Proje Yöneticileri Etkili Projeler Sunmak İçin Pazarlama, Satış ve Müşteri Başarısını Nasıl Birleştirebilir?

Deşifreyi Okuyun:

Podcast'lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak çıkarmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Merhaba arkadaşlar, bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Ben The Digital Project Manager'dan Galen Low. Dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırabilmek için birbirimizin becerilerini geliştirmesine, özgüven kazanmasına ve bağlantılar kurmasına yardımcı olma misyonuyla çalışan dijital profesyonellerden oluşan bir topluluğuz. Bunun hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz thedigitalprojectmanager.com/membership adresine gidin.

Bugün dijital pazarlama ekipleri, satış ekipleri, müşteri başarısı ekipleri ve neredeyse tüm ekipler arasındaki siloları kaldırmaya yönelik büyüyen bir eğilimden ve bu dünyaların birleşmesinin dijital ürünlerin pazara sunulma biçimini nasıl değiştirdiğinden bahsediyoruz. Elbette konuşmaya proje perspektifinden yaklaşacağım, ancak aynı zamanda en sevdiğim dijital pazarlama ve ajans operasyonları uzmanlarından birini de programa davet ettim.

Bugünkü konuğum Vye'da Dijital Pazarlama Direktörü, Sertifikalı HubSpot Uzmanı ve pazarlama alanında, tahmin edin neyin içinde, proje yönetiminde de kariyerine başlamış deneyimli bir ajans operasyonları uzmanı olan Jessica D'Amato Crosby.

Jess, bugün bize katıldığın için çok teşekkürler.

Jessica D'Amato Crosby: Kesinlikle. Beni davet ettiğin için teşekkürler Galen. Burada olmak ve bugün sohbet etmek beni çok mutlu ediyor.

Galen Low: Seni programda ağırladığım için heyecanlıyım. Jess ve ben geçmişte, aslında çok da uzun zaman önce değil, birkaç projede birlikte çalıştık. Evet, o benim müşterimdi. Zorlu biridir. Ama iyi anlamda zorlu.

Jessica D'Amato Crosby: İnsanlar senin onunla çalışmak istemediğini düşünecek.

Galen Low: Dirayetli. Ne yaptığını biliyor. Hayır, işi ileriye taşıyorsun. Evet.

Seninle bir süredir üzerinde konuştuğumuz bir konuya dalmak istiyorum. Farklı ekipler arasındaki, özellikle pazarlama alanındaki, özellikle dijital pazarlamadaki, özellikle satış ve müşteri başarısındaki ve diğer ekiplerdeki birleşimden bahsediyorum. Pazarlama otomasyonu ve B2B çok kanallı pazarlama stratejisi alanlarında yıllardır derin biçimde çalıştığını düşünüyorum.

Bu yüzden belki bizi tek bir büyük soruyla başlatabilirim. Ekipler arasındaki bu birleşmenin ille de yepyeni ve dünyayı sarsan bir gelişme olmadığını biliyorum, ancak giderek daha önemli hâle geliyor. Dijital pazarlama ekiplerinin, satış ekiplerinin, müşteri başarısı ekiplerinin ve diğer ekiplerin kendilerini ayrı ekipler olarak görmekten vazgeçip birleşik bir ekip olarak çalışmaya başlaması neden artık bu kadar önemli? Başlıca faydaları neler?

Jessica D'Amato Crosby: Evet, gerçekten harika bir soru. Dediğin gibi bunun her zaman önemli olduğunu düşünüyorum. Şirketler, geleneksel olarak bu siloları kaldırmamışlarsa iletişimlerindeki ve işletmelerinin hikâyesini anlatma biçimlerindeki boşlukları fark etmeye başladıkları için bunun daha da önemli olduğunu düşünüyorum.

Pazarlama kendi işlevi içinde çalışıyorsa yalnızca pazarlamanın hikâyesini anlatır. Satış yalnızca kendi işlevi içinde çalışıyor ve yalnızca satışın hikâyesini anlatıyorsa işletmenize dair parçalanmış bir bakış açısı ortaya çıkar. Bu da yine bütün hikâyeyi anlatmayan pek çok boşluğa yol açar.

Bu siloları kaldırıp birlikte çalışmanın faydaları söz konusu olduğunda, departmanların iş birliği yaparak ortak bir hedef doğrultusunda çalışması sayesinde şirket içinde çok daha iyi bir deneyim elde edersiniz. Müşterileriniz de bunu hisseder. Web sitenizde ilk kez dönüşüm gerçekleştirdikleri veya sizi ilk kez duydukları andan, müşteri ve ömür boyu müşteriniz hâline gelip yıllarca sizinle kalmalarına kadar kusursuz bir deneyim yaşarlar. Çünkü ekipler ilk temas noktasından ve işletmenizi ilk duydukları andan, müşteriye dönüşüp müşteri yolculuğunu yaşamalarına kadar her şeyi dikkate almıştır.

