Dijital Dönüşümünüzün Durmak Üzere Olduğunu Gösteren 3 Uyarı İşareti ve Rotayı Nasıl Düzeltebilirsiniz

Deşifreyi okuyun:

Podcast'lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak yapmayı deniyoruz. Lütfen bazı yazım hatalarını mazur görün; bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmayabilir.

Galen Low: Dijital dönüşüm. Her kuruluş bunu yaptığını iddia ediyor. Ancak çok azı bunu ne sıklıkta aniden durdurmak zorunda kaldığını kabul ediyor. Biz proje yöneticileri, geniş kapsamlı stratejik girişimleri kavrayıp başarıya yönlendirmeye çalışırken, kontrolümüzün çok ötesindeki değişkenlerin insafına kalmış bir şekilde arada sıkışıp kalıyoruz.

Peki ya uyarı işaretlerini görmenin ve dijital dönüşüm girişimlerinin durmasına neden olan şeylerden uzak durmanın bir yolu olsaydı?

Kuruluş genelindeki bir dijital dönüşümü yönetme düşüncesi hâlâ tüylerinizi diken diken ediyorsa dinlemeye devam edin. Dönüşümünüzün tehlikede olduğunu gösteren en yaygın uyarı işaretlerini ele alacak ve ivmeyi korumak için nasıl karşılık vereceğinize dair pratik ipuçları sunacağız.

Merhaba arkadaşlar, bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Ben The Digital Project Manager'dan Galen Low. Biz, dijital profesyonellerin becerilerini geliştirmelerine, özgüven kazanmalarına ve bağlantı kurmalarına yardımcı olarak dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırmayı amaçlayan bir topluluğuz. Bu konu hakkında daha fazlasını öğrenmek isterseniz thedigitalprojectmanager.com. adresini ziyaret edin.

Bugün dijital dönüşümlerden ve sizin dönüşümünüzün durmak üzere olabileceğini gösteren işaretlerden bahsediyoruz. Ancak endişelenmeyin; işler ters gitmeye başladığında ivmeyi korumanın bazı yollarını da paylaşacağız.

Bugün konuğum çevik teslimat koçu ve deneyimli kurumsal, insan odaklı dijital dönüşüm lideri Bill Moroz. Bill, bugün benimle vakit geçirdiğin için teşekkürler!

Bill Moroz: Burada olmaktan mutluyum Galen.

Galen Low: Programımıza katılman her zaman harika. Tekrar hoş geldin. Bugün yeni bir şey deniyoruz. Kısa bir bölüm olacak; izin ver, konuyu açayım.

Proje ve program yönetimi dünyasında, daha geniş kapsamlı bir dijital dönüşüm girişiminin parçası olmayan bir dijital projeye sahip olmak giderek zorlaşıyor.

Ancak her dijital dönüşümün pek çok hareketli parçası vardır ve en büyük, görünürlüğü en yüksek dönüşümlerin bile bir engelle karşılaşıp tamamen durması kolaydır.

Bill, belki konuya bir başlangıç yapabiliriz diye düşündüm. Dijital dönüşüm alanında, bu dünyada çok fazla deneyimin var. Bu nedenle dinleyenler için temel bir çerçeve çizelim: Dijital dönüşüm dediğimizde neyi kastediyoruz? Bu sadece bir moda sözcük mü?

Bill Moroz: Hayır, öyle değil Galen. Dönüşüm, zamanın başlangıcından beri gerçekleşiyor. Her şey gelişiyor, değişiyor ve uyum sağlıyor. Dijital çağda olduğumuz için bunun önüne yalnızca dijital kelimesini ekliyoruz. İş dünyasına baktığımızda onun sürekli değiştiğini görüyoruz.

İşletmenin dijital kanallar aracılığıyla güçlendirilmesi gerekir. Bu kanallar daha fazla ürün sunmayı, daha hızlı satış yapmayı ve kullanıcı topluluğumuza, tüketicilerimize ya da müşterilerimize daha duyarlı olmayı sağlar. Ayrıca doğru şeyi yapıp yapmadığımızı, doğru yöne ilerleyip ilerlemediğimizi ya da yön değiştirip hızla yeniden hizalanmamız gerekip gerekmediğini bize gösteren verileri ve eğilimleri anlamamızı sağlar.

