Så utvecklar du nästa generation av framstående projektledare

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

Galen Low: Du har alltså fått i uppdrag att hjälpa till att utveckla projektledningsteamet. Hitta bara några bra kandidater. Någon du gillar. Någon som liknar dig. Okej. Men efter veckor av genomgång av CV:n och deltagande i kandidatintervjuer kommer du fortfarande ingen vart. Antingen har du inte råd med dem eller så har de helt enkelt inte tillräckligt med erfarenhet.

Och så en dag, när du läser jobbannonsen igen, inser du att allt du letar efter påminner dig om någon. De påminner dig om ... Diego på ekonomiavdelningen? Om det känns som att hitta en nål i en höstack att hitta skickliga projektledare till ditt team, fortsätt lyssna. Vi ska utforska personlighetsdragen hos en stark projektledare och vad du kan göra om personen du letar efter visar sig finnas alldeles framför dig och ännu inte vet att hen är projektledare.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att bli skickligare, mer självsäkra och mer sammankopplade, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Okej, i dag pratar vi om projektledare som ännu inte vet att de är projektledare och om hur företag kan identifiera och utveckla dessa personer till toppresterare inom sin projektverksamhet. Med mig i dag har jag Barbara Kephart, mentor inom projektledning och entreprenör. Hennes organisation, Projects Pivot, har ett praktiskt arbetssätt för att matcha organisationer med nya och oupptäckta talanger för att skapa stjärnor inom projektledning.

Barb, tack så mycket för att du är med oss i dag.

Barbara Kephart: Tack, Galen, och tack för att du bjöd in mig till DPM-podden.

Galen Low: Det är fantastiskt att ha dig här. Och till våra lyssnare: Barb och jag har pratat mycket och haft många samtal inför detta, varav några har tagit flera timmar. Vi ska bespara er det och ge er den koncentrerade versionen.

Men Barb, jag är verkligen glad att ha dig med i programmet. Jag tycker att din berättelse är väldigt intressant. Kanske kan vi börja med att du berättar lite om Projects Pivot och vilka ditt team hjälper?

Barbara Kephart: Projects Pivot skapades eftersom jag ursprungligen, när jag först började arbeta, bara ledde projekt.

Jag var ute och tog mig an projekt och arbetade med dem för mina kunder. Efter ett tag sa mina kunder: ”Hej, vi vill att du ska klona dig. Kan du göra det?” Och jag tänkte: ”Jag är ju entreprenör nu, så visst, det kan jag.” Sedan gick jag tillbaka och tänkte: ”Oj då, hur gör jag det?”

Det jag gjorde var att börja kontakta mitt nätverk, och jag insåg att jag hade en ganska stor grupp personer där ute som antingen var projektledare i början av karriären eller något vi kallar projektkoordinatorer – personer som fortfarande befinner sig i de tidiga stadierna av projektledning och håller på att lära sig.

Så jag kontaktade dem och sa: ”Hej, jag har en kund. De behöver hjälp. Jag kommer fortfarande att vara där, men jag behöver att du gör den här delen.” Och de svarade: ”Visst.” Så de hoppade in och fick det gjort. Jag tänkte, och min kund var nöjd. Då tänkte jag: ”Vet du vad? Jag har hittat något här.” Eftersom jag ofta leder mycket komplexa projekt finns det, när projekten blir mer och mer komplexa, många saker som jag kan lämna över till andra så att de kan lära sig som nya projektledare.

Och sedan börjar de arbeta med allt mer komplexa projekt, vilket är vad vi gärna gör som projektledare. Vi som älskar projektledning och är lite nördiga när det gäller projektledning älskar utmaningen i komplexa projekt.

Så det fungerade helt enkelt. Det var så Projects Pivot startade. I dag matchar jag företag med projektkoordinatorer. Jag har också utökat verksamheten till analytiker, till exempel verksamhetsanalytiker, dataanalytiker och systemanalytiker. Jag hjälper dem att förbättra sina processer på lång sikt och jag leder deras projekt framgångsrikt, oavsett hur mycket de ändrar riktning.

Det är därför jag kallar företaget Projects Pivot, eftersom projekt som vi vet ändrar riktning. När projektkoordinatorn – och jag bör säga att jag inte alltid placerar en projektkoordinator eller analytiker i företaget – kommer in har företaget ofta redan många fantastiska personer som leder projekt internt och som också kan utbildas och handledas.