Dolayısıyla burada iki fayda olduğunu düşünüyorum: İç ekipler arasındaki fayda ve müşteri açısından fayda. Sonuçta hepimiz müşteriler kazanmak ve gerçekten iyi bir müşteri deneyimi oluşturmak için buradayız. Evet, sanırım en büyük iki fayda bunlar.

Galen Low: Buna tamamen katılıyorum.

Bu devam eden müşteri odaklı devrimi izlemeyi seviyorum. Pek çok kişi “Bu eski haber, müşteri yolculuğu falan filan” diyor. Ancak bu şirketlerde giderek derinleşen iki şey var. Birincisi, müşterinin bilinç düzeyi.

Müşterilerin işe alım anını hatırlayacağını söylemen hoşuma gitti. Sonra ne oluyor? Pek çok B2B dijital ürün abonelik modeliyle çalışıyor. Tekrarlayan gelirden bahsediyoruz. Dolayısıyla elde tutma ile uğraşıyorsunuz. İnsanların kalmasını istiyorsunuz. Bu, gelir akışınız.

Bu nedenle elde tutma çalışması, iyi anlamda oldukça yüksek beklentileri olan bu bilinçli müşteriyle baştan sona devam etmeli. Güçlü ürünler geliştirebilmek istiyoruz ve onların sesi buna yardımcı oluyor. Ancak bu parçalanmışlığın organizasyonların yapısında hâlâ sürdüğünü görüyorsunuz.

Müşteri odaklı olduklarına inanabilirler. “Evet, müşteri odaklıyız” diyebilirler. Ancak bunu destekleyecek şekilde yapılandırılmamış olabilirler.

Jessica D'Amato Crosby: Az önce bahsettiğin şey ilginç. Bazı işletmeler bunu yapıyor ve aktif olarak uyguluyor, ancak hâlâ binlerce işletmenin bu şekilde çalışmaması beni şaşırtıyor.

Hâlâ departmanlarının içinde büyük ölçüde silo şeklinde çalışıyorlar ve hiç kimse iletişim kurmuyor. Böylece müşteri hizmetleri, ne satın aldığını anlamayan müşterilerle karşılaşıyor veya müşteriler aboneliklerinden memnun olmuyor ya da her ne olursa olsun başka bir sorun yaşıyor.

Bu, birçok işletmenin hâlâ karşılaştığı ve nasıl ele alacağını bilmediği bir sorun. Siloları gerçekten kaldırmaya, departmanlar arasında daha iyi bir ilişki kurmaya yönelik çalışmaya başlamak için kurum içindeki öncü kişilere ihtiyaç var. Çünkü her departman diğerini bilgilendiriyor. Örneğin yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi gerekiyor.

Ürün ekibinin müşteri başarısı ekibiyle konuşup bu yeni ürünü pazara sunarsak müşterilere nasıl hizmet vereceğimizi ele alması gerekiyor. Ürün ekibinin pazarlama ekibiyle, pazarlamanın bu yeni ürünün pazara giriş stratejisini nasıl anlatacağı konusunda konuşması gerekiyor. Pazarlama ve satış ekiplerinin de bu ürünü pazarlayacaksak nasıl satacağımızı konuşması gerekiyor.

Kime satıyoruz? Bunun için doğru kişi kim? Bu ürün gerçekten uygulanabilir mi? Departmanların birbirini nasıl destekleyip bilgilendirebileceğini ve tüm departmanlarla gerçekten güçlü bir geri bildirim döngüsü oluşturabileceğini, siloları kaldırmaya başladığınızda ekiplerin birbiriyle nasıl etkileşime girdiğini görmeye başlarsınız.

Galen Low: Buna bayıldım. Müşteri açısından her şeyin uyumlu hissettirmesi gerekiyor, ancak bunu yapmak için ekipler arasında uyum olması gerekir. Konuya “nasıl” sorusuyla girmeni gerçekten sevdim. Çünkü kuliste iklim krizinden bahsediyorduk. Herkes bunun çözmemiz gereken bir şey olduğunu biliyor, değil mi? Bunun gerçekleştiğine inanmadıkları için itiraz edenler dışında, kimse bunu çözmemiz gerektiğine karşı çıkmıyor.

Müşteri odaklılık konusunda da birçok kuruluş bunun ilke olarak doğru yaklaşım olduğunu düşünüyor. Bu sorunu nasıl çözeceğimiz ise bazı kuruluşlarda engel oluşturuyor. Bu ille de isteksizlikten değil, sadece nasıl başlanacağına dair farkındalık eksikliğinden kaynaklanıyor.

