Det första projektledare gör när ett projekt har spårat ur
Lugnt ledarskap: En ledares samlade reaktion på dåliga nyheter sätter tonen för ärlighet och kommunikation i teamet.
Diagnostiskt tillvägagångssätt: För att förstå den fullständiga omfattningen av ett problem krävs att man samlar in olika perspektiv innan man agerar.
Tydlig återhämtningsplan: Framgångsrika återhämtningsplaner är konkreta och hanterar både omedelbara problem och framtida risker.
Mod att avsluta: Att inse när ett projekt bör avslutas är ett strategiskt beslut som kräver professionellt mod.
Genomtänkt första steg: Medvetna inledande reaktioner, snarare än impulsiva svar, skiljer effektiva projektledare från hjältar.
Varje projektledare kommer förr eller senare att ställas inför detta ögonblick: statusrapporten blir röd, en viktig milstolpe missas eller någon kommer in på ditt kontor med nyheter som du hade hoppats slippa höra. Det som händer under de följande minuterna, timmarna och dagarna avgör ofta om projektet återhämtar sig eller fortsätter att falla samman.
Instinkten i dessa ögonblick är att agera snabbt. Att eskalera, åtgärda och visa att man gör något. Men de mest erfarna yrkespersonerna brukar stå emot den instinkten. I samtal med coacher och mentorer inom projektledning och yrkesverksamma framträdde ett tydligt mönster: den första åtgärden är sällan den mest uppenbara. Den är mer genomtänkt, mer mänsklig och mer diagnostisk än vad de flesta projektledare förväntar sig.
Så här säger våra experter att de skulle agera när ett projekt har hamnat ur kurs.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Behåll lugnet innan du sätter igång: ledarskapsreaktionen som sätter tonen
Innan någon taktisk åtgärd vidtas måste något mer grundläggande ske. Hur en ledare tar emot dåliga nyheter avgör om teamet kommer att fortsätta att framföra dem.
Johanna Rothman, ägare av Rothman Consulting Group, coachar ledare att vara tydliga kring detta: "Om du får dåliga nyheter ska du se till att du inte rynkar pannan, håller händerna för ansiktet eller gör något liknande. Och om du gör det, säg: Jag är inte arg på dig som kommer med dåliga nyheter, jag är så glad att du berättade det för mig ... Jag är upprörd över de dåliga nyheterna." Det låter enkelt, men skillnaden är avgörande. En ledare som blandar ihop budskapet med budbäraren – även genom en grimas eller en suck – lär sitt team att ärlighet bestraffas. Och ett team som slutar att lyfta fram problem och inte kan ha svåra samtal tidigt är ett team som garanterar att problemen kommer att utvecklas till kriser.
Om du får dåliga nyheter ska du se till att du inte rynkar pannan, håller händerna för ansiktet eller gör något liknande. Och om du gör det, säg: ‘Jag är inte arg på dig som kommer med dåliga nyheter, jag är så glad att du berättade det för mig.'
Det lugn som krävs i det ögonblicket handlar om mer än att bara ta emot nyheter. Dr. Mike Clayton, vd och grundare av OnlinePMCourses.com, är tydlig med vad det innebär att leda ett projekt som har problem: "Projekt behöver inga hjältar. De behöver yrkespersoner som lugnt hanterar situationen ... [för att] sätta sig ner med dem i lugn och ro, fördela roller och arbeta igenom problemet." Driften att rusa in, ta över och personligen rädda dagen är en fälla. Det som situationen faktiskt kräver är en lugn, strukturerad och professionell person som inte är rädd för att fördela arbetet mitt i kaoset.
Hitta sanningen: diagnostisera innan du ordinerar
När lugnet har etablerats är nästa frestelse att börja åtgärda problemen. Stå emot den. Du kan inte åtgärda något som du inte förstår korrekt, och den officiella statusen för ett problemfyllt projekt är sällan hela bilden.
Pam Butkowski, SVP för Horizontal Digital, börjar med att bredda perspektivet innan hon går på djupet. "Prata med alla! Jag nöjer mig inte med att bara lita på min projektledares ord. Jag nöjer mig inte med att bara lita på kundens ord. Jag pratar med alla. Ta reda på allas perspektiv och fastställ sedan var sanningen finns mellan alla olika berättelser", förklarar hon. När ett projekt har problem är känslorna starka och perspektiven skiljer sig åt. Hennes metod skär igenom detta: "Det första jag gör är att ta reda på var vi faktiskt befinner oss. Sedan använder jag data. Men jag börjar med människorna."
Prata med alla! Jag nöjer mig inte med att bara lyssna på min projektledare. Jag nöjer mig inte heller med att bara lyssna på kunden. Jag pratar med alla. Ta reda på allas perspektiv och försök sedan förstå var sanningen finns mellan alla olika berättelser.
För Bill Dow har felsökningen en specifik utgångspunkt. ”När ett projekt är i trubbel är det första jag tittar på tidsplanen”, säger han. ”Vem arbetar med vad, var befinner ni er, hur långt efter ligger ni, hur ser det här ut, hur vänder vi ett projekt genom tidsplanen?” Tidsplanen är enligt honom grunddokumentet. Den berättar tydligast var saker började gå fel och vad som faktiskt krävs för att återhämta projektet.