Så antingen placerar jag en projektkoordinator eller analytiker i företaget, eller så använder jag de resurser som redan finns där och handleder och vägleder dem. Jag använder antingen mig själv eller några av mina andra seniora projektledare, och vi vägleder dem så att projekten bättre anpassas till företagets behov. Sedan gör vi allt som hör till projektledning.

Vi sammanfattar det arbete som krävs, beskriver alla nästa steg, gör många iterationer och får i princip saker gjorda.

Galen Low: Jag älskar det. Och jag gillar matchningsmodellen, eftersom jag tror att när folk säger ”jag behöver klona mig” är det vanligtvis inte så de tänker. De tänker: ”Okej, jag har tio års erfarenhet. Jag har 20 eller 25 års erfarenhet. Jag behöver hitta någon annan som också har 20 eller 25 års erfarenhet. Det är min klon.” Men vänta lite – låt mig se om jag kan hitta någon som befinner sig tidigt i sin resa som projektledare, som kan vara ett extra par händer och som jag kan samarbeta med. När vi samarbetar kan jag överföra kunskap till personen och hjälpa hen att fatta beslut, särskilt när ett projekt ändrar riktning, och tillsammans får vi saker gjorda.

Jag tycker att det är en väldigt bra modell som många organisationer inte tänker på särskilt ofta. Det finns en slags hierarki där man tänker: ”Okej, det här är ett viktigt projekt. Barb leder det.” Och när man frågar: ”Skulle du vilja att någon mer junior ledde det?” blir svaret oftast: ”Nej, jag vet inte om jag litar på det. Jag tror att jag behöver någon som är lika erfaren som Barb, eftersom mycket står på spel och mycket kan gå fel.” Det är inte ett naturligt beslut för många organisationer att säga: ”Tänk om vi tar in juniora talanger och handleder och utvecklar dem till det vi behöver?”

Det kan också bli en mer permanent lösning, vilket jag tror att vi kommer att gå in på. Men hur kan jag utveckla talanger i min organisation i stället för att bara försöka hitta dem och köpa in dem färdiga? Jag tycker att det är en väldigt fascinerande idé.

Barbara Kephart: Precis. Jag kallar det att införa lager av projektledning, eftersom många inte är redo att införa en helt ny projektledningsverksamhet på en gång.

Många av de kunder jag arbetar med är växande företag. De har många projekt, eller sådant som de tror är projekt. Vissa är kanske inte fullständiga projekt. Andra kan vara fullskaliga projekt där de inte har någon aning om hur stort problemet är som de står inför, och de är verkligen osäkra på vem som gör vad.

Därför talar jag om att införa lager av projektledning. Jag vill inte bara ta in externa personer. Jag vill se vad de redan har på plats och bygga vidare på det. Det lägger till ett lager. Man tar in en grund och bygger sedan vidare på den – genom en kombination av mig själv, det jag utbildar och handleder, samt de personer jag utbildar och handleder.

Och det är inte bara jag som har den seniora projektledarrollen. Vi har också andra projektledare i seniora roller som kommer in och utbildar och handleder.

Galen Low: Jag älskar det. Jag tycker att det är så häftigt. Och jag tror faktiskt att du har identifierat den andra förändringen. Det jag ser som den andra förändringen är att dina kunder faktiskt utvecklas mot projektledning, eller åtminstone är redo för nästa lager. De vet att de behöver något och försöker mogna i sin projektverksamhet, men de är inte redo eller har svårt att hitta rätt talang för att få det att hända.

Det jag föreställer mig är – och rätta mig om jag lägger ord i din mun – att de säger: ”Vi befinner oss vid en vändpunkt i organisationen. Det händer saker. Vi kanske inte ens vet att vi har projekt. Men Barb, vi har många saker på gång. Vi behöver bara någon som kan hjälpa oss att samla allt, hålla det organiserat och få det gjort.”

Och du tänker: ”Aha! Kanske behöver ni nästa lager i er projektledningsverksamhet”, vilket i rättvisans namn kanske är det första lagret i deras projektledningsverksamhet.