Jessica D'Amato Crosby: Evet. Özellikle kuruluş büyüdükçe bu, gerçekten büyük bir iş gibi görünebilir. Değişim yönetimi danışmanlarını ve operasyon danışmanlarını, doğru şekilde çalışmadıklarını bildiklerini ve işletmelerine nasıl odaklanmaları ya da işletmelerini nasıl yapılandırmaları gerektiğini anlamak istediklerini söylemeleri için bu nedenle işe alırlar.

Nasıl iletişim kurmalıyız? Çünkü kuruluşun büyüklüğüne ve ne kadar değişiklik gerektiğine bağlı olarak bu gerçekten büyük bir projedir. Küçük kuruluşlar için bunun bir kısmı diğer departmanlarla nasıl konuşabileceklerini, hangi süreçlerin belirli departmanlara dokunduğunu ve bu süreci nasıl anlayıp kolaylaştırabileceklerini belirlemek için ilgili departmanla nasıl çalışabileceklerini keşfetmek gibi küçük adımlar atmaktır.

Galen Low: Bunu değişim yönetimi konusuna taşımanı sevdim. Bazen dönüşüm gerçekleştirmek, yeniden yapılanmayı yönetmek veya organizasyon tasarımını değiştirmek için dış danışmanlar getirmemiz gerekiyor. Ancak “küçük adımlar neler?” yaklaşımını da seviyorum.

Müşterilerinle çalışırken başka kuruluşlarda bunu oldukça sık gördüğünü biliyorum. Ajansların ve ürün şirketlerinin etkili ekipler arası iş birliğinin gerçekleşmesini engelleyen en büyük kültürel bariyerlerden bazıları neler? Bu ekiplerin köprüler kurmak ve bu engelleri aşmak için küçük adımlar attığını nasıl görüyorsun?

Jessica D'Amato Crosby: Bence bunu öncelik hâline getirmeyen kuruluşlar en büyük engellerden biriyle karşılaşıyor. Bu iki şekilde başlayabilir. Başarılı olan birini gören biriyle başlayabilir. Bir kitap okumuştum, yazarların kim olduğunu hatırlayamıyorum. Chip ve başka biri olduğunu düşünüyorum. Projelerde veya kuruluşlarda “parlak noktalar”dan bahsediyorlardı.

Bu parlak noktalar gerçekten iyi giden ve insanların fark ettiği şeylerdir. Bunun, bazı değişiklikler için veya insanların yaptıkları küçük bir şeyin tüm kuruluş üzerindeki etkisini anlamaları için bir katalizör olabileceğini düşünüyorum. Bu ister bireysel katkı sağlayan biri düzeyinde ister liderlik perspektifinden gerçekleşebilir.

Liderlikte bir öncü kişiniz varsa “Hey, bunu neden konuşmuyoruz? Bunu konuşmalıyız. Burada duygusal bir durum yok. Bir iş sorunu var. Oturalım ve bu sorunun üstesinden gelmek için nasıl birlikte çalışabileceğimizi bulalım” diyebilirsiniz.

Çalıştığım birçok kuruluşta her zaman Girişimci Operasyon Sistemi olan EOS'u kullandık. Bu sistemde sevdiğim şeylerden biri sorunlar listesidir. Çünkü sizi yanlış giden şeyler hakkında konuşmaya ve bunları nasıl yazacağınızı anlamaya zorlar. Ayrıca bunun gerçekten bir sorun mu yoksa tek bir şey hakkında değiştirmemiz gereken bir durum mu olduğunu sormanızı sağlar.

Bu tür konuşmaların daha iyi iletişime, daha etkili iş birliğine ve departmanların kuruluş içinde uyumlu bir ekosistem oluşturmak üzere birlikte çalışmaya başlamasıyla bu siloların yine kaldırılmasına yardımcı olabileceğini düşünüyorum.

Galen Low: Parlak noktaların ikiliğini sevdim. “İyi olan neye benziyor?” Bazen bunu fazla düşünüyoruz. Sanki iyinin ve başarının nasıl göründüğünü anlatan büyük bir duvar resmi çizmemiz gerekiyormuş gibi davranıyoruz. Oysa doğru giden küçük şeyleri fark etmek ve sonra onları geriye doğru tasarlamak, bu kültürü oluşturmanın ve onu öncelik hâline getirmenin harika bir yolu.

“İşte insanlar bunun istediğimiz şey olduğu konusunda hemfikir. Müşterinin bizim hakkımızda bunu söylemesini istiyoruz. Bu referans veya ‘Vay canına, bu deneyim çok uyumluydu. Herkes neler olduğunu biliyor’ demesi ya da elde tutma oranımızın ve yeni kayıtların artması gibi.”

