İlk Direktör Seviyesindeki Ajans Rolümü Üstlenmeden Önce Bilseydim Keşke Dediğim Şeyler

Transkriptini Okuyun:

Podcast'lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Merhaba arkadaşlar, yayınımızı dinlediğiniz için teşekkürler. Ben The Digital Project Manager'dan Galen Low. Dijital profesyonellerden oluşan bir topluluğuz ve misyonumuz, dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırabilmek için birbirimizin becerilerini geliştirmesine, özgüven kazanmasına ve bağlantılar kurmasına yardımcı olmak. Bunun hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz thedigitalprojectmanager.com/membership. adresine göz atın.

Bugün bir ajansta direktör seviyesindeki bir role geçiş yapmaktan ve biraz da "bir liderlik rolünü üstlenmeden önce bilseydim keşke dediğim şeyler" konusundan bahsediyoruz. Bugün, birden fazla direktör seviyesindeki ajans rolüne uzanan kendi yolculuğunu paylaşmak üzere konuğum Jessica D'Amato Crosby. Kendisi Vye'da Dijital Pazarlama Direktörü, deneyimli bir ajans operasyonları uzmanı ve gizli saklı olmayan bir köpek aşığı.

Jess, bugün bana katıldığın için teşekkürler.

Jessica D'Amato Crosby: Beni davet ettiğin için teşekkürler Galen. Kesinlikle gizli saklı değil ve belki ortaya çıkabilirler. Kim bilir? Kendilerini belli edebilirler.

Galen Low: Evet. Yeşil odada Jess'e şunu söylüyordum: Google Podcast artık yok. Yayınları YouTube'a aktarıyorlar ve yalnızca sabit bir görüntüden oluşan bu YouTube videolarını oluşturuyorlar.

Biz de "tamam, sanırım artık görüntülü podcast yapma fırsatımız var" dedik. Sonra da senin tarafında başrolde sevimli köpekler olacaktı.

Bir gün. Köpek yayınları. Hadi başlayalım.

Kariyerinin büyük bölümünde pazarlama ve pazarlama ajansları dünyasında çalıştın ve bu süreçte pek çok farklı rol üstlendin. Acaba bizi bu rollerden bazıları ve bunların bir sonrakilere nasıl yol açtığı konusunda kısaca bir yolculuğa çıkarabilir misin?

Jessica D'Amato Crosby: Evet, kesinlikle. Söylediğin gibi kariyerim boyunca birkaç ajansla çalıştım ve bireysel katkı sağlayan bir çalışan olarak başladım. Ücretli medya ve diğer pek çok işin ayrıntılarıyla uğraşıyordum; daha sonra geçtiğim bir sonraki ajansta daha genel kapsamlı bir pazarlama rolüne geçtim.

Oradan itibaren rolümde gelişmeye devam ederek direktör seviyesinde bir role yükseldim. Daha sonra biraz şirket içi bir role geçtim. Sonra da görünüşe göre ajans hayatından uzak kalamıyorum; yeniden ajans hayatına döndüm ve şu anda bulunduğum rolde kendimi buldum. Beni yönlendiren şeylerin büyük bir kısmı iş dünyasına, operasyon işlevlerine, pazarlamaya ve fırsatlara duyduğum tutkuydu.

Son ajansımda daha fazla liderlik sorumluluğu üstlenme fırsatları ortaya çıktı ve ben de elbette bu fırsattan yararlandım. Bunun ne anlama geldiği, üzerinde çalışabileceğim farklı proje türleri ve ajansta nasıl işlev göstereceğim konusunda heyecanlıydım. Sanırım buradan itibaren kariyerimi bugüne kadar asıl geliştiren şey ağımı güçlendirmek oldu.

Gerçekten harika bağlantılar kurdum. Çok sayıda olağanüstü insanla tanıştım ve bugün bulunduğum yere gelmeme yardımcı olan pek çok harika ilişki kurabildim.