Barbara Kephart: Ibland är det det. Kunderna ändrar ofta riktning. Det är ett tydligt kännetecken för en kund hos Projects Pivot, eftersom de själva ändrar riktning mycket och därför behöver någon som kan ändra riktning lika mycket som de kan.

Därför förespråkar jag inte att man använder de supertraditionella projektledningsmetoderna som fungerar för mycket stora, etablerade organisationer som har gjort samma typ av arbete om och om igen. För företag som ofta ändrar riktning behöver man införa något mer praktiskt och mer flexibelt – jag vet att ordet flexibel kan vara överanvänt, men jag menar att vi kan röra oss snabbt och byta riktning när företaget byter riktning.

Galen Low: Alla förändringar. Det var ungefär tre lager av förändringar för er som lyssnar. Varsågoda. Jag antar att – vi spelar in det här i maj 2023. Jag tycker inte alltid om att tidsstämpla eller datera de här poddarna, men ekonomin beter sig märkligt. Uppsägningar sker över hela teknikbranschen och på andra håll. Jag vet att många individer har det svårt. Personer som har blivit uppsagda och personer som vill ta en annan väg i karriären. Byta spår lite – göra en förändring.

Och organisationerna har också problem. Jag föreställer mig att de inte vill genomföra massuppsägningar, men alla drar åt svångremmen i den här ekonomin och i den här graden av osäkerhet. Jag undrar därför: just nu, i maj 2023, vilken är den mest framträdande utmaning som dina kunder kommer till dig för att lösa?

Barbara Kephart: Det viktigaste de kommer till mig med är att de har problem med att få projekt färdiga. Och vad betyder ”färdiga”? Jag vet inte om du lade märke till det, men jag använde inte uttrycket ”framgångsrikt genomförda projekt”. Framgång är en annan definition, eftersom ett framgångsrikt projekt har många saker kopplade till sig. Det handlar inte bara om vad som händer i slutet av projektet när man knyter ihop lösa trådar, blir klar och går vidare.

Vad händer om sex månader, om ett år eller om fem år? När det gäller att få projekt färdiga – utan att räkna in framgången – upptäcker de att det finns många lösa saker där ute, eller att ett projekt plötsligt blir tio. Och de är inte riktigt säkra på hur det gick till.

Det finns alltså inte särskilt mycket insyn i vad som händer i projekten. Det är något som den seniora delen av Projects Pivot arbetar med, samtidigt som vi försöker utveckla våra juniora projektledare till den rollen. Som seniora personer kan vi hjälpa till med strategisk projektledning och förstå var alla projekt befinner sig, vem som gör vad och hur allt hänger ihop.

Vårt mål är att den person vi placerar, eller den interna personen, ska utvecklas så att hen kan arbeta på den nivån framöver efter utbildningen. För det första ser de inte exakt vad som pågår i företaget och vilka alla dessa olika projekt är. De vet inte – och när jag säger ”de” menar jag vanligtvis företagets ledning.

De vet inte vem som gör vad och ser också att det finns mycket dubbelarbete. De kan till exempel se att något har slutförts och säga: ”Bra, det är gjort.” Sedan får de veckan därpå höra att någon annan har slutfört exakt samma sak och tänker: ”Vänta lite. En person sa till mig förra veckan att hen hade gjort det här.” Då visar det sig att höger hand inte talar med vänster hand.

Det andra jag ser i den här ekonomin är att företagsledningen dras ner i detaljerna i projekt som de inte vill vara involverade i. De har viktigare saker att göra just nu: hålla företaget igång och ta reda på vilken riktning företaget bör gå i. De vill inte leda projekten.

När de väl har fattat beslutet att de ska genomföra en viss sak eller grupp av saker under exempelvis ett år vill de inte dras ner i detaljerna. De vill få statusuppdateringar på hög nivå. De vill bli informerade när något inte fungerar eller när en förändring behöver göras och har granskats av hela teamet, så att de kan svara ja eller nej till förändringen.

Det är här betrodda projektledare i organisationen, vilket återigen innebär att man inför lager av projektledning, kan minska mycket stress hos företagsledarna. Då kan de fokusera på det de gör bäst: ta in försäljning, föra företaget i rätt riktning och låta projekten genomföras.