Galen Low: Bu düşünceyi çok seviyorum. Hatta dijital taraf olmadan bir dönüşümün, bugün tüm sistemlerimizin ürettiği bu kadar veri olmadan çok daha zor olacağını düşündürüyor.

Sıradaki soru: Dijital dönüşümlere bazı örnekler verebilir misin?

Bill Moroz: Dijital dönüşüm için uygun bir ortam, küçük bir şirketin büyük bir şirket tarafından satın alındığı birleşme ve satın alma durumu olabilir. Bir anda tek bir pazarda faaliyet gösterirken sekiz pazarda faaliyet göstermeye başlarsınız; 50 mağazanız varken 150 mağazanız olur. Tüm mağazalar farklı ülkelerde faaliyet gösterir, farklı ürünler sunar, sonuçları ve müşteri deneyimlerini farklı biçimlerde raporlar.

Peki her şeyi nasıl bir araya getirirsiniz? Ürün kataloğunu merkezileştirerek ve bu kataloğun bütünlüğünü güvence altına alarak başlarsınız. Ardından ürün kataloğu için bir platform sistemi, sipariş yönetimi ve iyi yapılandırılmış bir kurumsal kaynak planlama sistemi kullanırsınız.

Siparişten tahsilata kadar olan süreç sizi elektronik tablolardan uzaklaştırır ve artık merkezî kurumsal kaynak planlama sisteminiz üzerinden elde ettiğiniz verilerle hızlı iş kararları almanızı sağlar. Dönüşümünüzün özü budur.

Yani merkezi olmayan, oldukça çeşitli bir pazardaki elektronik tablo kullanımından, size verileri gösterebilen ve bu verilerden iş kararları almanıza yardımcı olacak bilgiler üretebilen merkezi bir kurumsal kaynak planlama sistemine geçersiniz.

Ürünlerinizi, teklifleriniz ve satışlarınızı artırır; müşteri talebine yanıt verir; envanteri ve ürünleri anlarsınız. Perakende sektöründeyseniz, makul bir süre içinde siparişlerin karşılanmasını sağlarsınız. Ardından elde edilen kazançları ve yaratılan geliri finans ekiplerine raporlayabilirsiniz.

Galen Low: Bu örnekte sevdiğim şey, bunun yalnızca kurumsal kaynak planlama sistemi ve iş kararları almak için kullanılan veriler aracılığıyla teknolojiyle ölçeklenmekten ibaret olmaması. Özellikle katalogla ilgili olarak anlattığın şey, bunun müşteri deneyimine kadar uzanması. Teknolojiyi yalnızca aynı işi daha büyük ölçekte sürdürmek için değil, tutarlı bir deneyim sunmak için de kullanıyorsunuz.

50 mağazadan 150 mağazaya geçtikten sonra bu tutarlılığı nasıl koruyorsunuz? Bu kapsamlı bir yaklaşım.

Bana çarpıcı gelen bir şey var. Dönüşümü genellikle büyük bir sıçrama olarak düşünüyoruz. Sanki tüm işletmeyi bir anda birlikte dönüştürmemiz gerekiyormuş gibi.

Sence her zaman böyle mi? Yoksa aslında bunun sürekli devam eden bir süreç olduğunu mu düşünüyorsun?

Bill Moroz: Sürekli devam eden bir süreç. Her gün, hatta her saat bir şeyler değişiyor ya da değişmeli. Eskiden söylenen “Bozuk değilse dokunma, her şey yolunda” anlayışı, aslında kazanmadığınız anlamına gelir. Oynamaya çalıştığınız oyunu farkında olmadan kaybediyorsunuzdur.

Galen Low: Dönüşüm, bir kuruluş olarak bilinçli şekilde gelişme eylemi gibi. Dijital ön ekinin iki anlamı var: Birincisi, bunu oldukça hızlı yapmamızı sağlayan verilere ve sistemlere sahibiz. İkincisi, herkesin de bunlara sahip olması. Bu nedenle güncel kalmak ve kuruluşunuzu olabildiğince verimli çalıştırmak için rekabetçi, hızlı ve oldukça yoğun bir süreç yaşanıyor. Bu neredeyse hayatta kalmak için dönüşüm.