O hâlde bunların ne olduğunu bulalım. Bunun tersi olarak bizi geride tutan şeyler neler? Her seferinde bunu başaramamamıza katkıda bulunan sorunlar listesinde neler var? Her şeyin yalnızca parlak noktalardan oluşması gerekmiyor. Her şeyin parlak olmasını istiyoruz.

Noktaları bulmalı ve sonra her yeri parlak hâle getirmeliyiz. Bizi durduran ne? Bunu başarabileceğimizi biliyoruz, çünkü parlak noktalarımız var. Peki bu parlak noktaları her şeyi iyileştirecek bir şeye nasıl dönüştürebiliriz?

Jessica D'Amato Crosby: Evet. Bence bir başka kültürel engel de bazen bunun rahatsız edici olması. Bazen gerçeklikte bu, “Hayır, birlikte çalışma şeklimiz bu. Güçlü ilişkileri böyle kuruyoruz. Bağlantıyı böyle oluşturuyoruz” demekken birinden iyilik istiyormuşsunuz gibi hissettiriyor.

Bu nedenle, ikimizin de aynı hedef doğrultusunda çalıştığını bildiğimiz için birbirimize ulaşmak her birimiz açısından giderek daha kolay hâle geliyor. Günün sonunda hepimiz aynı şeyi yapıyoruz: başarılı bir işletmeye, başarılı bir departmana, gelir elde etmeye ve harika bir müşteri deneyimine ulaşmak için çalışıyoruz.

Galen Low: Buna bayıldım. Evet. Egoları bir kenara bırakmak gerekiyor. Bazen ortaya çıkabilecek en büyük engel, “Burası benim alanım, sen dışarıda kal” düşüncesidir. Herkesin birbirleriyle gerçekten konuşmayı bir öncelik hâline getirmeye istekli olması gerekir.

Bu bana bazı ekipleri ve kullandıkları araçların ne kadar silo hâlinde olduklarını yansıttığını hatırlatıyor. “Diğer ekibin JIRA'sındaki görevi alıp burada Asana'ya koyuyoruz, çünkü biz JIRA değil Asana kullanıyoruz” diyorlar. Bu muhtemelen yaygın ve sorun teşkil etmeyen bir örnek, ancak yapılan işin oldukça silo hâlinde olduğunu yansıtan araç yapılarının bulunduğunu gösteriyor.

HubSpot gibi platformlarla çalışıyorsun ve başka pazarlama teknolojisi platformlarına da dokunuyorsundur. Müşteri ilişkileri yönetimi sistemleri, hepsi bir arada pazarlama veya pazarlama teknolojisi platformları gibi araçlar, insanların ve diğer ekiplerin birlikte çalışmasını nasıl mümkün kılıyor ve destekliyor?

Jessica D'Amato Crosby: Çok haklısın. Teknoloji bu konuda büyük bir rol oynuyor. HubSpot hakkında her zaman sevdiğim şeylerden biri, bu siloların bazılarını kaldırmaya yardımcı olmak için tasarlanmış olması. HubSpot bana bunu söylemem için para ödemedi, söz veriyorum. Bu nedenle bir açıklama yapayım.

Sponsorlu değil, ancak iş birliğine açığız.

Galen Low: HubSpot, bizi arayın.

Jessica D'Amato Crosby: Şaka yapıyorum. HubSpot'u bu kadar sevmemin nedeni tüm verilerinizin tek bir yerde olması. Elbette HubSpot ile entegre ettiğiniz ek araçlar olacaktır.

Ancak entegrasyona bu kadar uygun olması sayesinde başka bir departmanda çalışan ekip üyelerini birbirine bağlamanıza ve HubSpot veya Salesforce gibi bir sistemle uyum içinde çalışmaya devam eden iş akışları kurmanıza olanak tanıdığını düşünüyorum. Bu da birleşik bir çalışma alanı oluşturuyor.

Çünkü haklısın, insanlar diğer sistemle konuşmayan bir sistemde çalışıyorsa, örneğin müşteri hizmetleri sistemi pazarlama ile konuşmuyorsa, satış HubSpot'ta ve müşteri başarısı tamamen farklı bir araçta çalışıyorsa, anlaşmanın kazanılıp müşteriye dönüştüğünde ne olduğunu birbirine bağlayan bir köprü kurmadığımızda satış ve pazarlamadan müşteri başarısına geçişte müşterilerimizin ve iç ekiplerimizin yaşadığı deneyimde bir boşluk oluşur.