Galen Low: Seninle birlikte kaydettiğimiz son podcast bölümünde meraktan bahsediyorduk. Hikâyene bunun da işlendiği dikkatimi çekiyor. Bu rollerde gözlerini kapatıp yalnızca işini yapabilirdin. Ama kendine engel olamadın; meraklıydın, tüm bu ekiplerin ne yaptığını öğrenmek istiyordun, operasyonlara ve her şeyin gerçekte nasıl bir araya geldiğine, hatta işin kendisine tutkuyla bağlıydın.

Ajans operasyonlarıyla da açıkça ilgileniyorsun. Evet, biliyorum. Seni sürekli geri çeken o pençe, değil mi? Ajanstan çıkmaya çalışıyorsun ve birdenbire kendini yine orada buluyorsun. Tıpkı John Wick'in tekrar tekrar yaşadığı gibi. Etrafına bakıp merak etmek ve büyük resmi kavramak fikrini seviyorum.

Bence birçok ajansta insanların kariyer basamaklarını tırmanma arzusu var. Ayrıca insanların liderlik rollerini üstlenmesine kesinlikle ihtiyaç duyuluyor. Sonra da arada şu boşluk oluşuyor: Bu bireysel katkı sağlayan çalışanı nasıl lidere dönüştüreceğiz? Bence bunun büyük bir kısmı o meraktan kaynaklanıyor.

Jessica D'Amato Crosby: Evet. Bazen fırsat da kendiliğinden ortaya çıkmıyor. Bazen kendinizi bunun içinde tesadüfen buluyorsunuz ya da şöyle diyorsunuz: "Ajansımız için gerçekten harika olacağını düşündüğüm şu şey var. Bunu takip etmeyi çok isterim. Bir pilot uygulama yapmayı çok isterim. Bu konu hakkında biraz daha bilgi edinmek ve bir ajans olarak yaptıklarımıza nasıl eklenebileceğini ya da ajansımızı nasıl büyütmeye devam edebileceğini anlamak isterim."

Galen Low: İlk direktör seviyesindeki rolün neydi? Peşinden mi koştun? Sana mı verildi? Yoksa başka bir şey mi oldu?

Jessica D'Amato Crosby: Sanırım her şeyden çok kendimi bu role dahil ettim. O zamanlar bana karşı bu kadar sabırlı oldukları için ekibimi gerçekten takdir ediyorum; çünkü onlar "tamam, bu işi yapabilirsin" diyorlardı. Her neyse, eminim herkesi çok rahatsız etmişimdir ama gerçekten inanılmaz destekleyici bir ekibim vardı.

Gördüğüm şeyin fırsatlar ve konuşmalar olduğunu düşünüyorum. Günlük çalışırken sürekli şöyle şeyler oluyordu: "Hey, bunu daha iyi yapabiliriz" ya da "Bunu farklı bir şekilde yapabiliriz" veya "Belki bu şekilde düşünürsek bize X kadar zaman ya da harcanan X kadar para kazandırabilir."

Bu yüzden söylediğim gibi bir sünger gibi davranıyor, gözlemliyor ve bu fırsatı üstlenip üstlenemeyeceğimi ya da birinin bir şey yapmasını izleyip izleyemeyeceğimi soruyordum. Nasıl gelişebileceğim ve daha fazlasını nasıl anlayabileceğim konusunda gerçekten proaktiftim. Bu da sonunda beni ilk direktör seviyesindeki rolüme götürdü. O dönemde sistemler ve daha iyi işleyiş için süreçler konusunda oldukça tutkuluydum ve bu durum beni operasyonlar ve pazarlama yolunda ilerletmeye devam etti.

Galen Low: Bu hikâyenin pragmatik yönünü seviyorum; çünkü bazen terfi almadan önce bir sonraki işini yapmaktan bahsediyoruz. Ancak bu, birçok kişi için çok belirsiz ve faydasız bir tavsiye olabiliyor. "Daha önce yapmadığım bir işi yapıp yapmadığımı nasıl bilebilirim?" diyorlar.