Bill Moroz: Kaplumbağa ile tavşan hikâyesi gibi. Bu yarış çok hassastır. Kaplumbağa yavaş ve sakindir; hızını ve yolunu bilir ve hedefine ulaşır. Tavşan hızlıdır, her yere koşar ama mutlaka hedefe ulaşamayabilir.

Günün sonunda yarışı kim kazanır? Kaplumbağa. Tavşan çok eğlenmiş olabilir ama yatırım getirisi işletme başarısıyla karşılaştırıldığında ne durumdadır?

Gördüğüm kadarıyla birçok kuruluş “Dönüşüme ihtiyacımız var, dijital dönüşüme ihtiyacımız var” diyor ama nereye gittiklerini gerçekten biliyorlar mı? Hızla gelişmek ve pazara duyarlı olmak zorundayız. Ancak çoğu zaman başarısız oluyorlar.

Hedefi tam olarak tutturamıyorlar. Kapsamlı bir planları olmayabilir; çünkü çevik olmamız gerekiyor. Yine de hareket etmeye başlamadan önce doğru yönde ilerlediğimizi bilmemizi sağlayacak kadar planımız olmalı. Güvenilirlik de çok önemli.

Ekibinizle güven inşa edersiniz. Bu, ekibin ilerlemeye devam etmesini ve motive olmasını sağlar. Yanlış yönde ilerliyorsanız motivasyonunuzu kaybedebilirsiniz. Sonra bir bakmışsınız yana doğru gidiyorsunuz ve durmuşsunuz.

İnsanlar ne olduğunu merak ediyor. Liderlik ne olduğunu merak ediyor. Çok sayıda telefon görüşmesi yapılıyor, çok sayıda e-posta gönderiliyor ve sonra ne oluyor?

Galen Low: Konumlandırmanı ve kaplumbağa ile tavşan örneğini çok sevdim. Konuyu hız üzerinden çerçevelemiştim; bunu geri almama yardımcı olduğun için mutluyum. Burada iki önemli nokta var: Dönüşüm süreklidir ve her zaman hızlı olmak zorunda değildir.

Günümüzde bazı işletmelerin biraz geriden geldiğini görüyoruz ve bu da bir tür dijital dönüşüm. Ancak dijital dönüşümün tek yolu bu değil. Daha ölçülü bir hızda ilerleyebilirsiniz; fakat nereye gittiğinizi bilmeli ve bunun için düzenli hareket etmelisiniz.

Bir planınız olmalı. Ne yaptığınızı bilmeden, pazardaki yerinizi korumak için paniğe kapılıp düşüncesizce ilerlememelisiniz.

Bill Moroz: Tehlikeli tarafı bu. Panikten bahsettin. Panik, kriz veya acil durum içindeyseniz bu büyük bir durdurucu etkendir. Bununla birlikte çok yavaş ilerlemek de doğru yaklaşım değildir. İhtiyacımız olan şey dikkatli ama bilinçli bir ilerleme ve bunu ölçmek için ölçütler kullanmamızdır.

Zaman görecelidir. Ne kadar ilerlediğimizi “çok yavaş mı, çok hızlı mı gidiyoruz?” diye değerlendirebiliriz. Ben farklı bir açıdan bakıyorum: Doğru yönde ilerliyor muyuz? Doğru yönde ilerleme konusundaki beklentileri yönetmek, yavaş ya da hızlı olmaktan çok, bizi doğru yönde ilerleten ivmeyi korumaktır.

Galen Low: Bunu sevdim. Bazen bu girişimlerin başarısız olduğunu ve durduğunu söyledin. Bugün konuşmak istediğimiz konu da bu: Dijital dönüşümünüzün durmak üzere olduğunu gösteren uyarı işaretleri. Buna birkaç farklı açıdan bakmak istiyorum.

Sizi dinleyenler arasında işletme liderleri veya kendi şirketinin sahibi olanlar olabilir. Bazıları bu dönüşümleri yürüten proje ve program yöneticileri ya da bir şekilde teslimat liderleri olabilir.

Dijital dönüşümlerin durmasına neden olan en yaygın sebepler nelerdir?

Bill Moroz: Bir hava gösterisinde gökyüzüne dikey olarak yükselen çift kanatlı bir uçak hayal ediyorum. Sonra motor aniden duruyor ve uçak, uçağı yeniden çalıştırmaya çalışan birçok insanla birlikte takla atmaya başlıyor. Yerdeki insanlar da uçağın üzerlerine düşüp düşmeyeceğini ya da motorun yeniden çalışıp uçağın uçmaya devam edip etmeyeceğini merak ediyor.

