Vad PMO:er måste ge upp för att överleva AI-omställningen
Den här artikeln har bearbetats från avsnittet PMO:ns strategiska roll i digital omställning i DPM-podden.
Strategisk mognad: De flesta PMO:er har fortfarande svårt att bevisa sitt värde, vilket begränsar deras förmåga att vägleda omställning i hela organisationen.
Tidig involvering: PMO:er bör komma in i den digitala omställningen redan på strategistadiet för att hantera risker, resurser och operativa effekter i hela verksamheten.
Moderna färdigheter: Effektiva PMO-ledare lär sig snabbt, fattar beslut med beslutsamhet, leder utan att söka erkännande och kopplar samman data med verksamhetens prioriteringar.
Att lära om: PMO:er måste ersätta projektspråk och projektägarskap med kommunikation på ledningsnivå, möjliggörande och insyn på organisationsnivå.
Människocentrerad AI: Automatisering av bristfälliga processer kan förstärka skadan, så PMO:er bör utforma AI-verktyg utifrån människors behov och omdöme.
Den digitala omställningen har gått in i en ny fas, den här gången driven av artificiell intelligens. Men enligt Amireh Amirmazaheri, grundare och vd för PM Solutions, sker den verkliga förändringen inte inom tekniken – utan i mognaden hos själva projektledningskontoret (PMO).
Amirmazaheri har arbetat i mer än två decennier inom tekniska roller, affärsanalys, programledning och som PMO-specialist. I dag hjälper hon företag att implementera, utveckla och styra sina EPMO-system. Hennes syn är tydlig: de flesta PMO:er är ännu inte utrustade för att leda genom den här omställningen, och orsakerna har mindre att göra med AI och mer att göra med föråldrade vanor som branschen behöver lära om.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
PMO:t håller fortfarande på att mogna
Amirmazaheri beskriver PMO:ts utveckling på samma sätt som man skulle beskriva en människas utveckling.
"Den här personen befinner sig nu i en ung ålder, där den börjar förstå sin identitet. Den förstår vilket syfte den här funktionen eller personen har i världen, och vilka typer av värden den här personen eller auktoriteten kan tillföra verksamheten."
Denna omognad syns i siffrorna. Med hänvisning till PMO Squad-statistiken från 2024 konstaterar hon att 64 % av PMO:erna fortfarande inte kan visa vilket värde de levererar. Enligt hennes erfarenhet hänger skillnaden nära samman med hur funktionen är positionerad:
"Jag har träffat flera PMO-personer som nu sitter på chefspositioner, men jag har också träffat många PMO:er som fortfarande tänker att de är projektstödsfunktionen i stället för att befinna sig på verksamhetsnivå."
Jag har träffat flera PMO-personer som nu sitter på chefspositioner, men jag har också träffat många PMO:er som fortfarande tänker att de är projektstödsfunktionen i stället för att befinna sig på verksamhetsnivå.
Gapet i den digitala omställningen
Ett av de tydligaste mönstren vid misslyckanden som Amirmazaheri ser är att PMO:er helt lämnas utanför program för digital omställning – ibland får de inte veta att en omställning pågår förrän den når leverans- eller värdestadiet.
"Om PMO:t fungerar som en strategisk partner till verksamheten och den digitala omställningen är en del av verksamhetens mål, måste PMO:t vara medvetet om när den sker och inte vara föremål för den förändring som omställningen för in i bilden. Det bör vara den del av verksamheten som möjliggör denna omställning."
Hon beskriver den roll PMO:t bör spela som en "betjäningstjänst" för omställningsprogrammet:
"Ni behöver kliva fram och definiera och utforma ett specifikt PMO. Det är ungefär som en betjäningstjänst för just det digitala omställningsprogrammet. Eftersom omställningsprogrammet berör alla delar av verksamheten, varje in- och utflöde i verksamheten, är ni den funktion som bäst kan möjliggöra och minska risken för att programmet misslyckas."
Utan denna medverkan förlorar verksamheter insyn i risker, resursbehov och operativ påverkan tills problemen redan har förvärrats.