Bunun bir de diğer tarafı var: İnsanlar fikirleri olduğunu ama bunu herkese söylemek için terfi almayı bekleyeceklerini düşünüyor. Senin de söylediğin gibi, bu fırsatlar bazen insanlara sunulmuyor. Bazen de mevcut olmuyor. Bu sırada sen de bütün bu fikirleri içinde biriktirerek bekliyorsun.

Sonra terfi aldığında bunları hayata geçireceksin. Yoksa sen, çalışma ve işimizi yürütme biçimimizi, işimizi birlikte yapma şeklimizi ve şirketimizi işletme yöntemimizi optimize etmenin daha iyi yolları olduğuna gerçekten inanan ve bunları yaptığını görünür kılan biri misin? Evet, kendini ortaya koyuyorsun ama aslında daha fazla değer sunuyor ve biraz risk alıyorsun.

Herkesin hırslı çalışma arkadaşları konusunda aşırı heyecanlanmayacağını biliyorum. Oraya geleceğiz; ama bence burada şöyle bir düşünce de var: "Bu rol için iyi bir aday kim olurdu?" Birinin kendini ortaya koyduğunu görüyorsanız onu destekleyin ya da en azından tolere edin.

Jessica D'Amato Crosby: Evet. Evet, sadece gülümseyip başınızı sallayın ve "Tamam, sence kim?" deyin. Hayır, bence diğer konu da şu: Bu işe tutkuyla bağlı olup olmadığımı bilmiyorum ama operasyon direktörü olduğum ajansta, büyümemizin tek yolunun CEO'nun üzerinden bazı işleri alarak satışa ya da odaklanması gereken diğer şeylere yoğunlaşmasını sağlamak olduğunu düşünüyordum. Biz de o işleri alıp ekibin geri kalanına dağıtmalıydık.

Bu nedenle nasıl büyüyeceğimize dair oldukça güçlü bir fikrim vardı. "Bu işi yapacaksak X, Y ve Z'yi yapmamız gerekiyor. Müşteri yönetimini CEO'nun üzerinden almalıyız, insan kaynakları işlerini CEO'nun üzerinden almalıyız, bunları yapmalıyız" diyordum. Böylece daha fazla satış yapabilir, daha fazla gelir elde edebilir, bir ekip kurabilir ve kesinlikle doldurmamız gereken boşlukları ya da rolleri üstlenecek ekip üyelerini işe alabilirdik.

Bu yüzden belki her şeyden çok biraz sinir bozucuydum ama sürekli "Bunu yapacaksak böyle yapmalıyız" diyerek bastırdım. "Bunu düşünmeye devam et" ya da "Bunu değerlendirdin mi?" dedim. Sanırım o dönemde kendimi bir şekilde direktör rolünde bulmamın nedeni de buydu.

Galen Low: Aslında bu, insanlar için farklı, hatta alışılmadık bulduğum bir bakış açısı. Çünkü organizasyon şemasında aşağıya baktığınızda, iyi bir lider olarak güçlü ve zayıf yönleri belirleyip bunlara göre düzenlemeler yapar ve ihtiyaç duyulan yerde destek sağlarsınız.

Ama organizasyon şemasında yukarıya baktığınızda, insanların liderlerinin de güçlü ve zayıf yönleri olduğunu fark etmesi her zaman mümkün olmuyor. CEO'nun da güçlü ve zayıf yönleri var. Evet, organizasyon şemasının en tepesindeler. Ancak en büyük farkı yarattıkları alan konferanslarda konuşmak, ilişki kurmak ve satış yapmak için şehir şehir dolaşmaksa, belki sevmedikleri ya da iyi olmadıkları diğer tüm işleri onlara yaptırmayın.