Katıldığım her hava gösterisinde motor yeniden çalıştı. Yani geçici bir duraklama yaşıyorsunuz; heyecan, gerilim ve terleme oluyor. Ardından düzeltme yaptığınız için yeniden yola giriyorsunuz.

Deneyimlerime göre neden duruyoruz? Bazen çok hızlı gidiyoruz ve pisti geride bırakıyoruz. Artık durup “İlerliyor muyuz?” diye soramıyoruz; yalnızca hareket ediyoruz. Bu birinci durma faktörü.

İkincisi, uçağı kim kullanıyor? Bir destekçimiz ve liderimiz var mı? Güvenilirlik ve özgüven var mı? “Beni takip edin, doğru yönde ilerliyoruz” diyebiliyor muyuz?

İlerlememizi destekleyen göstergeler neler? Başarı ölçütlerini iletiyor muyuz ve bunlar bizi mümkün kılmaya çalıştığımız şeyde destekliyor mu?

Dönüşüme geri dönersek: İşleri yapmak kolaylaşıyor mu? Hata sayısı azalıyor mu? Satış yapıyor muyuz? Daha büyük bir pazar payımız var mı? Müşterilerimiz memnun mu? Bunların tümü ölçüt olabilir.

Artık elektronik tablo kullanmıyor muyuz? Elektronik tablolardan kurtulalım. İnsanlar hata yapar; yüzlerce elektronik tablo vardır ve bunları manuel olarak değiştirmek çok zaman alır.

Elektronik tablolardan uzaklaşıp uygulama programlama arayüzleri ve hızlı veri aktarım noktaları kullanmaya başladığımızda işlerin daha hızlı ve sorunsuz ilerlediğini hissedersiniz. Ayrıca işlerin gerçekleştiğine dair bir güven düzeyi oluşur.

Galen Low: Sen konuşurken not aldığım şey şu: Çok hızlı hareket ederseniz pistiniz bitebilir.

Bill Moroz: Ya da pisti aşarsınız. O zaman ne olacak?

Galen Low: Bizim durumumuzda pist, işi yapan insanlar olabilir mi? Doğru kaynaklara sahip olmamak, planladığınız kaynakları veya bütçeyi aşmak bu metaforun karşılığı olabilir mi?

Bill Moroz: Kesinlikle. Kaynakları geri dönüş noktasının ötesine taşırsınız.

Belki bütçeyi o kadar aşarsınız ki artık teslim etmek, başarıyla uygulamak, benimsemek veya tamamladığınız dönüşüm konusunda eğitim vermek için bütçeniz kalmaz. “Artık elektronik tabloları kullanmıyoruz, harika bir kurumsal kaynak planlama sistemine geçtik” demek güzel; fakat kimseye sistemi nasıl kullanacağını öğretmek için bütçe kalmamış olabilir.

İşte pistiniz biter.

Galen Low: Bu çok büyük bir durma olur. Tüm o yatırım yapılmış ama ondan yararlanmanın hiçbir yolu yok.

Bill Moroz: Hava gösterisindeki uçağın motor yeniden çalışana kadar süzülmesi gibi.

Galen Low: Söylediğin diğer noktaya, liderlik ve iletişim konusuna dönelim.

Çok sayıda hareketli parça var ve bu girişimler genellikle yüksek görünürlüklü oluyor. Belki elektronik tablolardan başka bir sisteme ya da kurumsal kaynak planlama sistemine geçmek devrim niteliğinde değildir; ancak birçok insanı etkiler.

Liderlik ve iletişim konusunda hangi kırmızı bayraklar örümcek hislerinizi harekete geçirir ve “Burada bir şeyler ters gidecek” diye düşündürür?

Bill Moroz: Şeffaflık. Bence her şey şeffaflıkla ilgili. Bir vizyona sahip olmak ve bu vizyonu iletmek gerekiyor. Değerler kelimesini kullanmayı sevmiyorum; çünkü deneyimlerime göre bu değerler liderin doğasında vardır. Bir kişiyi, bir grubu veya bir ekibi takip ederken kendimi rahat hissediyor muyum? Bir elçi olmaya hazır mıyım? Buna ve birlikte hedefe ulaşabileceğimize inanıyor muyum?