Det leder oss till ordet framgång. Vad betyder ”framgång”? Det är något som projektledningsteamet måste definiera när ett projekt börjar. I ekonomier som denna uppstår många problem på grund av att kraven inte samlas in tydligt. Behöver vi verkligen det här projektet just nu?

Eller, utifrån det som händer med försäljning, bemanning eller resurser, kanske vi borde skjuta upp projektet till nästa år och vänta för att se vad som händer. Därför måste vi också titta på vilka krav projekten behöver uppfylla och hur framgång ser ut.

Om vi inte kan uppfylla kraven just nu kanske projektet behöver läggas på is, så att vi i stället kan flytta fram något som är mer fördelaktigt för företaget just nu.

Galen Low: Jag tycker om samspelet mellan snabbhet och insyn i projekt, och sedan prioritering. Det jag ser är att många organisationer har svårt att hålla jämna steg med den hastighet de tror att de behöver arbeta i.

Därför upptäcker de att de varken har kapaciteten eller systemen för att göra det. De pratar inte med varandra internt för att förstå vad som händer, och de definierar inte sina mål eftersom de rör sig så snabbt. Det är nästan som om vi har fastnat i ett läge där vi bara försöker hinna ikapp, vilket skapar osäkerhet: ”Har jag så mycket dubbelarbete i organisationen att jag behöver göra nedskärningar? Behöver jag faktiskt bygga upp en mer formell projektledningsverksamhet? Eller, om inte det, vad är nästa steg däremellan?” Just nu springer vi för snabbt, vet inte vart vi är på väg och behöver hjälp.

Barbara Kephart: Exakt. Och vi måste komma ihåg att ledarna för de här företagen är visionärer. Deras uppgift är att komma på idéer. Det är därför de har framgångsrika företag. Vår uppgift är att hjälpa dem förstå verkligheten i idéerna.

Om jag skulle räkna hur många gånger en företagsledare har sagt: ”Jag har en fantastisk idé, låt oss göra det här”, skulle det bli många. Jag samlar in all information från dem och är lika entusiastisk som de är.

Sedan gör jag faktiskt mitt jobb: bryter ner idén och tar reda på vad som faktiskt kan genomföras. Det är det vi kallar kravinsamling och att ta reda på hur detta är möjligt – och naturligtvis hur mycket det kommer att kosta. Då kan vi komma tillbaka med ett snyggt och tydligt paket och säga: ”Ja, det här kan faktiskt genomföras med några mindre förändringar.”

Eller: ”Vi har ett problem här. Vi kan göra det, men så här kommer det att se ut.” Sedan kan vi diskutera fram och tillbaka: ”Kanske kan en del genomföras nu, kanske måste allt vänta, eller kanske är detta fördelaktigt och vi behöver flytta eller ändra något annat.”

Vi måste komma ihåg att detta är vad de här företagen är bra på. Det är vårt jobb att få dem att se bra ut inom det de gör och inte driva igenom något med hög sannolikhet att misslyckas. Många projekt har mycket högre misslyckandefrekvens än folk tror, och de inser det inte förrän projektet är klart – eller sex månader eller ett år senare, när någon säger: ”Varför gjorde vi någonsin det här? Det var en dålig idé.”

Galen Low: Prioritering, att starta allt och inte vara villig att avsluta något, även om det inte fungerar. Jag ser det hela tiden. Jag gillar verkligen detta, eftersom det knyter an till det du sa tidigare: att man kan ha seniora projektledare i organisationen som paras ihop med en projektkoordinator. Våra lyssnare kanske spetsade öronen där, eftersom de tänkte: ”Det här samtalet om prioritering med ledningen låter som ett samtal för en senior projektledare.” Och det är det förmodligen.

Samtidigt finns det mycket att göra för att hålla projekt organiserade, genomföra dem och få dem färdiga, vilket inte nödvändigtvis är något som den seniora projektledaren måste göra ensam. Det är där samarbetet kommer in. Jag undrar om vi kan gå in på hur det ser ut, eftersom vissa som lyssnar antingen driver en organisation, arbetar i en organisation eller har svårt att hitta den enda seniora projektledaren som ska göra allt och ha kapacitet att leda varje projekt i organisationen.

