” denmişse sınırlandırılmış olursunuz. Oysa akıllı olduğunuz ve farklı bir bakış açısına sahip olduğunuz için başka bir proje görebilirsiniz. “Bu proje iyi ve güzel ama şuradaki diğer proje aslında daha değerli olabilir; bunu hiç düşünmediniz” diyebilirsiniz.

Danışman, işletmelerin daha iyi kararlar almasına yardımcı olan kişidir. Babamın danışman tanımı şudur: “Fiyatı kafana göre belirlersin.” Bunu her zaman komik bulmuşumdur. Sorun şu ki pazarlamacılar kendilerini pazarlamacı, proje yöneticileri kendilerini proje yöneticisi olarak tanımlıyor. Oysa kendinizi değer katan biri olarak tanımlamalısınız.

“Burada değer katmak için varım.” Herkesin işe alınmasının tek nedeni değer katmaktır. Bakış açısı da “En fazla değeri nasıl katabiliriz?” olmalıdır. Bir proje hakkındaki konuşmaya “En fazla değeri nasıl katabilirim?” diye girersiniz; “Üçüncü, dördüncü ve beşinci adımlar hakkında güncelleme” diyerek burnunuzu tekrar bir kâğıda gömmezsiniz.

Bu bakış açısıyla, işinizi biraz daha zor veya korkutucu hale getirebilecek şeylere meydan okumaya başlarsınız. Doğaçlama yapmak zorunda kalırsınız.

Galen Low: İşte bu.

Max Traylor: Evet, bakış açısı şu: “Satacak proje yönetimi hizmetim, pazarlama hizmetim veya başka hizmetlerim var.” Ancak kimliğim bundan ibaret olmak yerine, yalnızca değer katmak için buradayım. Böylece pazarlamayla veya proje yönetimiyle hiç ilgisi olmayan bir iş konuşması yapabiliriz. Senin için en önemli şeyin ne olduğunu anlamaya çalışıyorum.

Hayatında neler oluyor? Belki sadece bunun hakkında konuşmak bile değer katmaktır. Belki seni tanıştırabileceğim biri vardır. O anda danışman, vazgeçilmez ortak ve güvenilir danışman olursun. İnsanlar seni proje yöneticisi olarak görmeden önce güvenilir danışman olarak görmeye başlarsa, faturaları ödeyen kişilerle ilişkin güçlenir ve bu her açıdan sana yardımcı olur.

Galen Low: Kesinlikle. Buna bayıldım. Özellikle proje yöneticileri için, ama aslında bir ajansta çalışan herkes için, “Ben sadece sipariş alırım” demek çok kolay. Proje yöneticileri özellikle şöyle düşünür: “Müşteri bir şey ister, ben bunu alır ve ekipten yapmasını isterim. Benim işim bu. Kendi alanımda kalırım.”

Max Traylor: Uygulamanız teknik olarak ne kadar karmaşıksa, geri adım atıp kimsenin hakkında konuşmadığı kadar basit bir şeyin, kazandığınız son beş yıllık uzmanlıktan daha güçlü olduğunu fark etmek o kadar zorlaşır. Bilgisayarları tamir etmeyi bilen teknoloji çalışanlarını düşünün. Onları kutsuyorum.

Kimsenin önemsemediği çok fazla bilgiye sahipler. “Umurumda değil” dersiniz ama sorulara yanıt vermek ve sorunları çözmek gerektiğinde bu bilgiye ihtiyaç vardır. Liderlikle aynı odaya girdiğinizde kimliğiniz, kimsenin önemsemediği bu teknik şeylere bağlıdır.

Onların önemsediği şey değerdir. Bu kadar teknik bilgiye sahip birinin odaya girip “En fazla değeri nasıl katabilirim? Liderlik seviyesinde gerçekte neler oluyor? Önemli girişimlerinizden bazıları neler?” demesi zordur. “Pazarlama, ne haber? Ne durumdasınız?” diye sormak gerekir.

Bu onların mesleği değildir ama ilişki, güven ve itibar böyle oluşturulur. İnsanlar, bilgisayarın nasıl söküleceğini ezberden anlatabilenleri değil, kendilerini dinleyenleri sever. O kişiyle takılmak istemem. Bilgi sende olsun, başkasına sakla.

Galen Low: Bir adım geri çekilme fikrini sevdim. Belki biraz uygulamaya dönük olup bunu derinleştirebiliriz.