Bu da muhtemelen iletişim boşluklarına, müşterinin tarafında hayal kırıklıklarına veya sadece düzenli olmayan bir iletişime istemeden yol açar. Bu yüzden bunun diğer tarafının da teknolojiyi nasıl birbirine bağladığımız olduğunu düşünüyorum.

Son birkaç yılda bu rol giderek daha fazla ortaya çıkmaya başladı: Gelir Operasyonları rolü. Bu kişi köprülerin kurulmasına yardımcı oluyor. Bağlantılı teknoloji hakkında bütün gün konuşabiliriz, ancak birinin bunları birbirine bağlaması, bir sistemden ne aktığını ve diğerine ne girdiğini anlamlandırması gerekir.

Gelir Operasyonları rolü, çoğunlukla satış açısından gerçekten önemli hâle geliyor. Ancak bu kişinin şunu da anlaması gerekiyor: Entegre sistemlerimiz varsa bunları nasıl kullanıyoruz? Pazarlamaya nasıl veri sağlıyor? Satışa nasıl veri sağlıyor? Sonra müşteri başarısına nasıl aktarılıyor? Satış ve pazarlamaya aktardığımız veriler eksiksiz mi?

Bu verilerin bütünlüğü ne durumda? Bu veri bütünlüğünü müşteri başarısına kadar nasıl taşıyacağız? Yani teknoloji hakkında bütün gün konuşabiliriz, ancak platformların entegrasyonunu ve bağlantısını ve verilerin kullanılma biçimini desteklemeye yardımcı olacak birinin de bulunması gerekir.

Galen Low: Söylediğin gibi, bu Gelir Operasyonları rolüne sahip olmak giderek yaygınlaşıyor. Bu kişi, tüm yapıyı denetleyen köprü kurucu. Kuruluşların müşteri yolculuğu etrafında yeniden yapılandığı uç örnekler olduğunu düşünüyorum. Kanada hava yolu şirketi WestJet'in buna bir örnek olduğunu sanıyorum.

Bölümünüz artık biletleme gibi bir şey değil, yolculuğun bir aşaması gibi bir şey oluyor. Her aşama için sahipler atanıyor. Bunların tümünü aynen aktarmayın; bana anlatılan hikâye bu şekildeydi. Fikri seviyorum, ancak aynı zamanda çok dramatik. Organizasyon şemamızı sıfırdan oluşturmak için dışarıdan değişim danışmanları getirmemiz gerekiyor. Her şeyi çöpe atalım, artık kimsenin unvanı olmasın ve yeniden oluşturalım.

Bu kesinlikle bir işletme sahibi olarak uzun süre erteleyeceğim büyük bir girişim olurdu. Bunun yerine yeni bir rol oluşturmak gibi bir şey var. Evet, iş tanımını oluşturmanız gerekir. Evet, tüm raporlama hatlarının nasıl çalışacağını belirlemeniz gerekir. Ancak bu tür bir köprü kurucuya sahip olmak ve bütün resmi gören birinin değerini anlamak daha kolaydır.

Jessica D'Amato Crosby: Bu rolde oturan kişi için asıl mesele şu: İşletmenin nasıl çalıştığına dair gerçekten derin bir anlayışa sahip olması gerekir.

Bu köprüleri kurabilmeli ve her departmana “Bu verileri çekiyoruz veya bu uygulamaları X, Y ve Z'yi yapmak amacıyla birbirine bağlıyoruz. Çıktı A, B ve C olmalı” diyebilmelidir. Bu deneyime sahip olmayan veya bunları gerçekten birbirine bağlayamayan ve aynı zamanda tüm bunları gelire ve gelir performansınızı nasıl takip ettiğinize bağlayamayan birinin başarılı olması muhtemelen mümkün olmayacaktır.

Vay canına, bu çok sert gelecek ama muhtemelen başarılı olamayacak.

Galen Low: Sert ama doğru, değil mi?

Bizim açımızdan ilginç olan şu: Bunu bu noktaya getirmeyi düşünmüyordum, ancak dijital proje yönetimi perspektifini konuşmaya söz vermiştim. Sonra fark ettim ki topluluğumdaki insanların yürüttüğü çok yaygın bir dijital proje, müşteri ilişkileri yönetimi sistemi uygulamaları.

Bu tür bir uygulamada hangi paydaşların yer alması gerektiğini anlamak ve farkında olmak çok önemli. Bu yalnızca bir müşteri ilişkileri yönetimi sistemi değil; araç açısından bir köprü kurma mekanizması. İdeal bir dünyada birincil paydaşınız bu Gelir Operasyonları çalışanı olur. Her şeyin nasıl birbirine bağlanması gerektiğini bilir, sisteme dokunması gereken tüm farklı paydaşları anlar ve eğitimin nasıl yapılması gerektiğini belirleyebilir. Eğitim, bir şekilde her zaman atlanan şeydir.