Galen Low: Bunun tersinin ne olduğunu düşünüyorum. Lider olması beklenen kişi “Şimdilik onları sürece dahil etmeyelim” diyorsa, insanların neler olduğunu bilmesi için doğru zaman olmadığını söylüyorsa, planı geniş biçimde paylaşmak istemiyorsa ve her şeyi gizli tutuyorsa, bunlar şeffaflığın gerçekleşmediğini gösteren işaretler mi?

Bill Moroz: Şeffaflığın değeri paha biçilmezdir. Şeffaflık katılım ve sahiplenme yaratır.

Tamamen şeffaf olmak zorunda değilsiniz. İş gizliliği ve özel bir kuruluşun üç ya da beş yıllık iş planı gibi paylaşılmaması gereken bilgiler olabilir. Bunlar rekabet nedeniyle sizi zayıf veya zor bir konuma sokabilir.

Ancak bunu neden yapıyoruz, bizi nereye götürüyor ve bunu başarıyla gerçekleştirdiğimizde kuruluş olarak nasıl daha iyi olacağız konularında şeffaf olmalısınız.

Başlangıçta ve sonrasında beklenen iş itici güçleri nelerdir? Küçük kazanımları kutlamalısınız. Bunu büyük bir patlama olarak görmemeli, kuruluşa geri dönüp birinci kilometre taşına ulaştığınızı paylaşmalısınız.

Artık 20 elektronik tablo kullanmıyoruz, yalnızca 10 tane kullanıyoruz. Yine de hedefe ulaşıyoruz. Bunu paylaşıyorum. Radyo sessizliği olarak adlandırdığım durumdan her zaman şüphelenirim. Denizaltı artık yüzeyde değildir; ortadan kaybolmuş ve suyun altına inmiştir. Sonra aniden yüzeye çıkar, ardından tekrar suyun altına iner. Bu iniş çıkışlar bana iyi gelmez.

Galen Low: Dışarıdan bakıldığında radyo sessizliği ve seçici iletişimin kırmızı bayrak olduğunu anlıyorum. Ekibinizde bu davranışları gördüğünüzde de aynı şey geçerli. Bu durum bir işin durmasına neden olabilir.

Üçüncü konuya dönmek istiyorum. Hızdan, liderlikten ve şeffaf iletişimden bahsettik. Ayrıca elde ettiğimiz verilere göre ölçüm yapmamız ve karar almamız gerektiğini söyledin.

Yaptığımız şeyin etkisi var mı? Dijital dönüşümün A'dan B'ye gideceğini düşünüp yol boyunca elde ettiğimiz verileri dinlemezsek, B'nin artık inşa edilmesi gereken doğru şey olmadığını fark edemeyebiliriz.

Veriyi anlamak ve müşterilerimizin daha mutlu olup olmadığını sormak önemli. Dönüşümün belirli bileşenlerini pazara sunduğumuz yinelemeli bir süreçte, bir sonraki işleri yapmadan önce bunların işe yarayıp yaramadığını dinlemeli ve ölçmeliyiz.

Bill Moroz: Buna iyi bir örnek vereyim. Bir kuruluş dijital dönüşüm gerçekleştiriyordu. Teknolojilerin en iyisini istediler. Ancak seçtikleri teknoloji platformunda o kadar ilerideydiler ki müşterilerinin hiçbiri bu platforma geçmeye hazır değildi.

Kendinizi ıssız bir adada yalnız kalmış gibi hissedersiniz. Duraklama, çok ileride olma kararlarından kaynaklandı. Müşteri tabanının bu platforma geçememesinin yaratacağı boşluğu ve etkiyi anlamamışlardı.

Çözüm geri adım atmak, birkaç seviye aşağı inmek ve teknoloji yol haritanızı müşterilerinizle paylaşmaktı. İş itici güçlerinizi de müşterilerinizle paylaşarak onların bu yolculuğa sizinle birlikte katılmasını sağlamalısınız.

Galen Low: Konuştuğumuz üç noktayı ve seni tanıtırken kullandığım insan odaklı kurumsal dijital dönüşüm ifadesini düşündüğümde insan odaklı taraf açıkça görülüyor.