Max Traylor: Herhangi bir çalışana üstleri hakkında ne düşündüğünü sorduğunuzda “Hiçbir şey bilmiyorlar” dediğini hiç fark ettiniz mi? Bunun nedeni, tüm işi yapan uzmanın bakış açısından her şeyin çok basit görünmesidir.

Asıl işi ben yapıyorum. Düğmelere basıyorum. Eller, yine o tuhaf parmakçıklar. Tüm işi ben yapıyorum, sen de orada oturuyorsun. Ama karar verici masasına davet edilmiyorlar. Yalnızca daha üst düzey konuşmalar yaptığınız ve değer katmaktan söz ettiğiniz o odada neler olduğunu bilmiyorlar.

Bu yüzden dışarıdan bakana “Aslında ne yapıyorsun?” gibi görünür. “Ben insan ilişkilerinde iyiyim.”

Galen Low: Bunu söylemen ilginç çünkü insanların üstlerindeki liderleri küçümsediğini sık sık görüyorum. “Kararı onlar aldı, ben de bununla yaşamak zorundayım” diyorlar. Daha önce söylediğin gibi merak etmek yerine böyle davranıyorlar. “Soru sorun, sizin yaptığınız işi yapmayan insanlarla konuşun; böylece kararların neden alındığını daha iyi anlarsınız” demiştin.

Sonra onları etkilemeye başlayabilirsiniz.

Max Traylor: Mentorlarımdan biri olan Steve Lashansky, bulunduğum her podcast'te alıntı yaptığım bir kişi. Kendisi inanılmaz bir liderlik koçu ve herhangi bir pay almıyor. “Vazgeçilmez ortak olmak” üzerine kapsamlı bir ilkesi var. Birinin sizi vazgeçilmez ortak olarak görmesini sağlayacak iki şeyden söz ediyor.

İlk olarak, en önemli şeyin ne olduğunu anlayan biri olarak görülmelisiniz. Sizin için en önemli olanın ne olduğunu anladığınızı görmeliyim. İkinci olarak, en önemli şeyi gerçekten hayata geçirebileceğinizi görmeliyim. Birinin en önemli şeyin ne olduğunu belirlemesine yardımcı olabilirseniz, benim için en önemli şeyi belirlememe yardımcı olabilirseniz, ikisine de sahip olursunuz.

Becerilere sahip olup olmadığınızı önemsemeden, en önemli şeyi hayata geçirebileceğinizi otomatik olarak varsayarım. Ayrıca “Haklı olmak etkili olmak için yeterli değildir” der. Teknik insanlar bütün gün haklı olabilir ama diğer karar vericileri veya faturaları ödeyen kişileri ortak üretim ve iş birliği sürecinden geçiremezseniz, onların bunun kendi fikirleri olduğunu düşünmelerini sağlayamazsanız etkili olamazsınız.

Bütün gün haklı olabilirsiniz ama sonuç alamazsınız. Ya da beş kişiden biri engel olur ve her şey biter. Bu nedenle sosyal beceriler gerçekten önemlidir.

Galen Low: O kişi için neyin en değerli olduğunu anlamak filtresini sevdim. Danışmanlık şirketlerinde çalışan ve bunu farklı yorumlayan insanlar da gördüm.

“Danışman olacağım, herhangi bir proje satacağım. Paydaşlarımla konuşup ‘Bunu yapmalısınız, şunu yapmalısınız’ diyeceğim ve bütün bu projeleri başlatacağım” diyorlar. Bazen koridorlarda tanıttıkları tüm bu iş portföyü hiç anlamlı olmuyor.

Kimse bunda değer görmüyor. Bu kişilerin herkesi masaya getirip işleri teslim etme kapasitesi yok. Aslında yalnızca koridorlarda samimi ve satış odaklı görünerek bunun primlerine para olarak döneceğini düşünüyorlar. Dönebilir ama muhtemelen yanlış bakış açısı bu.

Daha iyi bakış açısı, sorunu daha iyi nasıl anlayabileceğimi ve anlamlı bir şekilde değer katmanın yollarını nasıl düşünebileceğimi sorgulamaktır. Sonra değerli olanı anlayan biri olarak kendimi konumlandırır ve güvenilir ortak olurum.