De hittar inte den personen, eftersom personen är en enhörning. Samtidigt finns det många som försöker få ett jobb som projektledare eller projektkoordinator och ta sig in i området, men som bara hittar jobbannonser där man söker någon med fem års erfarenhet. Personer med fyra år eller mindre försöker också arbeta med projektledning och kan göra projektledningsarbete, men kanske hittar de inte rätt möjligheter. Kan du gå igenom hur det fungerar?

Om en kund kommer till dig med en utmaning, kan du beskriva ett exempel på hur du skulle bedöma situationen, göra matchningen och sedan driva projektet?

Barbara Kephart: Alla är inte redo att ta in enhörningar i organisationen, eftersom de först måste ha någon nivå av organisatoriska processer och rutiner på plats.

För mig är det ett första steg. Jag kallar det projektledningsberedskap. Det måste finnas något på plats, antingen på den operativa sidan, projektsidan eller till och med inom introduktionen av kunder, så att personalen förstår att det finns arbetssätt som måste följas.

När jag kommer in i en organisation där alla gör saker på sitt eget sätt är det mycket svårare att få dem att förstå vad projektledning faktiskt är och hur den kan gynna organisationen. Det brukar ta tid, och jag vill inte ange ett antal år i verksamheten eftersom det skiljer sig från kund till kund.

Det beror på hur snabbt de växer. När ett företag växer snabbt tenderar dessa saker att gå fortare. Därför är det bäst om det finns någon nivå av organisatoriska processer och rutiner innan vi kommer in och börjar arbeta. Företaget måste också ha en tillväxt på gång.

Det ska finnas många idéer och projekt i planeringen. Ledarna måste dessutom vara medvetna om att de inte längre kan leda projekten själva. Det är avgörande. Om de känner att de fortfarande kan leda projektet uppstår en dragkamp.

En enhörning kan komma in, men enhörningen dras i den ena riktningen av vd:n som säger: ”Nej, jag är den enda som kan göra detta.” Jag förstår det. Jag är också entreprenör och vet hur svårt det är att lämna över något man har gjort mycket bra till någon annan och lita på att personen ska göra det lika bra.

Det är alltid en utmaning. För det första måste vi se till att de organisatoriska processerna och rutinerna finns på plats, eller åtminstone någon del av dem, och att de fungerar. De behöver vara redo att itereras, men de måste fungera. Det måste också finnas mycket på gång.

Vi vill se att företaget befinner sig i en tillväxtfas, med många olika saker som kommer från olika håll, utan att de riktigt vet vad som ska göras först. Och återigen måste ledarna vara redo att lämna över. De måste förstå att det finns andra saker de behöver göra i företaget.

Det första vi gör är att försöka göra en matchning. Vi börjar med matchningen och försöker hitta rätt passform. Det fungerar inte alltid – oftare inte än det gör – eftersom jag har förfinat processen för hur man tar in någon, oavsett om personen är intern eller extern.

Det kan vara någon internt som räcker upp handen och säger: ”Hej, jag vill göra det här.” Eller någon som en ledare eller annan person i organisationen pekar ut och säger: ”Vi tror att du kan göra det.” Om ingen sådan person finns tar vi in någon utifrån. Jag arbetar med dem genom något jag kallar en bedömning av situationsbaserat omdöme.

Det låter som ett test, och jag behöver hitta ett nytt namn för det. Men just nu går jag igenom olika projektledningsscenarier med personen som ska ta på sig merparten av arbetet och tar reda på hur hen skulle svara. Det finns inget rätt eller fel svar, men jag bedömer hur personen skulle kunna hantera situationen.

Det liknar det vi gör när vi tar en projektledningscertifiering. Det finns certifieringar som vi tar med tiden efter att ha arbetat länge inom området. Metoden bygger löst på hur vi svarar på scenariobaserade frågor i sådana test. Jag har gjort en mycket enkel, modifierad version för personer som säger: ”Jag är inte säker på att jag gillar det här.”

De som blir entusiastiska redan vid fråga två och säger: ”Det här är roligt”, visar mig att de kan bli bra projektkoordinatorer, juniora projektledare eller analytiker i framtiden. Sedan tar vi reda på vilken passform som kan finnas mellan personen eller personerna i företaget, utifrån personligheter och kompetenser.

Vi tittar också på aktuella kompetenser och förmågan att lära sig. Det handlar inte bara om vilka kompetenser personen har nu, utan även om förmågan att utveckla sådant hen saknar.

