Operatörens handbok: Så bygger du en processdriven kultur inifrån och ut
Vikten av processer: Företag misslyckas främst på grund av bristande infrastruktur, inte på grund av en dålig idé.
Grundarnas inställning: Grundare prioriterar ofta ner processer och sätter tillväxt och vision framför strukturerad verksamhetsdrift.
Kulturell förändring: En processkultur gör det möjligt för företag att växa utan att vara beroende av enskilda personers organisationsminne.
Teamets delaktighet: Ett framgångsrikt införande kräver stöd från både grundare och teammedlemmar.
Ledarskapets roll: En effektiv processkultur balanserar grundarens vision med strukturerade operativa system.
De flesta företag misslyckas inte på grund av en dålig idé. De misslyckas eftersom infrastrukturen som skulle stödja en bra idé aldrig byggdes. För grundare som fokuserar på tillväxt, vision och momentum kan processer kännas som en lyx — något man kan ta itu med senare, när det hårda arbetet med att bygga företaget är klart. Men senare har en tendens att aldrig infinna sig. Och när ett företag börjar känna av belastningen av att bedriva verksamhet utan struktur är kostnaden för att bygga in en sådan i efterhand betydligt högre än om den hade byggts från början.
Att bygga en processkultur handlar inte om att sakta ner eller lägga till byråkrati. Det handlar om att skapa de förutsättningar som krävs för att ett företag faktiskt ska kunna skala — där beslut inte fastnar hos grundaren, där teamen vet vad de ansvarar för och där tillväxten inte är beroende av en enskild persons organisationsminne. Det är skillnaden mellan ett företag som drivs av människor och ett som drivs av system.
Derek Fredrickson, grundare och VD för The COO Solution, har ägnat sin karriär åt att hjälpa företag att genomföra den förändringen. Så här gör han.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Varför företag saknar en processkultur från första början
För de flesta grundare är processer något man tänker på i efterhand — och enligt Fredrickson är det medvetet. ”Det börjar främst med grundaren, företagaren. De är inte processinriktade. De fokuserar inte på hur vi gör saker. De fokuserar mer på vart vi är på väg, vad vi vill göra och varför”, säger han. Resultatet blir ett företag som byggs på momentum snarare än infrastruktur, där den dagliga verksamhetens mekanik i det tysta prioriteras ned till förmån för tillväxtmål, försäljning och synlighet.
Det börjar främst med företagaren. De är inte processinriktade. De fokuserar inte på hur vi gör saker. De fokuserar mer på vart vi är på väg, vad vi vill göra och varför.
Problemet förvärras med tiden. När företaget växer skrivs inte den operativa handboken ner — den absorberas. ”Handboken för hur de driver företaget finns i deras huvud”, förklarar Fredrickson. ”Vilken är SOP:en för det här? Vilken är handboken för det där? Den finns vanligtvis i grundarens huvud eftersom de inte avsätter tid eller ansträngning för att dokumentera den eller skapa en process, eftersom det inte är deras styrkeområde. De är inte skapade för det. Det är inget som känns som att det kommer att göra någon större skillnad.” Nya teammedlemmar ärver det de kan få fram ur grundarens mentala modell, och cykeln fortsätter.
Men det finns en gräns för den metoden. ”Vid en viss punkt, när de inser att man för att fortsätta växa och skala inte kan skala enbart företagaren, måste man bygga grunden, och det är motorn som kan skalas”, säger Fredrickson. Den insikten — och viljan att agera utifrån den — är där processkulturen börjar.
Att definiera en processdriven kultur
Innan ett företag kan bygga en processkultur är det bra att förstå vad en sådan faktiskt är. För Fredrickson är definitionen enkel: ”En processdriven kultur är ett systematiskt sätt att göra det du gör i ditt företag.”
I praktiken innebär det att improvisation ersätts med repeterbarhet. ”En av de saker vi strävar efter att uppnå är det jag kallar en tillförlitlig, resultatdriven process. Det betyder att detta är handboken för hur vi driver företaget. Det är systemet eller processen som kommer att göra det möjligt för oss att skala. I stället för att bygga flygplanet medan vi flyger”, förklarar han. Skillnaden är viktig eftersom kaos, hur funktionellt det än kan kännas på kort sikt, har en tydlig begränsning. ”Den här handboken skapar enkelhet i den dagliga driften av företaget.”
