Det främsta misstaget som ledare säger att team gör när de startar projekt
Tydligt syfte: Att förstå projektets syfte från början förhindrar felriktade insatser och förbättrar beslutsfattandet under hela genomförandet.
Kräv tydlighet: Att uppmuntra teammedlemmar att ställa frågor tidigt minskar oklarheter och hjälper till att förhindra att problem förvärras senare.
Lägg grunden: Genom att lägga tid på grundläggande projektförberedelser förebygger man kostsamma störningar som uppstår när viktiga krav förbises.
Teamdynamik: Att planera hur teammedlemmarna ska kommunicera och samarbeta är avgörande för projektets framgång, inte bara för att slutföra uppgifter.
Definiera roller: Projektledare måste tydliggöra sina roller från början för att säkerställa ett effektivt ledarskap och förhindra förvirring.
Det finns ett ögonblick i början av nästan varje projekt som ser likadant ut: ett uppstartsmöte, en gemensam känsla av momentum och ett team som ivrigt vill komma igång. Det känns produktivt. Det känns som framsteg. Men erfarna projektledare och konsulter kommer att säga att det är precis då de mest skadliga misstagen görs — inte under genomförandet, utan i ögonblicken innan det verkligen börjar.
De misstag som sänker projekt tillkännager sig sällan. Det är frågorna som ingen ställde, samtalen som aldrig ägde rum och det grundarbete som hoppades över i snabbhetens namn. Vi talade med konsulter och ledare inom projektledning från olika branscher, och det de beskrev var inte en lång lista med unika problem. Det var samma handfull grundläggande felsteg, upprepade i organisationer av alla storlekar.
Hoppa över ”varför”: Att inte förstå projektets syfte
Det mest grundläggande misstaget ett team kan göra i början av ett projekt är också det som är lättast att förbise: att inte stanna upp och förstå varför projektet finns från första början. Bruno Morgante, grundare och vd på Mantegora, uttrycker det enkelt: ”Jag tror att det största misstaget är att inte stanna upp i början av ett projekt för att förstå varför vi över huvud taget gör det här. Vad är syftet? Vad vill vi uppnå med det?”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jag tror att det största misstaget är att inte stanna upp i början av ett projekt för att förstå varför vi över huvud taget gör det här. Vad är syftet? Vad vill vi uppnå med det?
Utan den pausen slutar team med att arbeta mot leveranser som saknar en verklig koppling till det affärsvärde som driver dem. Arbetet blir gjort, men det är frikopplat från ett djupare syfte — och när hinder uppstår finns det inget vägledande ”varför” som hjälper teamet att fatta bra beslut om avvägningar eller prioriteringar.
Tystnadsproblemet: Att acceptera tvetydighet i stället för att kräva tydlighet
Även när teammedlemmar känner att något är oklart säger de ofta ingenting. Det kan bero på rädsla för att verka okunnig, en ovilja att sakta ner processen eller helt enkelt en vana att förlita sig på den som verkar mest självsäker i rummet. Tvetydighet accepteras i tysthet — och växer sedan i tysthet till ett mycket större problem.
Alexandria O'Bannon, bemanningschef (chef för projektverksamheten) på JUMP! Foundation, beskriver detta mönster direkt: ”Att inte få tydlighet. Jag upplever att vissa människor är rädda för att säga ifrån när saker inte verkar vettiga eller när de har frågor.”
[Ett av de största misstagen är] att inte få tydlighet. Jag upplever att vissa människor är rädda för att säga ifrån när saker inte verkar vettiga.
Det ironiska är att obehaget i att ställa en förtydligande fråga i början av ett projekt inte kan jämföras med kostnaden för att bära med sig olösta oklarheter genom projektets alla faser. Team som gör det naturligt att säga ifrån tidigt — och som ser frågor som ett tecken på noggrannhet snarare än svaghet — hinner oftare korrigera kursen innan bristande samsyn hinner växa sig större.
Stressa igenom grunden: Hoppa över förberedelser i snabbhetens namn
Pressade tidsplaner skapar press, och press skapar genvägar. När en deadline redan närmar sig vid projektets uppstart är instinkten att börja göra i stället för att börja förbereda. Det känns kontraintuitivt att lägga tid på förberedelser när tid är precis det teamet saknar. Men som Megan Cotterman, projektledare på deltid och verksamhetskonsult, har fått erfara på nära håll slår den avvägningen nästan alltid tillbaka.
”Om det finns en tidsplan inblandad vill team ofta bara kasta sig in direkt”, säger Cotterman. ”Men jag har lärt mig den hårda vägen att om det saknas viktiga saker, som krav från kunderna, eller om vi inte har rätt system på plats, så slutar det med att vi förbrukar mer av tidsplanen på lång sikt. Jag tror att det är ett misstag som team kan göra i början av projektet att inte få tillräckligt mycket av grunden på plats från start.”
Jag tycker att det är ett misstag som team kan göra i början av ett projekt att inte få mycket av grunden på plats från start.
Saknade krav och felkonfigurerade system försvinner inte när du hoppar över dem — de väntar. Och de dyker upp vid de värsta möjliga tillfällena, när teamet redan är djupt inne i genomförandet och har minst flexibilitet att hantera störningen.