Max Traylor: Neyin değerli olduğunu anlamak kolaydır ama en kritik beceri, en değerli olanı bulmaktır. Sınavdaki en zor soru “Doğru yanıtı seç” diyen soru değildir. “En uygun yanıtı seç” diyen sorudur; hepsi doğru yanıttır. Bu insanı çileden çıkarır. Gerçek hayatta her gün olan budur. Daha fazla para kazanmak istiyorsanız, beş şeyi tek seferde satmaktansa beş şeyi ayrı ayrı satarak daha fazla para kazanabilirsiniz.

Paket yapmak maliyeti düşürür. Ama beş şeyi ayrı ayrı satabilirseniz, dahil olan herkesin tek bir şeyi daha iyi yapması için tam desteğini alırsınız. Yenilemeleri artırırsınız, daha az insanı kızdırırsınız, stres seviyelerini düşürürsünüz ve beklentileri daha tutarlı biçimde yönetip karşılayabilirsiniz.

Her proje yöneticisinin hayali aynı anda tek bir proje yönetmektir. Müşterinin aynı anda beş şey istemesinin tek nedeni, en etkili şeyin ne olduğunu ve ikinci ya da üçüncü şeyden önce neden ilk olarak onu yapmanın faydalı olduğunu anlamasını sağlayacak bir süreçten geçirmemiş olmanızdır.

Galen Low: Bu gerçekten ilginç. Bunun büyük bir disiplin gerektirdiğini düşünüyorum. Çalıştığım ajanslarda elbette beş projenin tamamını aynı anda satmak isterdik. Anlaşmaya birkaç sıfır ekleyecek. “Hepsini birden yapalım.” Müşteri de “Evet, okyanusu kaynatalım, başlayalım” der. Sonra dört hafta geçer ve her şey durur çünkü bunu yapacak kapasitesi olan kimse yoktur. Hiçbir şey doğru sırada ilerlemiyordur.

“Ne yapmak istiyorsanız seçin” demek yerine sabit menü fikrine dönüyorum. Belki her şeyi istersiniz, belki önce tatlı istersiniz. Oysa tasarladığınız hizmete ve deneyime yeterince güvenerek “Buradan başlamamız gerekiyor. En değerli şeyi bulmalıyız. Sonra o tek şeyi, ardından bir sonrakini yapmalıyız” diyebilmek gerekir.

Max Traylor: En iyi restoranların menüleri küçüktür.

Galen Low: Evet.

Max Traylor: “Bugün okyanusta yalnızca bir balık yakaladık ve sadece taze balık servis ediyoruz; alacağınız şey bu” derler.

Galen Low: Ve alacağınız en iyi taze balık budur.

Max Traylor: Balık sevmiyorsanız burada olmamanız gerekir. İnsanların yapmadığı başka şey de kime hizmet ettikleri ve ne yaptıkları konusunda net bir duruş sergilemektir. Her şeyi kabul ederler. Bu yüzden tek hizmet sürecine güvenmek imkânsız olur; aslında o süreçten geçmemesi gereken birini alırsınız ve sunduğunuz beş şeyden yalnızca dördüncüsüne ihtiyaç duyar.

İkisi de gerekir. İdeal müşteriniz konusunda karar vermelisiniz. “B2B yazılım şirketi” diyemezsiniz. Hayır, dostum, bunun içinde milyonlarca kategori var. “Şirketlere yardımcı oluyorum” da diyebilirsiniz. Daha odaklı bir ideal müşteri gerekir ve uygun olmayan bazı fırsatları geri çevirmeniz gerekir.

Bu çok korkutucudur çünkü çoğumuz korku ve açlıkla hareket ederiz. Şu meşhur şekerleme deneyindeki gibi. Çocuğa “Beş dakika beklersen ve bu şekerlemeyi yemezsen iki şekerleme alacaksın” dersiniz. Çocuk her seferinde şekerlemeyi yer.

Hepimiz şekerleme yiyen çocuklarız.

Galen Low: Ajans sahibini buna ikna etmenin ne kadar zor olduğunu düşünüyordum. Bütün oyun, masada mümkün olduğunca çok para toplamaya, hiçbir parayı bırakmamaya dayanıyordu. “Evet, birdenbire metin yazarlığı da yapacağız. Anlaşmanın parçası değildi ve sunduğumuz bir hizmet değil ama masada para var, bir yolunu buluruz” diyorlar. Bu, farklılaşmalarını sulandırıyor.