Sedan gör vi det roliga. När beslutet är fattat om att någon internt ska utbildas och handledas, eller att vi ska ta in någon externt, genomför vi något som kallas ett säkerhetsbältesmöte.

Jag kallar det ett säkerhetsbältesmöte eftersom jag för flera år sedan hade en kund vars information jag verkligen behövde få ut, men han ville inte sitta still tillräckligt länge för att ge mig den. Han gav mig information i små delar. Han var en stor idrottare, tyckte om att jogga och springa och ville hela tiden hålla sig sysselsatt.

Till slut sa jag: ”Lyssna. Jag behöver få den här informationen från dig. Jag vill att du sitter ner i ungefär en timme, och jag ska sätta ett säkerhetsbälte på dig. Du får resa dig ungefär var 15:e eller 20:e minut, men resten av tiden behöver jag sätta fast dig för att få informationen.”

Han gick med på det och jag lade bokstavligen en scarf runt hans midja och fick informationen från honom. Var 15:e eller 20:e minut lät jag honom springa några varv runt byggnaden, och sedan kom han tillbaka. Det var så säkerhetsbältesmötet uppstod.

Vi tar in företagets ledning, en eller två personer eller vem som helst som har mest av den information vi behöver få fram. Sedan tar vi in den nya projektledaren, som tänker: ”Vad har jag gett mig in på?” Tillsammans identifierar vi arbetsområdena i företaget som behöver synliggöras.

Jag är bra på att översätta. Vi översätter den övergripande informationen till konkreta åtgärdspunkter inom projektledning. Vi tar den höga nivån med alla olika projekt som pågår i företaget – ibland kallar vi detta portföljnivån – och bryter ner den till de minsta uppgifterna.

Vi gör detta på kort tid, eftersom vi bara har företagsledarna hos oss under en mycket kort period. Utöver tiden då vi låter dem springa runt i byggnaden för att ta en paus behöver vi få ut så mycket information som möjligt, så att de kan lämna över den till oss och sedan gå tillbaka och leda företaget.

Sedan tar vi över. Avtal börjar vanligtvis på ungefär tre månader, eftersom det är en bra prövotid för både kunden och den interna personen, eller den person vi tar in externt, för att se om det blir ett bra samarbete.

Vi handleder projektkoordinatorn, projektledaren eller analytikern tillsammans med en av våra seniora projektledare. Vi har också en ny plattform på gång som heter Projects Practice. Där kan projektkoordinatorn eller analytikern öva på dessa saker utan att det direkt påverkar företaget.

Det ger dem tid för hjälpsamma försök och misstag utan att känna att de blir bedömda. Så driver vi våra handledningsprogram. Varje vecka träffar vi dem och diskuterar olika projektledningsteman som är direkt relevanta för det som händer i företaget.

Ingen utbildning är naturligtvis komplett utan läxor. Varje vecka får projektkoordinatorerna och analytikerna lite läxor att arbeta med, som också är direkt kopplade till det som pågår i företaget just nu.

Galen Low: Anpassat efter organisationen. Det gillar jag. Det finns så många saker jag tycker om med detta. För det första beredskapsbedömningen. Alla är inte redo att hälla bensin på sin projektledningsverksamhet och hoppas att allt ska gå bra. Jag gillar att en stor del handlar om att ledarna lämnar ifrån sig kontrollen om de har varit mycket praktiska och involverade.

Jag gillar också säkerhetsbältesmötet, eftersom jag ofta ser att seniora personer som arbetar nära detaljerna tänker: ”Jag måste göra det, eftersom jag kan allt.” De anställer någon och säger: ”Okej, jag provar.” Sedan berättar de ingenting för personen.

Personen misslyckas och de säger: ”Där ser du, det fungerade inte.” Ett säkerhetsbältesmöte innebär däremot att man tvingar den seniora personen att faktiskt bryta ner informationen i huvudet, eftersom det är det som gör det möjligt för någon annan att lyckas med det arbete som den seniora personen har gjort – och frigör personen till att göra något annat.

Jag gillar också att lära sig på jobbet och hur formaliserat det är på ett bra sätt. I slutändan lär vi oss alla på jobbet. Vanligtvis gör vi misstag och lär oss av dem, ibland genom beslut som kan begränsa karriären. Vi har inte alltid en trygg plats att öva på, men det handlar alltid om lärande.