Dönüşümü gerçekleştiren insanlara karşı adil olmalı ve çok hızlı ilerlememelisiniz. Vizyonu onlarla paylaşmalı ve onları dinlemelisiniz. Aksi takdirde işletmenizdeki değişiklikler yanlış yönetildiğinde dönüşüm durabilir.

Bu da nakit akışından çalışanların moraline ve müşteri memnuniyetine kadar her şeyi etkileyebilir.

Bill Moroz: Hatta kolayca fark edemeyebileceğiniz çok daha fazla şeyi etkileyebilir. Son üç yılda bunun çağrı merkezleri ve hizmet merkezleri üzerindeki etkisini, özellikle COVID döneminde gördük.

150 kişilik bir çağrı merkezinin 10 kişiye düştüğünü düşünün. Müşteri hacmi her geçen gün artıyor. Yardım almak için arayan bir müşteri olarak, ortalama bekleme süresinin üç saat 55 dakika olduğunu duyduğumda ne hissederim?

Etki tüm ekosisteme yayılır. Çalışanlarımızdan daha fazlasını isterken müşterilerimizden de daha fazlasını istiyoruz. Dijital dönüşümün amacı iş akışlarını daha düzenli hâle getirmek olmalı.

Bir zamanlar 80 çalışanla yaptığımız işi şimdi 20 kişiyle yapıyorsak, aynı hizmet ve müşteri deneyimi seviyelerini korumamız gerekir. Dijital olarak, bir zamanlar 100 kişiyle yaptığımız işi 20 kişiyle nasıl yapabileceğimizi düşünmeliyiz.

Galen Low: Dijital dönüşüm sihir değildir. Teknolojiyi içerir ama yine de insanlarla ilgilidir.

Bill Moroz: Kesinlikle.

Galen Low: Bu kırmızı bayrakları gördüğümüzde olası karşılıklar veya çözümler hakkında konuşabilir miyiz?

Konuştuğumuz kırmızı bayraklar çok hızlı ilerlemek, iş tamamlanmadan kaynakların tükenmesi, iletişimde liderlik ve şeffaflık sorunları ve dönüşümün her aşamasındaki verilere ve sonuçlara tepki vermemekti.

Hızla başlayalım. Bir program yöneticisi olduğunuzu ve kaynakların hızla tükendiğini, çok hızlı ilerlediğinizi ve sonraki aşamaları düşünmediğinizi fark ettiğinizi varsayalım. Böyle bir durumda ne yaparsınız?

Bill Moroz: Geri adım atmalısınız. Gerçekler sert biçimde karşınıza çıkar. Doğru şeyi yapmak istiyoruz; dönüşüme katılmaya ve onu tamamlamaya istekliyiz. Ancak yeterli beklenmeyen durum payı ayırmalıyız. Yolculuğun bilinmeyenlerle dolu olması nedeniyle işin planladığınızın iki katı kadar uzun sürebileceğini ve bütçenin üç katına çıkabileceğini kabul etmeliyiz.

Galen Low: İhtiyacınız olan kaynaklar için proaktif şekilde mücadele etmek ve “Herkes bu işi başarıyla tamamlamamızı istiyor; risk şu: Uygulamayı bitiririz ama kimse sistemi kullanmak üzere eğitilmemiş olur ve milyonlarca dolar harcamış oluruz. Şimdi rotayı düzeltebiliriz” demek mi gerekiyor?

Bill Moroz: Yapılması gereken zor konuşmalar bunlar. Her birkaç günde bir, doğru yolda olduğumuzdan ve ölçütlerin bize gösterdiği yönde ilerlediğimizden emin olmak için bu görüşmeleri yapmalıyız.

Kaynaklar, zaman ve para proje yöneticisinin altın üçgenidir. Ancak günün sonunda mesele programı başarıyla teslim etmektir. Riskleri önceden tahmin etmek ve sorun hâline geldiklerinde azaltmak gerekir.

Galen Low: Dijital dünyada teknoloji bize hız sağlıyor; bu da yanlış yöne çok daha hızlı gitmemize neden olabilir. Kaynakları yanlış yerde çok daha hızlı harcayabiliriz. Bu nedenle düzenli olarak verilerin bize ne söylediğini ve hâlâ doğru yolda olup olmadığımızı konuşmamız gerekir.