Ett nytt perspektiv på varför omställningsprogram misslyckas
Den ofta citerade misslyckandegraden på 70 % för program för digital omställning behöver sättas i sitt sammanhang, enligt Amirmazaheri. Ett misslyckande innebär vanligtvis att ett program inte gav den utlovade avkastningen eller det utlovade värdet – inte att ingenting alls hände.
För att illustrera hur PMO:er bör kommunicera värde använder hon en medicinsk liknelse:
"Du går till vårdcentralen och har ont, och läkaren frågar hur ont du har på en skala från ett till tio, och du säger att det är åtta. Sedan får du något och läkaren frågar: hur ont har du nu? Och du säger fyra. Så det värde medicinen gav dig är en 50-procentig minskning av smärtan."
Hon berättar om ett verkligt uppdrag där hennes team utvärderade ett program på $200 million genom att beskriva riskerna på ett tydligt sätt – inklusive den möjliga förlusten av en viktig intäktskanal om programmet stannade upp eller misslyckades. Hennes ståndpunkt är att ett PMO inte kan garantera framgång, men att det konkret kan minska risken för misslyckande:
"Att säga: det här skeppet är i rörelse och har en sannolikhet på 70 % att misslyckas. Och i så fall kommer ni att förlora det beloppet."
Hur mycket risk ett PMO kan hantera beror i hög grad på när det involveras – och på om det har den specialiserade kompetens som det specifika programmet kräver, separat från den ordinarie EPMO-funktionen.
Nya färdigheter för den moderna PMO-ledaren
Amirmazaheri identifierar tre centrala förmågor som PMO-ledare behöver framöver:
Lär dig snabbt, lär om snabbt. Kunskap har kort hållbarhet i den här miljön.
"Sättet vi går framåt på är att vi måste förstå att det jag lär mig i dag kanske inte är tillgängligt om två dagar. Därför är det mycket viktigt att vi förstår och är anpassningsbara när det gäller vårt lärande."
Fatta beslut snabbt.
Led utan att förvänta dig erkännande. Hon beskriver detta som ett inneboende drag i yrket:
"PMO är den funktion som aldrig någonsin får erkännande för det arbete den gör. Därför måste du förstå att om verksamheten är framgångsrik kommer ingen och säger tack till dig. Men om den misslyckas säger de: jaha, det här PMO:t fungerar inte."
I stället för att se detta som en börda beskriver hon det som tjänande ledarskap:
"Den sanna ledaren är inte någon som sitter där och väntar på ett tack eller erkännande. Det är den som gläds åt framgången som en helhet. När jag arbetar med kunden och ser att kunden upprepar det jag har sagt, eller faktiskt gör den förändring som vi siktar på – då är det för mig ett tecken på att jag har fått det att hända."
Den sanna ledaren är inte någon som sitter där och väntar på ett tack eller erkännande.
Utöver detta betonar hon också vikten av att vara "digitalt kunnig" – förmågan att upptäcka mönster, arbeta obehindrat med data och visualisera samband, i takt med att fler AI-agenter och digitala verktyg kommer in på arbetsplatsen.
Vad PMO:er behöver lära om
Amirmazaheri är tydlig när det gäller de vanor som håller yrket tillbaka. Den första är språket.
"PMO:er måste lära om – jag lär mig att tala om projektet på ledningsnivå, hur de måste se på projektet som en del av verksamheten och föra det till den punkt där projektet kommer att skada vårt anseende."
Det andra är ägarskapet över leveransresultaten.
"Det handlar inte om projekten. Det handlar om hela verksamheten. Du ansvarar inte för projektets framgång. Det ansvaret ligger på projektledaren, och du finns där bara för att möjliggöra och stärka projektteamet så att det kan leverera rätt resultat."
Det tredje är yrkets anseendeproblem. Många organisationer undviker helt etiketten "PMO", men Amirmazaheri hävdar att funktionen är viktigare än namnet:
"Vem bryr sig om namnet? Det viktiga är: har du en funktion i verksamheten som gör det möjligt för teamet att lyckas, som gör det möjligt för verksamheten att nå sina mål och som finns där för att ge dig insyn i vart verksamheten är på väg som helhet och identifiera var riskerna finns?"