Bütün bunları nasıl çalışır hâle getirebiliriz? Bence bu, temelde direktör seviyesindeki bir rolde bile o noktaya ulaşmak için gerçekten ilginç ve önemli bir bakış açısı. Organizasyon şemasına bağlı olarak üst-orta yönetim olabilir. Yine de hem size bağlı çalışanlara hem de sizin bağlı olduğunuz kişilere bakabilecek bir perspektife sahip olmanız gerekiyor.

Jessica D'Amato Crosby: Kesinlikle. Tamamen katılıyorum.

Galen Low: O büyük işi üstlendiğinde neler olduğunu anlatır mısın? Direktör seviyesinde bir rol üstlendin. Bu rolün seni şaşırtan ya da üstlenmeye hazırlıksız hissettiğin kısmı neydi? Sahtekârlık sendromunun temel kaynağı neydi?

Jessica D'Amato Crosby: Tanrım, sahtekârlık sendromumun temel kaynağının muhtemelen her şey olduğunu söylemeliyim.

Her şeyde hemen kendimi yetersiz hissediyordum. Bence bunun büyük bir kısmı, o roldeki ilk yılınızda o rolde bulunma konusunda kendinize güven kazanmaya çalışmanız. "Beni bu role bir nedenle getirdiler. O nedene ve benim için sahip oldukları vizyona inanmam gerekiyor" demeniz gerekiyor.

Bence bu, sahtekârlık sendromunu aşmanın kesinlikle bir parçasıydı. Ayrıca dinleyen ya da bir odada bulunan herkesin elini kaldırıp "Sahtekârlık sendromuyla sonsuza kadar mücadele ediyorum" diyeceğini düşünüyorum.

Galen Low: Evet. Her zaman yolcu koltuğunda oturuyor, değil mi?

Jessica D'Amato Crosby: Evet, kesinlikle öyle. Farkına varmadığım şey, bu yeni rolü üstlenmiş olmama rağmen hâlâ eski işimi yapıyor olmamdı.

Bunun bir yanlış anlama olduğunu düşünüyorum. Birçoğumuz insanların terfi aldığını ya da yeni unvanlar elde ettiğini görüyor ve "Bu kişi tamamen farklı bir şey yapıyor. Artık o işi yapmıyor" diye düşünüyoruz. Oysa aslında hayır. Büyük olasılıkla eski rolünüzü hâlâ yürütüyor, bunun üzerine yeni rolünüzü, ayrıca başka projeleri ya da görevleri dengeliyorsunuz.

Bu yüzden düşünce biçimimi değiştirmem ve belki başka ekip üyelerinin yapabileceği işleri nasıl devretmeye başlayabileceğimi ya da ekip üyelerinin üstlenmekten heyecan duyduğu ve benim de rehber olarak destek olabileceğim projeleri nasıl paylaşabileceğimi anlamam gerekti. Onları A noktasından B noktasına götürmelerine yardımcı olabilirdim ama işi tamamen onlar sahiplenirdi. Bu, liderliğe adım atmanın ya da daha fazla sorumluluk üstlenmenin nasıl bir şey olduğunu deneyimlemeleri için neredeyse bir fırsattı.

Hazırlıksız olduğum kısım, düşünce yapımı nasıl değiştireceğimi anlamaktı. Sonra, yönlendirilmek yerine biraz daha bağımsız çalışmam gerekti. Özellikle daha küçük bir ajansta rol tamamen yeni olabilir. Bu nedenle ne yapmanız ya da yapmamanız gerektiğine dair bir kılavuz bulunmayabilir.

İlerledikçe öğreniyorsunuz. Bu nedenle bağımsız çalışabilme konusunda rahat olmak, bazen başarısız olabileceğinizi ve doğru şeyi yapmadığınızı hissedebileceğinizi kabul etmek gerekiyor. Ayrıca başkalarından yardım istemeli ve "Neye öncelik vermemiz gerektiğini anlamama yardım edin; doğru yolda olduğumdan emin olmak istiyorum" diyebilmelisiniz.

