Så sätter du årliga prestationsmål iterativt (+ exempel)
Jag har räknat på det: under min karriär som digital projektledare har jag tillbringat fler timmar med att stirra på en tom skärm och försöka komma på årliga prestationsmål än jag har lagt på att faktiskt diskutera dessa mål under ett prestationssamtal.
På samma sätt har jag under min tid som karriärchef tillbringat ungefär lika mycket tid med att hjälpa mina projektledare att omvandla något vaga mål till handlingsbara, meningsfulla och mätbara formuleringar.
Varför är det så svårt för oss att sätta ord på sådant som vi förmodligen ändå skulle göra om vi fick bestämma själva?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jag har verkligen inte alla svar – jag är trots allt bara en vanlig dödlig digital PM och personalchef som fortfarande avskyr att sätta årliga prestationsmål.
Och visst, det finns en hel mängd andra artiklar om målsättning som du kan läsa. Mina kollegor har till och med skrivit en bra artikel om att sätta upp mål och uppnå dem.
Men en sak som jag tycker att de alla gör sig skyldiga till är att de döljer den kreativa processen bakom målsättningen. Skrivandet och omskrivandet. Spänningen och plågan. Dragkampen mellan att känna sig motiverad och samtidigt förödande otillräcklig.
Vad är årliga prestationsmål egentligen till för?
De flesta missförstår årliga prestationsmål. De tror att det är individuella mål som existerar i ett vakuum. Men i verkligheten är syftet med att sätta årliga prestationsmål att rikta den energi du lägger inom ett team eller en organisation mot teamets eller organisationens mål och syften (i motsats till dina projektmål).
Läs det där igen. Dessa mål handlar egentligen inte ens om dig. Åtminstone inte helt och hållet.
Vem genomför fortfarande årliga prestationsutvärderingar, och bör man göra det?
Okej, du kanske har kommit så här långt och frågar dig: vem genomför fortfarande årliga prestationsutvärderingar? Och du har rätt i att säga att utvecklingen går mot mer regelbundna avstämningar av prestationen, liksom mot modeller där det inte finns någon prestationsutvärdering alls.
Men jag tycker att det gör det jag snart ska prata om ännu viktigare: det är fortfarande en bra idé att skapa mål iterativt, gå igenom dem på nytt med din chef och fortsätta säkerställa att allas kompass pekar åt det håll vi förväntar oss.
Varför avskyr så många projektledare att sätta årliga prestationsmål?
Jag misstänker att vårt kollektiva hat mot att sätta årliga prestationsmål har något att göra med varför människor tycker att det är så mycket lättare att sätta nyårslöften.
Med nyårslöften är det nästan underförstått att du kommer att bryta åtminstone några av dem. Å andra sidan delas årliga prestationsmål med din chef och kanske till och med din chefs chef. Och du hålls ansvarig för dem. Och det känns svårt att ändra dem. Och du har aldrig en kristallkula. Det är som att försöka träffa en kula med en mindre kula medan du bär ögonbindel och rider på en häst (tack Simon Pegg som Scotty från Star Trek för metaforen).
3 enkla tips för att iterera genom processen att skapa årliga prestationsmål
Saken är den att människor kan säga åt dig att skapa SMARTA mål tills de blir blå i ansiktet, men det gör inte nödvändigtvis processen att skapa dem enklare. Det kan däremot göra processen att skapa dem mer iterativ.
Här är mina 3 bästa tips för att arbeta iterativt med årliga prestationsmål:
1. Vänta inte till slutet av året
Det verkar självklart, eller hur? Vänta inte till sista minuten. Men i praktiken är detta faktiskt väldigt svårt att göra utan att vara medveten om det och ha ett system.
En metod jag tycker om är att ha en anteckningsbok (analog eller digital) med framgångar och mål som jag fyller på när de dyker upp. På så sätt bygger jag iterativt ett första utkast till min strategi för prestationsutvärderingen.
Och det sparar mig massor av tid som annars skulle gå åt till att försöka komma ihåg saker som hände för 11 månader sedan!
2. Fokusera på värde
Som jag nämnde tidigare handlar dessa mål på något sätt, för det mesta, lite grann och på något vis egentligen inte alls om dig. De handlar om det värde du skapar för att hjälpa ditt team eller din organisation att uppnå sina mål. Det är det värdeutbyte som våra yrkesliv bygger på, vare sig du gillar det eller inte!
Så ja, skriv först om dem utifrån dig själv, som om du existerade i ett vakuum. Men se också till att du är insatt i vart företaget är på väg. Tänk på hur ledningsgruppen kommer att bedömas. Fundera över hur ditt team behöver utvecklas för att nå de stora strategiska målen.
Iterera sedan dina personliga mål utifrån det perspektivet för att förena dina ambitioner med företagets riktning och kultur. Visst, du kan ha som mål att genomföra ett blockkedjeprojekt, men om det inte är dit din arbetsgivare vill gå kommer dina mål att stå i konflikt med den bredare organisationen.
3. Skapa dem som ett samtal
Gissa vad: även efter att du har itererat dina mål och är redo att presentera dem kommer din chef förmodligen fortfarande att föreslå ändringar och justeringar.