Hon vänder sig också mot antagandet att vilken erfaren projektledare som helst enkelt kan omplaceras till att leda ett PMO:
"Det här är ett yrke som kräver sin egen uppsättning färdigheter. Och om du ser i en persons profil att personen säger till dig: jag är projektledare, jag är bra på projektstyrning, jag arbetar också med PMO och jag är riskchef – tänk efter. Hur i hela världen kan en person vara allt detta, och ändå litar du på det?"
Det här är ett yrke som kräver sin egen uppsättning färdigheter.
Att ta steget från PM till PMO
För projektledare som överväger att gå över till PMO-ledarskap är Amirmazaheri tydlig med att det kräver att man "lär om", inte att man överför sina färdigheter i sidled.
"Du måste börja från början och du måste lära om mycket för att ta dig fram inom det yrket. Därför är ingångsnivån inte densamma."
Skillnaderna visar sig inom flera områden:
Ledarskapsstil. "Inom projektledning leder du med makt, men inom PMO leder du med ett syfte."
Befogenhet. "I ett projekt är du beslutsfattare och har befogenhet att godkänna eller avslå. Inom PMO har du befogenhet att ge råd och leda, och sedan skapa förutsättningar för att få godkännandet."
Verksamhetsförståelse. En PMO-ledare behöver förstå om en bredare strategi – exempelvis en marknadsföringsstrategi – faktiskt är genomförbar med hänsyn till leveransbegränsningar, i stället för att enbart fokusera på genomförandet.
Säkerhet. "Inom teknik handlar det om rätt eller fel. Men inom PMO finns det inget rätt eller fel. Något som är rätt fungerar för ett företag, och kanske fungerar det inte alls för det andra företaget."
Inom PMO finns det inget rätt eller fel. Något som är rätt fungerar för ett företag, och kanske fungerar det inte alls för det andra företaget.
AI, agenter och den mänskliga faktorn
Amirmazaheri utfärdar en varning innan företag går för långt med agentisk AI: många befintliga processer som drivs av människor sviker redan de personer som de är avsedda att hjälpa, och att automatisera dem som de är kommer bara att skala upp dysfunktionen.
Hon illustrerar detta med en personlig erfarenhet av att bestrida ett försäkringskrav efter en bilolycka, där en 20 år lång kundrelation inte vägde upp mot ett strikt avtalsvillkor som hon missade med två veckor.
"Jag ville bara att mitt liv skulle återgå till hur det var före kollisionen. Och sedan började de behandla mig som om jag vore en penna, inte en människa. Och detta är vad en människa gör mot en människa. Det här är processen som människor har satt upp.
Hennes slutsats är att samtal om AI-etik betyder föga om de underliggande mänskliga processerna redan är trasiga:
"Om du definierar en process, hanterar ett avtal eller gör vad som helst, och du inte tänker på den mänskliga faktorn i den — om du inte betraktar den ur ett människa-till-människa-perspektiv — kommer det att bli dåligt."
Hon hänvisar till Yuval Noah Hararis argument att data är lika med makt, tillsammans med Bill Gates motargument att den verkliga makten ligger i hur dessa data används — en åtskillnad som hon ser som central för hur PMO:er bör närma sig införandet av AI.
Hennes råd till PMO:er som utvecklar eller inför AI-verktyg: tillämpa samma människocentrerade tänkande på interna verktyg som på vilken annan intressentrelation som helst.
"Om du tar in ett PPM-verktyg och inte tänker på användarna som använder verktyget varje dag och vad som gör dem frustrerade när de använder det, kommer det att bli en dålig upplevelse."
Slutsatsen
Möjligheten som PMO:er har framför sig handlar inte om att införa AI snabbare än företaget bredvid. Den handlar om att utvecklas till en strategisk partner som kan tala affärsnyttans språk, ta ansvar för möjliggörande snarare än leverans och bygga — eller införa — AI-verktyg som håller mänskligt omdöme i centrum i stället för att automatisera bristfälliga processer i stor skala.
Som Amirmazaheri uttrycker det: "När en människa finns med i bilden finns det inget svart eller vitt. Det finns inget rätt eller fel. Det finns många aspekter runt omkring, så vi får inte glömma detta."
Vill du ha fler insikter som dessa? Skapa ett kostnadsfritt DPM-konto för att höra från fler experter som dessa.