Bu role adım atmanın ve farkına varmadığınız ya da hesaba katmanız gereken çok daha fazla şey olduğunu anlamanın beraberinde getirdiği pek çok şey var. Değişmesi gereken düşünce biçimleri var. Seninle, kendi projelerinizden vazgeçmek ve "Bunu artık tek başıma yapamam. Bu sürece birini nasıl dahil edebiliriz?" demek konusunda konuştuğumuzu hatırlıyorum.

Bu soruya vereceğim yanıtı listelemeye devam edersem 45 dakika daha konuşabiliriz ama kendimi durduracağım.

Galen Low: Jess'in kitabı.

Jessica D'Amato Crosby: Evet.

Galen Low: Hayır, ama dürüst olmak gerekirse büyük işi, yani terfiyi almakla ilgili pek çok efsaneyi çürüttün. Her şeyden önce terfi, zamanda gerçekleşen tek ve tek boyutlu bir nokta değil. Bir geçiş süreci. Yeni işe geçmeden önce bir sonraki işi yapıyorsun ve yeni işe geçerken eski işini de yapıyorsun. Bu, bir gün bunu yapıp ertesi gün şunu yaptığınız ve geçmiş işiniz hakkında artık endişelenmenize gerek olmadığı bir şey olmayacak.

Sonra işe olan bağlılık var. "Artık direktörüm, bütün o projeleri geride bırakabilirim" demiyorsunuz. Aslında o projeleri seviyorsunuz. O işi yapmayı seviyorsunuz, özleyeceksiniz ve bırakmanız gerekiyor. Bir de her şeyin kristal kadar net olacağı fikri var.

Oysa yukarı çıktıkça belirsizlik artıyor. Senin de söylediğin gibi yeni bir rol olabilir. Bir kılavuz yok, değil mi? Beklentiler bile net değil. Rolünüzün başarı ölçütleri bile net değil. Son olarak, bunu tek başınıza yapmak zorunda olmadığınız gerçeği var. Yardım isteyebilirsiniz.

En iyi yönetim ve liderlik ekiplerinden bazıları birbirlerini destekler, yardım ister ve yardım talep edebilecekleri ilişkiler kurarlar. Çünkü bu kolay değil, her zaman net değil ve çok fazla belirsizlik var.

Jessica D'Amato Crosby: Evet, çünkü günün sonunda hepimiz ne yaptığımızı tam olarak bilmeden ilerliyoruz.

Galen Low: Birlikte daha karmaşık sorunları çözüyorsun ve daha önce kendin yaptığın tüm işlerden artık ekibin sorumlu oluyor.

Jessica D'Amato Crosby: Kesinlikle.

Galen Low: Bu çok büyük bir değişim.

Meslektaşlar konusuna geri dönmek istiyorum. Bir gün akran olup ertesi gün onların yöneticisi ya da onlardan kıdemli olmak gibi bir terfi durumu var. Meslektaşlarınla terfini nasıl yönettin? Ekibinde olan kişilerle herhangi bir sürtüşme ya da çatışma yaşandı mı? Hatta bir suçluluk duygusu oldu mu? "Ben bu fırsatı elde ettim. Zirvede o kadar çok koltuk yoktu ve şimdi birine geçtim; bir bakıma başkasının fırsatını elimden aldım" diye düşündün mü? Bunu nasıl yönettin? Zor bir soru.

Jessica D'Amato Crosby: Hayır, gerçekten harika bir soru çünkü bunun birkaç kez yaşandığını gördüm. Bazılarının çok iyi, bazılarının ise pek iyi sonuçlanmadığına şahit oldum.