Varför skulle det inte finnas en komponent som inte bara är: ”Gå den här kursen”, utan: ”Gå den här kursen som faktiskt är relevant för det vi försöker uppnå i organisationen”? Det är också utbildning, och den kombinationen gör att talanger verkligen kan förstå arbetet.

Jag har sett det gång på gång. Jag skulle inte säga varje gång, men de som kommer in på junior eller mellannivå och får möjlighet att stanna och utvecklas bygger inte bara sina färdigheter, utan också sin förståelse för verksamheten. Om man tar in den mest seniora projektledaren, den stora stjärnan som alla försökt anställa, och betalar en mycket hög lön till personen, kanske hen inte förstår organisationen. Personen kan vara fantastisk på sitt arbete men kanske saknar grunden för att genomföra organisationens strategi, vision och uppdrag.

Barbara Kephart: Jag ser ofta att människor frågar: ”Jag vill anställa en projektledare. Vad ska jag leta efter?” eller ”Kan du hjälpa mig att skriva en arbetsbeskrivning för en projektledare?” Jag svarar: ”Ja, och ...”

Man måste verkligen förstå vad personen ska göra. Och inget ont om erfarna projektledare – jag är själv en av dem – men erfarna projektledare har en tendens att komma in och göra det som de har gjort bäst i andra organisationer, vilket kanske inte fungerar i just din organisation.

Se därför till att personen ni tar in, om ni väljer en mer erfaren projektledare, passar organisationen. Det är också ett bra val. Det finns många projektledningsföretag som kan hjälpa er hitta en mycket erfaren projektledare. Ni kan också söka själva.

De personerna är fantastiska. Men en av intervjufrågorna bör vara: ”När du börjar här, kommer du att använda exakt samma projektledningsmetoder som du har använt i alla andra företag?” Om svaret är ja kan det vara någon som ni behöver arbeta mer med för att få fram rätt svar.

Standardmetoder för projektledning fungerar, men de måste anpassas från organisation till organisation. Man kan inte bara flytta över dem. Många säger att de är bra projektledare, men de har lett samma typ av projekt om och om igen.

Om jag leder samma typ av projekt hela tiden blir jag naturligtvis väldigt bra på just de projekten. Men jag blir lätt uttråkad av att leda samma sorts projekt om och om igen. Personerna jag tar in är sådana som jag känner igen från företag och som har förutsättningar att bli bra projektledare.

Vi tycker om att utmanas. Vi tycker om att få olika projekt. Vi tycker om att få ett rörigt projekt och höra: ”Städa upp det här till nästa vecka.” Vi älskar den utmaningen. Folk brukade säga att jag hoppade in och fixade röriga projekt. Det gör jag faktiskt, och det är det jag utbildar andra att göra.

Var därför försiktig när någon säger: ”Jag är väldigt bra på projektledning eftersom jag följer alla projektledningstekniker jag har lärt mig och har lett den här typen av projekt många gånger.” Sådana personer kan vara mycket bra om de får samma slags projekt. Men om de ena dagen får ett teknikprojekt och nästa dag ska införa ett helt nytt ekonomisystem kanske de inte klarar det.

Galen Low: Det är helt rimligt och definitivt en av fördelarna med jobbet. Man kan fastna i olika typer av projekt och, som du säger, hoppa in och rädda situationen.

Det är spännande. Och om vi går tillbaka till det du sa från början handlar det ibland bara om att se passionen tändas i människors ögon när de tänker: ”Problem att lösa? Projektledning? Okej, ja, det här kanske är något för mig.” Jag gillar verkligen det.

Jag ville gå in på den andra sidan. Många organisationer säger: ”Jag behöver en projektledare. Barb, hjälp mig. Jag ska lägga ut något på LinkedIn eller Indeed och hitta en erfaren projektledare som kan svara på de här frågorna.” Men ibland finns det personer internt som räcker upp handen, blir utsedda utan att ha valt det själva eller identifieras som personer som skulle passa.

Titeln är inte projektledare, men personen verkar lämpad för arbetet. Kan du beskriva den processen, även för våra lyssnare som kanske står i begrepp att publicera en jobbannons men borde tänka efter och först titta internt?