En processdriven kultur är ett systematiskt sätt att göra det du gör i ditt företag.
Det är viktigt att Fredrickson noga skiljer mellan att värdesätta processer och att nedvärdera människor. ”Ett av våra mål är att bygga ett processdrivet företag, inte ett persondrivet företag. Det betyder inte att vi inte värdesätter människor, utan att människorna i organisationen värdesätter en process. De trivs i sin roll”, säger han. Målet är inte att reducera medarbetare till kuggar — utan att ge dem en struktur som låter dem utföra sitt bästa arbete.
Att få med sig grundare och team
Även när grundare intellektuellt förstår behovet av processer är det en egen utmaning att få dem att omfamna förändring. ”För att saker ska förändras måste teammedlemmarna – inklusive grundaren – vara villiga att förändras”, säger Fredrickson.
Den goda nyheten är att när grundare verkligen engagerar sig sträcker sig vinsten långt bortom operativ effektivitet. ”När de ser att de har mer kontroll, inte mindre, öppnar det upp mycket för en grundare. För det första får de större klarhet och kan se en större vision för organisationen. Och utifrån den klarheten bygger de upp sitt självförtroende igen, så att de kan ta större risker och fatta modigare beslut”, säger han.
När de ser att de har mer kontroll, inte mindre, öppnar det upp mycket för en grundare. De får större klarhet och kan se en större vision för organisationen.
Att få med sig teamet är lika viktigt – och ofta mer känslomässigt laddat. ”När vi kliver in som COO eller operatör är ett av teamets första antaganden: ’Åh nej, riskerar jag att förlora jobbet? Kommer de att döma det jag gör?’” säger Fredrickson. Att hantera den rädslan varsamt är en del av arbetet. När det görs på rätt sätt talar resultaten för sig själva: ”Bättre processer gör det möjligt för teammedlemmarna att göra saker mer effektivt och ändamålsenligt, där alla rör sig i samma rytm och i samma riktning.”
En del av det som gör den rytmen möjlig är något så grundläggande som tydligt ägarskap. ”Vi måste vara väldigt tydliga med vem som äger vad, vilken roll de har och vilket ansvar de har. Ibland skiljer sig en teammedlems bild av sin roll väldigt mycket från ledningens bild av den”, konstaterar Fredrickson. Innan dessa gap har synliggjorts och täppts till kommer även välmenande processinitiativ att stanna upp.
De tre faserna i att bygga en processkultur
När Fredrickson och hans team kliver in i en organisation följer de en modell i tre faser: diagnostisera, utforma och driva.
Den första fasen handlar om att förstå innan man agerar. ”Det är en kombination av bedömning och diagnostisering. Vi vill förstå vilka de viktigaste utmaningarna och möjligheterna är. Genom att göra detta byggs förtroende upp, eftersom vi inte kommer in och säger att ni måste ändra det här eller det där”, förklarar han.
Det är en kombination av bedömning och diagnostisering. Vi vill förstå vilka de viktigaste utmaningarna och möjligheterna är. Genom att göra detta byggs förtroende upp
Med den grunden av förtroende inleds utformningsfasen – att kartlägga hur en mer strukturerad verksamhet skulle kunna se ut. ”Vi kan till exempel ta in ett projektledningsverktyg. Eller så kan vi titta på hur – eller om – teamet använder ett CRM-system, hur möten genomförs eller hur KPI:er följs upp”, säger Fredrickson.
Sedan kommer drivfasen, där det verkliga implementeringsarbetet tar fart. Modellen som Fredrickson använder är medveten: ”Vi genomför processen åt teamet, sedan gör vi den tillsammans med teamet, och därefter gör de den självständigt.” Det skapar förtroende för en process utan att man blir överdrivet beroende av operatören.
Så ser en fungerande processkultur ut
Hur vet man när en processkultur faktiskt har fått fäste – snarare än att den bara upprätthålls för syns skull? För Fredrickson finns det ett konkret tecken. ”Mitt mål är att ingen ska komma till jobbet och säga: ’Vad ska jag göra? Vad arbetar jag med i dag?’ För allt det finns i Asana. Du vet vad du ska göra, du vet när du ska göra det och du vet vem du behöver kommunicera eller samarbeta med. Och du vet hur, eftersom det står i standardrutinerna.”