İş arkadaşlarınızın terfi aldığını ama kutlanmadığını görmek her zaman çok zor. Çünkü ortada iç çatışma ya da bölünme olabiliyor. O dönemde gerçekten şanslıydım. Harika bir ekibim vardı. Hepsi çok destekleyiciydi. Konuşmaya yaklaşmanın en iyi yolu dürüstçe ve savunmasız bir şekilde şöyle demekti: "Hey, bunun garip olabileceğini biliyorum. Sahip olduğunuz sorular üzerinde birlikte çalışmak ya da sizi daha iyi destekleyebileceğim yollar varsa bunları konuşmak istiyorum."

Bu konuşmalara böyle yaklaşmak ve bunu görmezden gelmeye çalışmak yerine "Hey, böyle bir şey olduğunu biliyorum. Bunun hakkında konuşmaktan mutluluk duyarım. Konuşmak istemiyorsanız ve sizin için sorun yoksa harika" demek önemliydi.

Bence bu tür bir role adım atarken kapıyı en başta açmak, ileride daha iyi ilişkiler kurulmasını sağlar. Çünkü nasıl bir lider olduğunuzu ve rolünüzün en önemli unsuru, o rolde nasıl gelişeceğiniz ve ajansla birlikte nasıl büyüyeceğiniz konusunda neye önem verdiğinizi gösterir.

Dediğim gibi, harika iş arkadaşlarına sahip olduğum için çok şanslıydım. Sadece dürüstlük ve savunmasızlık düzeyini korudum. Onlar da bana karşılık verdi. "Belki bu şey beni biraz rahatsız ediyor ama sorun değil" ya da "Hayır, senin adına çok heyecanlıyım. Yapacağın her şeyi görmek için sabırsızlanıyorum" diyebildik.

Galen Low: Konuşmanın ve soruların sorulmasının önünü açmanı seviyorum. Çatışmaların büyük bir kısmının şeffaflık eksikliğinden kaynaklandığı konusunda sana katılıyorum. Hatta deneyiminizin sizin için nasıl olduğuna dair şeffaf olmak bile önemli.

Bu yeni ve korkutucu bir şey. Tüm soruların yanıtı verilmiş değil. Bana "her şey böyle olacak" diyen, ekibe ne söyleyeceğimi açıklayan bir levha verilmedi. Her şey yeni. Ben anlamaya çalışıyorum, hepimiz anlamaya çalışıyoruz. Bunu birlikte çözeceğiz.

Hikâyende sevdiğim bir başka şey de şu: Daha önce onların seni ve fikirlerini, kendini sürece dahil etmeni tolere ettiğini söylemiştin. Bu nedenle bu, aniden gerçekleşen şaşırtıcı bir geçiş değil. Ani bir terfi yaşanan ve beklemediğiniz bir kişinin terfi ettirildiği organizasyonlarda bulundum. Her şey bir anda oldu ve bu kısmı garipti. Normal olduğundan eminim ama garip hissettiriyor.

Oysa senin yolculuğunda şöyle bakabilirsiniz: "Jess zaten bunu yapıyordu." Yani terfi alacağınız güne kadar bu işi yapıp, sonra eski işi bırakacağınız ve birden yeni işi yapacağınız, ekibinize gelip "Artık ben sizin yöneticinizim. Dediğimi yapmalısınız. Ben mükemmelim, her şeyi çözdüm ve kontrolüm altında. Bana soru sormayın" diyeceğiniz efsanesinden ziyade role doğal bir geçiş var. Her şey böyle ters gidebilir.

Jessica D'Amato Crosby: Senin söylediğin gibi, büyük organizasyonlar bu değişikliklerden bazılarını yaptığında, ekip üyeleriyle konuşup "Yaptığımız değişiklikler bunlar. Nedeni de şu" demekte gerçekten iyi olan bazı kuruluşlar var.

Bunu yaptıklarında ekibin geri kalanını da konuşmaya dahil ediyorlar. Endişeleri varsa, soru sormaları ya da endişelerini dile getirmeleri için kapıyı açıyorlar.