Bir dakika, uygulamayı başlatıyoruz ama müşteri başarısı ekibi çözümü henüz görmedi bile. “Ne demek istiyorsun?” dersiniz. Bu nedenle, ister böyle bir uygulamayı gerçekleştiren bir proje yöneticisi olun ister bu ekiplerle paydaş olarak etkileşimde bulunun, büyük resmi anlayan ve bunu savunan birinin olmasının önemi bir kez daha ortaya çıkıyor.

Jessica D'Amato Crosby: Birlikte çalıştığım en iyi proje yöneticilerinden bazıları bu anlayışa sahipti. Belki işletme düzeyinde değildi, ancak yalnızca bir hizmet teklifinin ötesini anlıyorlardı. Bunun işletme veya belirli bir departman üzerindeki etkisini kavrıyor ve müşterinin tarafındaki paydaşlarla ajans projesiyse ajans tarafındaki paydaşlar arasında bağlantı kurabiliyorlardı.

Doğru şeyleri doğru zamanda isteyerek işi etkili biçimde ilerletebiliyorlardı, çünkü konuyu çok iyi biliyorlardı. Yine, sadece bir görev listesinden ilerlemek yerine o şeyin ne olduğunu ve nihayetinde neyi gerçekleştirmeye çalıştığını biraz daha geniş bir perspektiften görüyorlardı.

Galen Low: Kesinlikle. Buna bayıldım.

Aslında buradan devam edelim. Gelir Operasyonları liderinden bahsediyoruz ve “İdeal bir dünyada birincil paydaşınız o olur, işiniz kolaylaşır” diyorum. Peki bu rol yoksa ne olacak? Bir proje yöneticisisiniz ve büyük resmi görmeye çalışıyorsunuz, ancak bu alan sizin için yeni.

Puzzle'ın tüm parçalarını bir araya getirmenize yardımcı olan kimse yok. Dijital proje yöneticilerinin neleri düşünmesi gerekir? Her ekip farklı bir şey söylüyor, birlikte çalışmıyor ve uyumlu bir çözüm ortaya koyacak uyuma sahip değilse, projenin gerçekleşmesi ve başarılı biçimde değer sunması için hangi zihniyete sahip olmaları gerekir?

Böyle bir durumda bir proje yöneticisine ne önerirsin?

Jessica D'Amato Crosby: Bu iyi bir soru. Köprü olun derdim. Bunu hayal etmeye çalıştığımda proje yöneticilerini Ted Lasso'nun soyunma odasında görüyorum. Kapının üzerinde bir tabela var ve sanırım “köprü ol” yazıyor. Dizinin kendisinde tam olarak ne yazdığını hatırlayamıyorum.

Herkes o tabelaya vurup sahaya çıkıyor. Benim tavsiyem bu olurdu. Proje yöneticilerinin işletmeye dair gerçekten benzersiz bir bakış açısı olduğunu düşünüyorum. Projeye dahil olan tüm paydaşlarla etkileşim kuruyorlar. Oysa bir metin yazarı her zaman müşteri yöneticisiyle veya müşteriyle iletişim kurmayabilir.

Bu nedenle bir proje yöneticisi olarak sorumluluğumuzun, bu kişinin görevi tamamlamak için ihtiyaç duyabileceği tüm bilgileri nasıl sağlayacağımızı düşünmek olduğunu düşünüyorum. Böylece ileri geri iletişimi, karışıklığı ortadan kaldırabilir veya sorunsuz şekilde çalıştığımızdan emin olabiliriz.

Departmanlar arasında ilişkiler kurarken de aynı şey geçerli. Başka bir departmanın direktörüne ulaşın, 30 dakika ayırın ve hizmet teklifleri, ürünlerin nasıl fikir aşamasından geliştirmeye geçtiği veya konuşmanın her neyi kapsadığı konusunda hangi sorunları yaşadıklarını sorun.

Her departmanın neler yaşadığını anlamak için zaman ayırın. Böylece gelen ve uygulamaya çalıştığımız belirli projeleri veya hizmetleri daha iyi önceliklendirebilirsiniz. Bu sizi daha iyi bir iletişimci yapar. Farklı insanlara ulaşmanın ve belirli şeyleri istemenin yarattığı rahatsızlık da zamanla azalır.

Belki o küçük rahatsızlık her zaman olacaktır, ancak sonunda geliştiricilere, metin yazarlarına, operasyonlara ve satış ekibine nasıl ulaşacağını bilen, kurum içinde bu rolü savunan kişi hâline gelirsiniz. Bu departmanlar arasındaki köprü olun ve siloları kaldırın.