Men utöver de operativa signalerna finns det även mänskliga tecken. ”Människor känner sig mer samspelta. De känner sig mer energiska. De känner sig mer entusiastiska inför det de gör, eftersom det bidrar till helheten”, säger Fredrickson. När processkulturen är verklig följer människor inte bara systemet – de tror på det.
Människor känner sig mer samordnade. De känner sig energiska. De känner sig entusiastiska över det de gör eftersom det bidrar till helheten.
Hantering av de som inte ansluter sig och motstånd
Ingen implementering sker utan friktion. Enligt Fredricksons erfarenhet är den största implementeringsutmaningen alltid densamma: ”De som inte ansluter sig, de som motsätter sig förändring – om de inte är villiga att ställa sig bakom det kommer alla andra att säga: ’Om Susan inte behöver göra det, varför måste jag göra det då?’”
När motstånd hårdnar till en vägran att förändras ställs grundare inför ett svårt beslut.
Fredrickson uttrycker det rakt: ”Den personen kanske tog dig hit, men den personen kommer inte att ta dig dit. Försöker du skala upp? Eller försöker du bara upprätthålla status quo? Om du vill upprätthålla status quo kan du behålla personen som inte ansluter sig ... men om du vill växa i skala behöver vi någon som är öppen för att göra saker annorlunda.” Det är ett svårt samtal, men det är nödvändigt.
Att få med ledningen internt
För teammedlemmar som ser behovet av processer men saknar befogenhet att kräva dem erbjuder Fredrickson ett nytt perspektiv som helt kan förändra samtalet. ”Du åtgärdar inte problem, du löser frågor. Problem är en biprodukt av den underliggande fråga som finns”, säger han. Det är vanan att fråga varför – upprepade gånger – som gör skillnaden. ”Ingen tar sig tid att ställa frågan varför och sedan ställa frågan varför igen. Och när du ställer de frågorna igen kommer du till grundorsaken till vad frågan egentligen handlar om.”
När man försöker bygga momentum internt är riktningen för implementeringen lika viktig som innehållet. ”När det kommer underifrån är det svårt att få alla med sig. Det är svårt att skapa momentum. Men när det kommer från företagsägaren och COO:n är den som ska samordna det i hela organisationen är det ofta mer effektivt.”
När det kommer underifrån är det svårt att få alla med sig. Det är svårt att skapa momentum. Men när det kommer från företagsägaren och COO:n är den som ska samordna det i hela organisationen är det ofta mer effektivt.
När ledningen är samordnad blir interna förespråkare den mest kraftfulla katalysatorn. ”Internt kan ni ha personer som vi kallar hejaklacksledare. Hejaklacksledarna är de personer i organisationen som har använt de här verktygen tidigare, har använt liknande processer och fungerar som era vägvisare eftersom de har gjort det förut.”
Processkultur och grundarens vision
Det kanske mest nyanserade inslaget i att bygga en processkultur är att säkerställa att den inte sker på bekostnad av själva det som byggde företaget från början: grundarens vision. ”Man vill aldrig hämma grundarens idéer eller kreativa förmåga. Det är företagets drivkraft. Så om du bygger en kultur där processstrukturen är en låda som stänger in grundaren kommer det inte att fungera”, säger Fredrickson.
Man vill aldrig hämma grundarens kreativa förmåga. Det är företagets drivkraft. Så om du bygger en kultur där processstrukturen är en låda som stänger in grundaren kommer det inte att fungera.
Hans metod är att skapa utrymme för båda delarna. När en grundare kommer med en ny idé mitt under genomförandet är svaret aldrig ett bestämt nej. ”Vi säger aldrig nej. Vi säger ja, och. Ja, och … Vi måste också ta hänsyn till de andra projekt som redan pågår ... man vill aldrig säga nej. För när man säger nej krossar man idén.”
Att upprätthålla den balansen är i slutändan kännetecknet för ett gott operativt ledarskap. ”Det är också en del av rollen som en riktigt bra COO att ha den här emotionella intelligensen för att kunna föra den typen av samtal med grundaren. Det finns alltså ett förtroendefullt partnerskap som fungerar som en gungbräda och balanserar idéskapande och processstruktur.”
En processkultur som genomförs på rätt sätt begränsar inte grundarens vision – den ger den en plats att ta form.
Vill du ha fler insikter som dessa? Anmäl dig till ett kostnadsfritt DPM-konto för att ta del av fler experters insikter.