Buna karşılık, hiçbir şey söylemeyen ve sadece "Evet, yaptığımız şey bu. İlerliyoruz. Bize yetişin" diyen şirketler de gördüm. Bu da bahsettiğin türden durumlara yol açıyor: "Bu neden oluyor? Hiçbir anlamı yok. Kafam çok karıştı ve başka seçenekleri değerlendiriyorum."

Bu nedenle liderlik terfilerinde çalışanları bu yolculuğa dahil eden bir yaklaşım olduğunu düşünüyorum. Bu da daha güçlü çalışan-şirket ilişkilerine ve daha düşük çalışan devir oranına yol açıyor.

Galen Low: Bunu seviyorum çünkü pek çok kuruluş bu değişikliklere değişim yönetimi uygulanması gereken bir konu olarak bakmıyor. Oysa bu, değişim yönetiminin neden önemli olduğuna dair klasik bir örnek.

Buna iki açıdan bakabilirsiniz. Bu değişikliği yapan kuruluşun, yani bir terfinin gerçekleşmesini sağlayan tarafın değişim yönetimini ve iletişimi planlaması gerekir. Ancak terfi alan ya da yeni bir rol üstlenen kişi olarak "Bunu nasıl duyuracağız? Bunu düşündük mü? Ne söyleyebilirim? Ne söylemeliyim?" diye sormanız da yanlış değil.

Bir sürtüşme yaşanacağını görüyorsanız elinizi kaldırıp bunu nasıl ele alabileceğinize dair öneride bulunabilirsiniz. Terfilerin gerçekleştiğini, insanların iyi olacağını ve bunun tüm çalışanlara gönderilen haftalık e-postaya konulacağını düşünen çok sayıda kişi gördüm. "Notu almadıysanız üzgünüz" deniyor ve işin tamamlandığı sanılıyor.

Jessica D'Amato Crosby: Klasik: "E-postada yazıyordu."

Galen Low: Aynen öyle. Harika. Dinle, tüm bunları özetlemek için, uygulanabilir bir sonuç çıkarabileceğimiz tek bir büyük soruyla bitirmek istiyorum.

Sence birini ajansta direktör seviyesindeki role yükselmeye iyi bir aday yapan şey nedir? Dijital ürün yöneticileri gibi hırslı ajans çalışanları kendilerini hazırlamak ve bir sonraki büyük role ilerlemek için ne yapabilir?

Jessica D'Amato Crosby: Harika soru. Aklıma dört şey geliyor: Belirsizlik konusunda rahat olmak, alçakgönüllülük konusunda rahat olmak, gerçekten net bir vizyona sahip olmak ve meraklı olmak.

Az önce konuştuğumuz gibi, neyin doğru neyin yanlış olduğunu ya da hangi projelere öncelik vermeniz gerektiğini her zaman bilemeyeceksiniz. Bir fikriniz olabilir ama emin değilseniz ya da bu işi nasıl çözeceğinizi bilmiyorsanız, "Tamam, atabileceğim küçük bir adım ne?" diyebilmelisiniz.

Organizasyonda kime ulaşabilirim? Bu işi başarmak için kim iyi bir ortak olabilir? Bununla rahat olmalı ve gerektiğinde ilerlemek için bir sonraki adımı atabilmelisiniz. Ya da bir yanıtınızın olmaması ve yanıtı kendiniz bulmanız gerektiği gerçeğiyle rahat olmalısınız. Sonra da "Yanıt bu. Yapacağımız şey bu" diyebilmelisiniz. İleride değişirse harika, aynı kalırsa da harika. Yine aynı hedefe ve aynı vizyona doğru ilerliyoruz.

Alçakgönüllülük söz konusu olduğunda, bu biraz da bununla bağlantılı. Her zaman doğru yanıtlara sahip olmayacaksınız ve çoğu zaman yanılacaksınız.