Galen Low: Buna “etkileşim ayrıcalığı” demeyi seviyorum. Söylediğin gibi her rol bu insanların tümüyle konuşma fırsatına sahip değil. Bazı dinleyicilerin ve ağımdaki bazı kişilerin ilk tepkisi “Evet ama bu benim alanım değil. Bu, kendi alanımın çok dışına çıkmam olur” şeklinde olabilir.

Daha önce bahsettiğin büyük resme dair bakış açısı, yani misyonun ne olduğunu anlama, değerin kaynağının olduğu yer. Sırf planlamadığınız hâlde biriyle konuşmak için 30 dakika harcadığınızdan değil; bu konuşmayı yapıp anlayışınızı geliştirerek sunduğunuz değeri 10, 20 hatta 100 kat artırmış olabilirsiniz.

Jessica D'Amato Crosby: Kesinlikle. Bunlar parlak noktalardır. Birisiyle 30 dakika geçirmek ve ilişki kurmak çok işe yarayabilir.

İnsanlar sizin bu tür bir girişimde bulunduğunuzu veya bu tür ilişkiler kurduğunuzu gördüklerinde “Vay canına, ben de bunu yapacağım. Diğer departmanlarla gerçekten etkili iletişim kurmak ve iyi ilişkiler geliştirmek istiyorum” derler. Bu da başkalarının belirli durumlara, konuşmalara veya ilişkilere yaklaşma biçimlerinde birçok farklı şekilde bir domino etkisi yaratabilir.

Bunu o parlak noktaya bağlarsak, bunun gibi küçük şeyler çok işe yarar.

Galen Low: Bunu sevdim.

Aklımda sizi biraz zorlamak ve örnek olarak iyinin nasıl görünebileceğini anlatmanızı istemek vardı. Dijital pazarlama ekibi, satış ekibi, müşteri başarısı ekibi ve yol boyunca diğer ekiplerin tümünün birlikte çalıştığı bir durumda, ideal dünyada üst düzey süreç nasıl görünürdü? Müşteriyi bu yolculuk boyunca desteklemek için şirket içinde nasıl bir deneyim yaşanırdı?

Jessica D'Amato Crosby: Harika bir soru. Büyük ölçüde birlikte çalıştığımız SaaS şirketindeki görevimde, pazarlama açısından dokunduğumuz her şey için birlikte çalıştığım pazarlama yöneticisiyle oturup “Tamam, bunu yapmayı düşünüyoruz. Ancak bu kimi etkiler? Satışa ihtiyacımız var mı? Müşteri hizmetlerine ihtiyacımız var mı? Müşteri başarısı ekibimizle konuşmalı mıyız?” derdik.

Örneğin müşterilerle görüşmeler yapardık. Müşteriyi görmek için uçakla gider veya bir görüntülü görüşmeye katılırdık. Ancak satış ekibinden de bilgi almak isterdik. İyi bir satış deneyimi yaşamışlar mıydı? Hakkımızda olumlu konuşacak kişiler miydi? Müşteri başarısı deneyimleri nasıldı? Platformda başarılı oluyorlar mıydı? Platformdan memnunlar mıydı? Müşteri başarısı ekibimizle iyi ilişkiler kuruyorlar mıydı?

Sonra birkaç iç paydaşa daha danışıp bu müşterinin uygun olup olmadığını ve bu müşteri görüşmesine devam edip etmememiz gerektiğini sorardık. Bu çok temel bir örnek, ancak tek bir girişim için düşündüğümüz tüm departmanları ve bunun onları nasıl etkileyebileceğini göstermeye yardımcı oluyor.

Çünkü günün sonunda satış deneyimi kötü olan, müşteri başarısı açısından iyi bir dönem geçirmeyen ve faturalandırma veya benzeri konularda sorunlar yaşayan bir müşteriyi seçersek, diğer departmanlarla bağlantı kurup ilişki geliştirerek yalnızca ne yapmaya çalıştığımızı değil, değeri ve müşteri hikâyesi açısından ne aradığımızı anlamalarını sağlamak için gereken özeni göstermemiş oluruz. Bu da bizim için utanç verici olur.

Çoğu zaman bu iletişimi kurduğumuzda diğer kişi veya diğer departman heyecanlanırdı. “Aman Tanrım, bu müşteri için tam olarak bunu yaptık. Bundan bahsediyorduk. Sizinle konuşmayı çok isterler” derlerdi. Böylece onları sürece dahil eder ve heyecanlandırırdık.

Müşteri görüşmeleri veya hizmet teklifleri gibi bir girişimin kalitesi, daha önce söylediğin gibi 10, 50 veya 100 kat artardı. Bu çarpanın ne olduğu önemli değil.