Bill Moroz: Bu tamamen veri odaklıdır. Başarınızı ölçmek için önceden belirlenen veriler, sizi kutlama noktasına götüren itici güçtür.

Galen Low: Şeffaf iletişim ve liderlik tarafına geçelim. Bir dijital dönüşümde çok sayıda kişi yer alabilir ve bu dönüşüm üst yönetimin dikkatini çekebilir. Tüm departmanları ilgilendirebilir. Bazen lider, şeffaf olma değerlerini uygulamaz veya denizaltının zaman zaman radyo sessizliğine geçmesini teşvik eder.

Böyle bir durum gördüğünüzde karşılık verme stratejiniz ne olur?

Bill Moroz: Veri odaklı kuruluş olma konusundaki yaklaşımı sürdürelim. Neleri ölçtüğümüzü paylaşalım. İlerlememizi sağlayan ölçüt olarak kullandığımız veri noktalarını paylaşalım.

Artık 20 elektronik tablo kullanmıyoruz, 10'a düştük. Bu ölçülebilir, gösterilebilir ve somut bir ölçümdür. 20'den 10'a, 10'dan 5'e, 5'ten 1'e ilerlerken ivmeyi korursunuz.

Galen Low: Birisi bu verileri açıklamanızı veya daha sonra bağımlı olacağınız başka bir departmanı sürece dahil etmenizi istemiyorsa ne yaparsınız? Bunun devam etmesi hâlinde işin duracağını biliyorsanız rotayı nasıl düzeltirsiniz?

Bill Moroz: Hepimizin ileride ulaşmak istediğimiz ortak hedefe katılması gerekir.

Üst yönetim ekibi olarak hangi ölçütleri kullanacağımızı ve bunların iletilmesi gerektiğini anlamalıyız. Bir ölçüt iletilemiyorsa ölçüm olarak kullanılmamalıdır.

Altı ila sekiz ölçülebilir ölçüt genellikle iyi bir sayıdır. Yönetilebilir, basit ve anlaşılır, ayrıca ilgili tutun. İlk dönüşümünü gerçekleştiren ve 25 farklı ölçütle başlayan bir kuruluş gördüm. İletişim o kadar karmaşıklaştı ki başlangıç çizgisinden çıkamadılar.

Ekip aynı sayfada olmalı. İlerlemek için üzerinde anlaşabileceğimiz en önemli altı ya da sekiz ölçütü belirleyelim. Böylece kullanılmaması gereken bir ölçüt yüzünden oluşabilecek radyo sessizliğini azaltırız.

Galen Low: Beklentileri yeniden belirleme fikrini sevdim. Projenin ölçülebilir olduğundan emin olmak ve akıllı kararlar alabilmek için gereken verileri elde etmek başlangıçta yapılması gerekenlerden biri.

Diğeri de projenin veya dönüşüm girişiminin değerlerini baştan belirlemek. Böylece herkes neden yaptığımızı, vizyonun ne olduğunu ve bunu nasıl gerçekleştireceğimizi bilir.

Ancak süreç ortasında işler dağılırsa oturup temeli yeniden belirlemeli, rotayı değiştirmeli ve değerlerimizi yeniden ele almalıyız. Ölçütler işe yaramıyorsa şeffaf kalmak ve dönüşümün değerlerine bağlı kalmak için başka ölçütler seçmeliyiz.

Bill Moroz: Yön değiştirmek iyidir. Yön değiştirmek, ilerlerken rotayı düzelttiğimiz anlamına gelir.

Daha önce de bir ifadem vardı: Dağa doğru uçan uçak. Dağı gördüğünüzde rotayı düzeltmelisiniz; aksi hâlde sonuç güzel olmayacaktır. Rotayı düzeltin.

Galen Low: Plana inatla bağlı kalmak başarı reçetesi değildir.

Bill Moroz: En kusursuz proje planı bile.

Tüm bağımlılıkları belirtilmiş, tamamlanma yüzdeleri yazılmış mükemmel bir proje planı... Program mükemmel bir proje planıyla ilgili değildir. Program, dönüşümü başarıyla teslim etmekle ilgilidir.

Başarılı teslimat; yön değiştirmek, rotayı düzeltmek ve nerede olduğunuzu, nereye gittiğinizi anlamaktır. Riskleri azaltmak için gereken önlemleri almak ve kullanılan ölçütler konusunda şeffaf iletişim kurmak gerekir. Başarı hedefinize ulaştığınızda bunu bilirsiniz.