Max Traylor: Şu anda ne düşündüklerini biliyorum: “Bunu söylemek senin için kolay.” Sebebi şu: Çoğu, satış fırsatları üzerinde sorumluluk almamış. Bir sonraki öğünün ne zaman geleceğini bilmedikleri için yemek zorundalar. Ajansların çoğu satın alma sürecine katılır.

Hiçbir şey satmazlar. Hayatlarında hiç satış yapmamışlardır. Dışarı çıkıp ilişki geliştirmemiş, birinin kritik girişimlerini veya önceliklerini dinlememiş, sundukları çözümün o kişi için en etkili olacağı zamanda teklif sunmamışlardır.

Çoğu ajans yalnızca bir satın alma talebine yanıt verir. “Web sitesi istediğimize karar verdik.” “En ucuz biz olalım veya en iyi biz olalım. İşte özelliklerimiz.” Bu, satın alma sürecine katılmaktır. Bunun için satış becerisi gerekmez. Bu nedenle ilişkileri bilinçli ve tutarlı biçimde geliştirmezler.

Gelen müşterinin büyüklüğü, müşterilerin ne zaman geleceği, iş geliştirme veya satış temsilcisinin ya da kurucu liderliğindeki satışın harcadığı saat miktarı arasında hiçbir düzen yoktur. “Bu kötü balığı bırakırsam iki hafta sonra aradığım balığı yakalarım” diyen matematiksel bir denklem yoktur.

“Burada okyanustayız ve ölebilirim; kötü balığı yiyeceğim” derler.

Galen Low: Açız. Yemek zorundayız.

Max Traylor: Açız. Şimdi yemek zorundayız.

Galen Low: Bu gerçekten ilginç.

Aslında bu, iyi bir müşteriniz olduğunda danışman bakış açısına geri dönüyor. İyi bir balığınız varsa gidip bir sürü kötü balık yakalamak istemezsiniz. Bu iyi balıktan daha fazlasını elde edebilirsiniz. Belki metaforu fazla ileri götürdüm. Ama danışmanlık işinde, satın alma sürecine katılmanın satış yapmaktan farklı olduğunu söyledin. Doğru anladıysam danışmanın işi, bir talebe yalnızca tepki vermek değil, sorular sormak ve anlamak anlamında satış yapmaktır.

Bunu şöyle düşünüyorum: Proje yöneticisiyim ve güvenilir danışman olarak görülmek istiyorum. İnsanlarla konuşacağım, dinleyeceğim, karar almalarına yardımcı olacağım. Özellikle müşterilerimin şu anda yapabileceği en değerli şeyi anlamalarına yardım edeceğim.

Her şey iyi görünüyor ama birçok dinleyici “Bu çok zaman alır. Bu faturalandırılabilir zaman mı? Faturalandırılabilirliğimden ödün verecek miyim? Kullanım oranım düşecek mi? Proje yöneticileri ve diğer ajans çalışanları faturalandırılabilirliklerinden ödün vermeden veya işlerinden uzaklaşmadan nasıl danışman olabilir?” diyecektir.

Max Traylor: Öncelikle bunun hakkında söylemek istediğim çok şey var. Birincisi, herkes satış yapar. Bunu anlamadıysanız hiçbir yere gidemezsiniz. İşvereninize her gün iş rolünüzü satmak zorundasınız, değil mi? Danışmanlık da satış yapmaktır. Fikri satarsınız, rolünüzü satarsınız, en önemli şeyle ilgili çözümü satarsınız.

Herkes satış yapar. Satış rolündeki insanlar yalnızca paranın nasıl el değiştirdiğini belirler. Benim sizden bir şey satın almanız için karar vermenizi sağlıyorum; danışman olarak ise benimle çalışmaya devam etmeniz için karar vermenizi sağlıyorum. Aradaki fark çok küçük.

“Bunun için ödeme alıyor muyum? Bu saatlik ücretimin bir parçası mı?” Herkesin amacı saatlik ücretlendirmeden çıkmak olmalı. Zamanı parayla takas etmekten kurtulmalısınız çünkü bu sistem işinizde kötü olmanız için sizi teşvik eder. Basit bir görevin beş saat veya bir saat sürmesi bana daha fazla para kazandıracak mı? Beş saat sürerse daha fazla kazanırım.