Bu hataların ya da değişikliklerin sorumluluğunu üstlenip "Evet, bunun harika bir fikir olduğunu düşünmüştüm ama öyle olmadığı ortaya çıktı. Berbat bir fikir. Değiştirelim" diyebilmek önemli. Bunun birlikte çalıştığınız insanlar üzerinde büyük etkisi olur; çünkü yanıldığınızı kabul etmekte rahat olduğunuzu ve savunulmaması gereken konularda sonuna kadar diretmediğinizi gösterir. Esnekliğinizi göstermek, savunmasız olabilmek, kendi hatalarınızı fark etmek ve bunların sorumluluğunu almak önemlidir.

Vizyonun da her açıdan inanılmaz derecede önemli olduğunu düşünüyorum. Bir şeyi nereye götürmek istediğinizden ya da onunla nereye gitmek istediğinizden emin olmadığınızda vizyonunuzu kaybetmeye başlarsınız. Bu da yönettiğiniz çalışanların ve birlikte çalıştığınız liderlik ekibinin size duyduğu güveni kaybetmenize yol açar.

Vizyonun ne olduğundan emin olmadığınız bir noktaya gelirseniz, bu yine alçakgönüllülüğe döner. "Bunu nasıl oluşturacağımı bilmiyorum. Bunu ekiple nasıl paylaşacağımı ve ileriye taşıyacağımı bilmiyorum" diyebilecek kadar alçakgönüllü olmanız gerekir. Daha sonra sahiplenebileceğiniz ve ileriye taşıyabileceğiniz bir vizyonu oluşturmak için diğer iş birliği ortaklarıyla çalışabilirsiniz.

Son olarak, tüm konuşmalarımızın ortak teması gibi, bir sünger olun ve sürece dahil olmayı isteyin. Çoğu zaman "Bu bir sorun, başkası çözsün" diyen insanlar görüyorum.

Liderlik rollerine yükselen insanların ise şöyle davrandığını görüyorum: "Bu bir sorun. Gidip çözeceğim. Bunu denemek istiyorum. Bu süreci nasıl yeniden düzenleyebileceğimizi, müşteriye nasıl daha iyi hizmet verebileceğimizi ya da her neyse yeni bir şeyi nasıl bulabileceğimizi anlamak istiyorum." Öğrenmeye, anlayışını genişletmeye ve herkesin yarar sağlayacağı bir ileriye gidiş yolu bulmaya meraklı olan biri.

Direktör seviyesine yükselmeye çalışan biri için en önemli olduğunu düşündüğüm şeyler ve diğer liderlerin geleceğin liderlerinde aradığı özelliklere dair uzun zamandır beklenen yanıtım buydu.

Galen Low: Kesinlikle. Ayrıca daha büyük rollere yükseldikçe daha az hata yapacağınızı düşünebilirsiniz ama muhtemelen daha çok hata yapıyorsunuz.

Jessica D'Amato Crosby: Tanrım, evet.

Galen Low: Ancak önünüzde net bir çözüm olmasa bile bunu çözmeye istekli olmak ve bunun ne kadar iyi olabileceğine dair vizyona ulaşmak için gerçekten bazı hatalar yapmaya razı olmak önemli.

Jessica D'Amato Crosby: Kesinlikle.

Galen Low: Jess, bugün podcast'te benimle biraz daha zaman geçirdiğin için çok teşekkürler. Seni programda ağırlamayı her zaman seviyorum.

Jessica D'Amato Crosby: Ben de. Beni programa davet ettiğin için teşekkürler. Galen Low: Pekâlâ arkadaşlar, işte böyle. Her zaman olduğu gibi, binden fazla benzer düşüncedeki proje yönetimi savunucusuyla sohbete katılmak isterseniz topluluğumuza katılın. Daha fazla bilgi edinmek için thedigitalprojectmanager.com/membership adresine göz atın. Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın. Bir sonraki bölüme kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.