Galen Low: Bu bizi son noktaya getiriyor. Son konu verileri görmezden gelmek ve yön değiştirmemekti.

Birisi size “Bill, tüm bu verileri göstermen harika ama plana bağlı kalmamız gerekiyor” derse ve bunun dağa çarpan bir uçak gibi sonuçlanacağını biliyorsanız ne yaparsınız?

Bill Moroz: “Dağa çarpacağız ama bunu gösterişli bir şekilde yapacağız” derdim. Başarı noktamız dağa gösterişli bir şekilde çarpmak olurdu.

Galen Low: Bu gerçekten ilginç bir proje yöneticisi açmazı. Bir yandan bir şeyin teslim edilmesine liderlik etmekle görevlendiriliyoruz. Diğer yandan karar alma sürecini kolaylaştırmaları için yönetici sponsorlarımıza ve etkili paydaşlara güveniyoruz.

Verileri önlerine koyabilir ve durumu savunabiliriz; ancak bir yolda devam edip etmeme veya yön değiştirme kararını mutlaka biz vermeyiz.

Yapabileceğimiz tek şey bilgiyi görünür kılmak. Ancak birçok durumda bir yönetici “Hayır, teşekkürler. Dağa çarpma riski varsa bunu kabul etmeye hazırım” diyebilir.

Sonra sanırım yapmanız gerekeni yaparsınız.

Bill Moroz: O noktaya kadar yapabileceğiniz şeylerin bir sınırı var. Her dijital dönüşüm projesini kurtaramayız. Bazılarının başarısız olacağını zaten biliyoruz; hatta muhtemelen bazılarından fazlası başarısız olacak.

Bu ne anlama gelir? Uçağı yeniden inşa eder, tekrar havalanır ve uçmaya devam ederiz. Duraklamalardan kaçınır, ikinci seferde dağlardan uzak dururuz.

Galen Low: Başarısızlıkta bile bazı yinelemeler ve öğrenmeler var.

Bill Moroz: Bazı insanlar başarısızlığın iyi olduğunu söyler. Çünkü geriye dönük değerlendirmeler yapar, öğrenilen dersleri çıkarır ve bir sonraki sefer için daha iyi bir yapı kurarsınız.

Galen Low: Harika. Bill, bu çok aydınlatıcıydı. Programımıza katılman her zaman harika; seni tekrar ağırlamak isteriz. Dinleyicilerimizin faydalı ipuçları aldığını umuyorum. Dijital dönüşüm dünyası karmaşık ve birçok efsaneyle dolu.

Bill, dijital dönüşüm girişimlerimizin başarılı olmasına yardımcı olurken sınırlarımız içinde nasıl çalışabileceğimizi göstererek bunların bazılarını çürütmene yardımcı oldun.

Bill Moroz: Beni davet ettiğin için çok teşekkürler Galen.

Galen Low: Peki siz ne düşünüyorsunuz?

Bir dijital dönüşümün diğer projelere kıyasla durma ihtimali daha mı yüksek? Yoksa bu yalnızca farklı biçimde görünen aynı sorunlar bütünü mü?

Bize bir hikâye anlatın: Başarısız olan bir dijital dönüşümde yer aldınız mı? Uyarı işaretlerinden bazıları nelerdi ve bunların ne kadarı kontrolünüzün dışında hissettirdi?

Düşüncelerinizi aşağıdaki yorumlarda paylaşın.

Stratejik bir proje lideri olarak becerilerinizi geliştirmek istiyorsanız kolektifimize katılın. Bilgi paylaşan, karmaşık sorunları çözen ve mesleğimizin geleceğini birlikte şekillendiren destekleyici bir topluluğa erişmek için thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edin.

Zaman ve enerjiden tasarruf etmenizi sağlayan kapsamlı şablonlardan aylık eğitim oturumlarına, tartışma forumumuz, topluluk etkinliklerimiz ve beyin gruplarımız aracılığıyla sunulan akran desteğine kadar topluluğumuza üye olmak, dijital proje teslimatı kariyerinizde ilerlerken yanınızda binden fazla kişinin olması anlamına gelir.

Bugün dinlediklerinizi beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın.

Bir sonraki bölüme kadar dinlediğiniz için teşekkürler.