Yani kötü olmanız teşvik edilir. Oysa kârlılık yenilikten gelir. Yenilik, işleri daha iyi, daha hızlı ve daha ucuza yapmanızı sağlar. İşleri daha iyi, daha hızlı ve daha ucuza yapmanın yollarını bulmaya başlarsanız daha az para kazanırsınız. Bu yüzden mevcut saatlik iş düzeniniz sizin için kötüdür.

Sanki ayaklarınızda ağırlıklarla yürümek gibidir. Soru “Bunun ücretini müşteriye yansıtabilir miyim?” değildir. Soru basitçe “En fazla değeri nasıl katabilirim?” olmalıdır. Yanıtı bilmiyorum. Bu nedenle paraya sahip olan ve saatlik ücret almayan insanlarla konuşmalısınız; şirketi yöneten insanlarla. Sorular soracaksınız.

“Bilgisayarın nasıl?” veya “Bu projeyi senin için daha iyi yapabilir miyim?” değil. “Bu işi sormayı hiç düşünmedim; şirket için plan nedir? Birkaç yıl içinde şirketten çıkmayı mı düşünüyorsunuz? Bunu bir yaşam tarzı işletmesi olarak mı görüyorsunuz? Birine devretmeye mi çalışıyorsunuz? Büyük resim nedir? Aileniz nasıl?” diyeceksiniz.

Hayattaki önemli şeyler.

Galen Low: Bunu sevdim. Üzerinde düşünülecek çok şey var. Haklısın. Bir işe harcadığınız zaman karşılığında para alıyorsanız — metin yazarlığı, proje yöneticiliği, tasarım veya başka bir şey — daha fazla para kazanmak için işin zaman alması teşvik edilir.

Bu da yenilikçi ruhu törpüler çünkü “Neden yenilik yapayım? Bunun için teşvik edilmiyorum” dersiniz. Ama gidip bu konuşmayı yapma fikrini seviyorum. Hepimizin satış yaptığını söylemen de hoşuma gitti. Değerinizi her gün etkileşimde bulunduğunuz herkese, özellikle patronunuza ve müşterinize satıyorsunuz.

Günün sonunda bunu şöyle tamamlamak istiyorum: Bunu dinleyenler “Bu harika. Max, kesinlikle haklısın. Daha fazlasını yapmalı ve bu konuşmaları gerçekleştirmeliyim” diyebilir. Ama organizasyon şemasında bu konuşmayı yapabileceği kişilerden beş katman uzaktalarsa ne olacak?

Bu o kadar basit değil. Max, CEO'ya e-posta gönderip “Ailen hakkında konuşabilir miyiz?” diyemem.

Max Traylor: Çevrenizdeki insanlarla başlayın. Beş katmanı bir anda aşamazsınız ama zaten etkileşimde olduğunuz insanlarla daha güçlü ilişkiler geliştirmeye başlayabilirsiniz. Kaç saat çalıştığınız, hangi projeleri üstleneceğiniz konusunda karar veren insanlar.

Herkes en değerli ilişkisinin kim olduğunu anlamalıdır. Her organizasyonda bir sonraki adıma geçmenizi sağlayacak tek bir kişi vardır. O kişiyle başlayın ve pratik yapın. O kişiye mevcut rolünüzden daha değerli olduğunuz fikrini satmalısınız. Kariyer yolu budur.

Mevcut rolünüzden daha değerli olduğunuz fikrini satmak. Proje yöneticisi oturup “Bunun için bana ödeme yapılmıyor. Bu benim işim değil” diyorsa işini yanlış anlamış demektir. İşiniz değer katmaktır. Bugün yönettiğiniz projeden daha değerli olabilecek başka bir şey yapıyor veya konuşuyor olabilirsiniz. Bunu çözün. Gidin ve bulun.

Galen Low: İşte bu. Buna bayıldım.

Max, bugün zaman ayırıp benimle konuştuğun için çok teşekkürler. Sohbetimizden gerçekten keyif aldım. Çok eğlenceliydi.

Max Traylor: Ben de keyif aldım.

Galen Low: Evet arkadaşlar, işte böyle. Her zaman olduğu gibi, binin üzerinde benzer düşüncelere sahip proje yönetimi savunucusuyla sohbete katılmak isterseniz topluluğumuza katılın. Daha fazla bilgi edinmek için thedigitalprojectmanager.com/membership adresine göz atın. Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın. Bir dahaki sefere kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.