Det beror på att de kommer att tänka på det utifrån huruvida ditt uppnående av målen också överensstämmer med hur de kan uppnå sina mål (och så vidare uppåt i hierarkin – vi kommer till det i nästa del av den här serien!).
Använd dem därför som ett kommunikationsverktyg som underlättar den samsyn som oundvikligen kommer att behövas. Det i sig är en iteration!
Några exempel på måliterationer för (digitala) projektledare
Okej, men hur ser det här ut i praktiken? Och kan jag inte bara ge dig en tidsbesparande genväg redan nu? Jo, det kan jag! Men tänk på att alla organisationer är olika, att mål är väldigt personliga och att alla digitala projektledare inte kommer att ha samma mål.
Efter de år jag har ägnat åt att kämpa med årliga prestationsmål har jag kommit fram till att det finns fyra nyckelkategorier som jag alltid återkommer till:
- Bemästra kärnkompetenser
- Ta steget mot nästa roll
- Lära sig något nytt
- Hitta bättre sätt att göra saker på
Vi går igenom några exempel:
Bemästra kärnkompetenserna i din nuvarande roll
Det handlar om att uppfylla alla kriterier för det som någon i din roll bör sträva efter att bli riktigt bra på. Men jag menar inte den mest grundläggande nivån! Skriv inte saker som ”leverera e-handelsprojektet i tid och inom budget”. Gå djupare in i ”hur” och ”varför” och gör dem sedan SMARTA.
Att sätta mål är en iterativ process.
Exempel 1
Vårt exempel på att bemästra kärnkompetenser.
Första utkastet: få bara ut det ur huvudet
”Leverera e-handelsprojektet i tid och inom budget. Gör kunden nöjd.”
Andra utkastet: analysera ”hur” och ”varför”
”Behåll ett strategiskt e-handelskonto genom att föra proaktiva samtal om alla risker för tidsplanen och budgeten.”
Tredje utkastet: GÖR DET SMART
”Skapa och implementera en riskhanteringsprocess för e-handelsprojektet senast under andra kvartalet för att maximera möjligheten att behålla ett strategiskt e-handelskonto.”
Utveckla kärnkompetenserna för nästa roll
Det handlar mer om din karriärutveckling och vart du vill ta dig inom organisationen. Det handlar om att staka ut vägen till din nästa befordran. Det här är projektledningskompetenser som du vill bygga upp och erfarenheter som du vill skaffa dig, och som också kommer att tillföra värde till ditt team och din organisation.
Exempel 2
Ett exempel på iterativ målsättning för att utveckla kärnkompetenser.
Första utkastet: få bara ut det ur huvudet
”Bli bättre på att presentera för ledande intressenter.”
Andra utkastet: analysera ”hur” och ”varför”
”Utveckla min förmåga att presentera för ledande intressenter på ett språk som de förstår, så att den affärsmässiga effekten av mina projekt blir tydlig och deras förtroende för min kompetens ökar.”
Tredje utkastet: GÖR DET SMART
”Öka effektiviteten i min kommunikation med intressenter på senior nivå genom att säkra tre möjligheter att hålla presentationer internt under första och andra kvartalet samt tre möjligheter att presentera för intressenter på senior nivå under tredje och fjärde kvartalet på ett sätt som bygger förtroende och visar på affärsvärde.”
Lära sig något nytt
Det här handlar om att utveckla nya färdigheter och bli mer T-formad. Det behöver inte ha att göra med din nuvarande roll och ditt ansvar, och det behöver inte vara en del av arbetsbeskrivningen för din nästa roll, men det är något som ger dig laterala och kompletterande färdigheter som skapar värde för ditt team eller din organisation.
Exempel 3
Vårt exempel på att lära sig något nytt.
Första utkastet: få bara ut det ur huvudet
“Lär dig mer om molntjänster.”
Andra utkastet: dissekera ”hur” och ”varför”
“Gå en kurs i Amazon AWS så att jag kan kommunicera mer effektivt med våra kunder och teammedlemmar om deras övergång till molnet.”
Tredje utkastet: GÖR DET SMART
“Bygg förtroende hos våra molnkunder genom att bli AWS-certifierad i september och införliva det i mitt varumärke inom organisationen.”
Hitta bättre sätt att göra saker
De här handlar mer om processförbättringar och produktivitet. De kan börja som personliga mål, men de bör sprida sig utåt och visa potentiell påverkan på hur verksamheten drivs.
Exempel 4
Ett exempel på att hitta bättre sätt att göra saker.
Första utkastet: få bara ut det ur huvudet
“Ha färre improduktiva möten som teamet avskyr”
Andra utkastet: dissekera ”hur” och ”varför”
“Förbättra metoderna för asynkront samarbete och mötesrutinerna i hela teamet så att vi tillbringar mer tid med att få arbetet gjort tillsammans och känna oss nöjda med det.”
Tredje utkastet: GÖR DET SMART
“Ta fram en handbok för teamet med bästa praxis för asynkront samarbete, där den första versionen lanseras före utgången av Q1.”
Vad händer härnäst?
Vill du komma i kontakt med andra digitala projektledare för att dela resurser och bästa praxis? Gå med i vår medlemscommunity och få tillgång till över 100 mallar, exempel och modeller samt möjlighet att komma i kontakt med hundratals andra digitala projektledare på Slack.