Suzanne Peck, senior affärspartner inom PMO på Grampians Health, använder ett samarbetsinriktat arbetssätt för samma felsökningsutmaning. I stället för att använda ett uppifrån och ned-angreppssätt är hennes första steg att samla alla berörda i ett rum: ”Att få dem att tillsammans gå igenom vilka hinder, orsaker och bidragande faktorer som finns.” Hon medger att sådana möten inte alltid börjar smidigt — ”det brukar vara mycket klagande i början och mycket skuldbeläggning” — men det är precis det som är poängen.
När alla befinner sig i samma rum börjar den verkliga bilden ta form. Hennes metod är enkel: använd Post-it-lappar och låt teammedlemmarna skriva ner problem och hinder innan de sätter upp dem på väggen så att gruppen kan se dem tillsammans. Därefter skiftar fokus till att ta fram lösningar genom idégenerering och samarbeta kreativt.
Definiera vägen framåt: från rött till grönt
När man har en ärlig bild av läget kan återhämtningsarbetet börja. Och de mest effektiva återhämtningsplanerna har en gemensam egenskap — de är konkreta, inte visionära.
Nalini Vadivelan använder ett ramverk som hon kallar vägen till grönt, eller PTG. När hon för första gången ser att något håller på att gå fel säger hon att ”det första ingripandet skulle vara att titta på det och fråga: hur ser vägen tillbaka till grönt ut?” Men hon stannar inte vid att åtgärda det aktuella problemet. Hon rekommenderar också att teamen ”undersöker sådant som kan gå fel igen” — och utarbetar återhämtningsplanen och planen för riskreducering samtidigt.
Det första ingripandet skulle vara att titta på det och fråga: hur ser vägen tillbaka till grönt ut?
Derek Fredrickson, grundare och vd för The COO Solution, fokuserar på vad ett verkligt rött läge bör utlösa på ledningsnivå. ”Rött betyder att man har hamnat ur kurs. Vi känner oss inte säkra. Vi har hamnat ur kurs och vet inte hur vi ska komma tillbaka på rätt spår”, förklarar han. I det läget menar han att seniora ledare inte längre kan hålla sig på avstånd: ”Det är särskilt viktigt för vd:n, eftersom det vanligtvis är där de behöver kliva in igen. Kanske behöver de förtydliga vad det verkliga målet är, eller förtydliga vilka roller människor har, eller så handlar det om fördelning av resurser.” Återhämtning är inte alltid ett problem som projektledaren ensam kan lösa — ibland krävs det att personer med mandat att ändra riktningen faktiskt använder det mandatet.
Veta när det är dags att dra ur kontakten: modet att rekommendera nedläggning
Alla projekt som hamnat ur kurs bör inte räddas. Det är kanske den svåraste sanningen inom projektåterhämtning och den som de flesta projektledare är minst beredda att agera utifrån.
Kiron Bondale, mentor på Aksys Consulting Inc., beskriver det som en fråga om professionellt mod: ”Om du kan se att projektet inte längre kommer att leverera de fördelar som det förväntades ge, bör det vara du som hissar flaggan och säger: våra fördelar har urholkats och vi kommer att drabbas av betydande alternativkostnader genom att fortsätta investera i det här projektet”, säger han. Fienden i sådana situationer är den framåtdrivande kraften — känslan av att det vore meningslöst att sluta nu eftersom så mycket redan har spenderats. Hans svar på det tankesättet är entydigt: ”Låt oss inte fastna i felslutet om redan gjorda kostnader här. Låt oss avsluta det här projektet.”
Om du kan se att projektet inte längre kommer att leverera de fördelar som det förväntades göra, då bör det vara du som höjer den varningsflaggan.
Att rekommendera att projektet avslutas är inte ett misslyckande. Det är ett av de mest strategiskt välgrundade beslut en projektledare kan fatta — och ett som kräver mer mod än någon återhämtningsplan.
Ditt första steg är viktigast
Den gemensamma nämnaren för alla metoder som beskrivs här är avsiktlighet. Oavsett om det första steget är att reglera din egen reaktion, ha ärliga samtal med alla intressenter, ta fram tidsplanen, genomföra en workshop, kartlägga en väg till grönt, eller rekommendera att projektet läggs ned — de bästa projektledarna motstår impulsen att reagera och tar i stället ett medvetet, väl övervägt första steg.
Hur det första steget ser ut beror på projektet, teamet och problemets natur. Men instinkten att välja det med eftertanke — i stället för att falla tillbaka på panik eller falsk brådska — är det som skiljer yrkespersoner från hjältar.
Och som Dr. Mike Clayton uttryckte det behöver projekt inte hjältar. De behöver yrkespersoner som lugnt hanterar situationen.
Så nästa gång ett projekt går snett, innan du gör något annat: stanna upp. Välj sedan ditt första steg med omsorg.
Vill du ta del av fler insikter från experter som de som medverkar i dagens artikel? Registrera dig för ett kostnadsfritt DPM-medlemskap.