Att glömma att planera teamet, inte bara arbetet
Projektplaner byggs kring uppgifter, tidslinjer och leveranser. Sällan byggs de kring människor — närmare bestämt kring hur personerna som utför arbetet faktiskt kommer att fungera tillsammans. Enligt Jeremiah Hammon, ledarskaps- och projektledarutbildare på Project Revolution, är den luckan en av de mest betydelsefulla förbiseendena ett team kan göra i början av ett projekt.
"Många av oss fokuserar så mycket på själva projektet att vi glömmer att planera teamet, och man måste planera teamet", säger Hammon. "Även om det inte är ditt team ska du planera hur ni ska interagera, hur ni ska prata med varandra och planera reglerna. Vilka ska våra grundläggande normer vara? Vilka ska vi vara som team? Det är så viktigt."
Många av oss fokuserar så mycket på själva projektet att vi glömmer att planera teamet. Planera hur ni ska interagera, hur ni ska prata med varandra och planera reglerna.
Den här typen av teamplanering — att fastställa kommunikationsförväntningar, normer för beslutsfattande och hur konflikter ska hanteras — är varken något mjukt eller något extra. Det är infrastruktur. Team som hoppar över detta brukar förstå precis varför det spelar roll första gången en oenighet stoppar framstegen eller ett kommunikationssammanbrott kostar dem en vecka.
Otydliga roller: projektledare som kastar sig in utan att fastställa befogenheter
Projektledare anställs eller utses ofta på grund av sin förmåga att få saker gjorda. Därför är det logiskt att impulsen, första dagen i ett nytt projekt, är att börja arbeta. Men Oliver F. Lehmann, utbildare inom projektverksamhet på Oliver F. Lehmann Project Business Training, menar att den allra första uppgiften en projektledare bör ta sig an är en som många aldrig slutför: att definiera sin egen roll.
"Projektledare har en tendens att kasta sig in i den uppgift eller utmaning de vill ta sig an, och de förstår inte att det första de bör göra är att tydliggöra sin roll", säger Lehmann. "Och förresten bör organisationen se det på samma sätt. Innan vi vill att den här projektledaren ska leda projektet måste vi klargöra: Vilken är rollen?"
Innan vi vill att den här projektledaren ska leda projektet måste vi klargöra: Vilken är rollen?
Utan den tydligheten arbetar en projektledare i ett oklart område — osäker på var de egna befogenheterna börjar och slutar, och potentiellt är alla andra i teamet lika osäkra. Resultatet blir tvekan där det borde finnas beslutsamhet och överskridna befogenheter där det borde finnas gränser.
Utestängda från början: när leveransteam missar kritiska tidiga samtal
Några av de mest avgörande projektbesluten fattas innan leveransteamen ens kommer in i rummet. Prisförhandlingar, marginalmål och avvägningar kring projektets omfattning sker mellan försäljning och ledning — och de personer som faktiskt kommer att behöva genomföra besluten är ofta inte en del av samtalet.
Alexa Alfonso, senior kundansvarig på Caylent, har sett den här dynamiken utspela sig gång på gång: "Det pågår många viktiga samtal mellan försäljning och ledning när det gäller marginaler. Jag har inte sett särskilt många personer från leverans- eller projektsidan delta i de samtalen. Och så får de återigen det här paketet överlämnat till sig. Ibland är paketet bra och ibland innehåller det överraskningar, där marginalförväntningarna kanske inte har kommunicerats proaktivt."
Det pågår många viktiga samtal mellan försäljning och ledning när det gäller marginaler. Jag har inte sett särskilt många personer från leveranssidan delta i de samtalen.
När leveransteam får ett projekt utan sammanhang kring hur det har avgränsats eller prissatts börjar de i uppförsbacke. De kan arbeta inom begränsningar som de inte fullt ut förstår och fatta beslut som omedvetet står i konflikt med åtaganden som gjorts tidigare i processen. Att ta med projekt- och leveransperspektiven i de tidiga samtalen är inte bara god praxis — det är ett sätt att förebygga en hel kategori av bristande samordning innan den ens hinner uppstå.
Mönstret bakom misstagen
Det som är slående med de misstag som experterna beskriver är hur lite de har att göra med själva genomförandet. Ingen talar om dålig resursfördelning mitt under projektet, eller om omfattningsglidning under den sjätte veckan, eller om en risk som materialiserades utan förvarning. Alla problem kan spåras tillbaka till samma källa: något som borde ha hänt alldeles i början — men inte gjorde det.
Frågorna som aldrig ställdes. "Varför" som aldrig formulerades. Teamets gemensamma arbetssätt som aldrig fastställdes. Rollen som aldrig definierades. Leveransansvarig som aldrig var med i rummet. Det här är inte brister i kompetens eller ansträngning. Det är brister i avsikt — att behandla projektstarten som ett ögonblick som förtjänar lika mycket noggrannhet och uppmärksamhet som allt som följer därefter.
Nästa gång ett projekt startar med en känsla av framdrift och brådska är det värt att fråga: går vi snabbt framåt för att vi är redo, eller för att vi inte har stannat upp och tagit reda på om vi är det?
Vill du ha fler insikter som dessa? Skapa ett kostnadsfritt DPM-konto för att ta del av fler experters perspektiv.