Galen Low: Bunun risk yönetimiyle başlamasını gerçekten sevdim. “İyi bir deneyim yaşamamış biriyle konuşursak ne olur?” Bu çok sağlam ve yerinde bir mantık. Sonra, elbette satış ekibinde “Bu kişiyle konuşmalısınız, harika bir deneyim yaşadı ve bizi çok seviyor” diyen insanlar olduğu için, paylaşma isteğine dair bir coşkuya dönüşüyor.

Müşteri başarısı ekibi de “Evet, işte bir başarı hikâyesi. Bu kişi beş yıldır bizimle. Tek başına müşteri yaşam boyu değerimizi artırıyor. Bu kişilerle konuşun” demek istiyor. Sonra bunları bir araya getiriyorsunuz. Herkes bu süreçten etkilenebileceği için sürece dahil edilmiş oluyor ve hikâyeyi bir yolculuk olarak anlatabildikleri için kendilerini daha bütünleşmiş hissediyorlar.

Bu ekstra adımlar demek. Muhtemelen daha yavaş hissettiriyor. Özellikle bir SaaS şirketi için başlangıçta şimşek hızıyla ilerlersiniz, sonra büyüdükçe yavaşlar ve işler biraz ağırlaşır. Ancak değeri ifade etme biçimini seviyorum. Aslında doğru olan ağırlık bu.

Jessica D'Amato Crosby: Bu projelerden veya hizmet tekliflerinden bazılarını gerçekten yayımladığınızda, şirket içindeki kutlama da tamamen farklı olur. Bir şeyi tek başınıza sahiplenip başka kimseyi dahil etmediğiniz veya diğer departmanları ve nasıl etkilenebileceklerini dikkate almadığınız zamana kıyasla herkes birlikte kutlayabilir.

Yine ilişkilerinizi ilerletmiş olursunuz.

Galen Low: Buna bayıldım. Parlak nokta dedikleri bu, değil mi?

Jessica D'Amato Crosby: Evet.

Galen Low: Biraz uyumlu bir kutlama. Herkes kutlayabiliyor. Bu tek bir ekibin başarısı değil, herkesin başarısı. Buna bayıldım.

Benden son bir soru. Bir arkadaşım için soruyorum. Ben dijital pazarlama çalışanı değilim. Hatta zar zor ürün çalışanı sayılırım. Ancak dijital proje yöneticisi olan, bu SaaS modelinde biraz yeni olan, dijital pazarlama, satış, müşteri başarısı ve potansiyel olarak Gelir Operasyonları ekipleriyle çalışma fikrine yeni başlayan dinleyiciler için bu konuda nasıl daha fazla bilgi edinebilirler? Bu ekiplerin nasıl birlikte çalıştığı konusunda öğrenmeleri ve anlamaları gereken önemli şeyler neler?

Jessica D'Amato Crosby: Bir sünger olun derim. İster HubSpot ister Salesforce ister akademiler sunan diğer araçlardan birini kullanıyor olun, yararlanabileceğiniz çok sayıda materyal ve kaynak var. Bu akademilerde role özgü alabileceğiniz kurslar bulunuyor.

Ancak en büyük öğrenmenin bir sünger gibi davranmaktan, diğer insanlarla konuşmaktan ve diğer departman yöneticileriyle iletişim kurup nasıl çalıştıklarını anlamaktan geldiğini düşünüyorum.

Kariyerinizde ilerledikçe ve bir sonraki adımı atıp hangi rolle karşılaşırsanız karşılaşın, bu yaklaşım puzzle parçalarını birbirine bağlamanıza ve yerli yerine oturtmanıza yardımcı olacaktır.

Galen Low: Buna bayıldım. İşiniz bir kontrol listesini tamamlamak değil. İşiniz köprü olmaktır.

Jessica D'Amato Crosby: Evet.

Galen Low: Üzerine vurabileceğimiz bir pankart hazırlayalım.

Jessica D'Amato Crosby: Hepsini bir arada tutun.

Galen Low: Jess, bugün zaman ayırıp benimle konuştuğun için çok teşekkürler. Seninle sohbet etmek her zaman çok eğlenceli.

Jessica D'Amato Crosby: Benim için de öyle. Teşekkürler Galen. Beni programa davet ettiğin için minnettarım.

Galen Low: Pekâlâ arkadaşlar, işte böyle. Her zaman olduğu gibi, aynı düşünceleri paylaşan binden fazla proje yönetimi öncüsüyle sohbete katılmak isterseniz topluluğumuza katılın. Daha fazla bilgi edinmek için thedigitalprojectmanager.com/membership adresine gidin. Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın.

Bir sonraki sefere kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.