Vad letar du efter och hur fungerar processen? Är det samma nivå av bedömning? Vad innebär det för en organisation när någon byter spår och provar projektledning?

Barbara Kephart: Det första jag gör när jag pratar med en kund för första gången är att försöka identifiera vilka som redan finns, vilka som arbetar med projekt och vilka som inte gör det.

Jag ställer också många frågor. En bra projektledare ställer många frågor, många olika frågor. Vanligtvis upptäcker jag att en eller två personer redan leder projekt i organisationen. När vi pratar med dem kan de säga: ”Nej, jag trivs faktiskt bra. Jag älskar min roll och det jag gör och har egentligen ingen önskan om att byta.”

De kanske säger: ”Jag vet att jag skulle kunna bli en bra projektledare”, men de känner sig bekväma, och det måste vi respektera. Det kan finnas många olika skäl till att de vill vara kvar där de är. Ibland har de något privat som gör att de vill ha en bekväm tillvaro och inte bli utmanade just då.

Det betyder inte att de inte vill bli utmanade senare. Men oftare än inte finns det många som bara sitter och väntar på en möjlighet att visa vad de går för. När de får visa det kan företaget plötsligt ta stora steg framåt, eftersom någon har lyfts till en annan roll och har många idéer.

Jag vet det eftersom jag själv var en sådan person. Jag satt och observerade allt som hände. När jag var anställd tänkte jag: ”Det där kan förbättras. Det där kan förbättras.” Jag visste inte ens vad projektledning var.

Då hade jag arbetat som vårdgivare i 20 år. Jag arbetade med medicinsk bilddiagnostik och flyttades sedan över till IT-avdelningen, där jag utbildades till systemanalytiker. Som systemanalytiker insåg jag inte att jag hela tiden ledde projekt.

Jag ledde delar av ett stort elektroniskt medicinskt system och identifierade också förbättringsmöjligheter. Det är vad man letar efter hos en projektledare. Vi tänker alltid fem eller sex steg framåt, ibland tio steg framåt när vi blir mer seniora projektledare.

En dag kom någon till mitt skrivbord och frågade: ”Vet du vad projektledning är?” Jag svarade nej. Då sa personen: ”Du gör redan det. Vi har en ledig tjänst som du kan söka. Halva dagen kommer du fortfarande att arbeta som systemanalytiker och bygga systemet, men den andra halvan ska du arbeta med projektledning.”

Jag ringde snabbt till Project Management Institute, eftersom jag inte hade någon aning om vad det handlade om. En trevlig person svarade och besvarade alla mina frågor. Jag lade på och sa: ”Jag söker tjänsten.” Så började jag som officiell projektledare.

Men allt jag hade gjort, både i arbetet och privat, hade lett fram till det. Därför bör man leta efter de där små guldkornen som sitter och väntar och tyst observerar. Ibland ser man dem redan eftersom de är personerna på möten som säger: ”Tänk om vi provar det här?” eller ”Vad sägs om att göra så där?”

Det kan också vara personer som bygger era processer och rutiner utan att förstå att de leder projekt. Om ni ger dem möjlighet att visa vad de kan kommer de att göra det. Ni vill inte heller förlora dem. De kan själva inse att de inte får möjlighet att utvecklas och lämna företaget.

De kan få möjlighet att bli projektkoordinatorer eller projektledare och arbeta med fler projektkomponenter och högre komplexitet. Bra projektledare ökar storleken på projekten de leder genom högre komplexitet, fler personer, fler leveranser, större budget och allt annat som hör till projektledning.

Om de inte får den möjligheten i ert företag kommer de att lämna, och ni förlorar inte bara det de gör nu, utan också det de hade kunnat bli i företaget.

Galen Low: Jag gillar det. Det handlar också om att behålla personal. Att fånga och behålla värde och kanske lösa ett projektledningsproblem inom organisationen.

Titta internt innan ni går ut och letar efter en stjärna eller enhörning till projektledare. Det är också helt okej, men ni kanske redan har en sådan person internt.

Barbara Kephart: Det kan ni ha. Många kunder säger också att det måste vara personer från samma avdelning som går samman eller personer på en viss nivå i organisationsstrukturen. Det stämmer inte.

Jag har haft fantastiska erfarenheter av grupper med mycket olika utbildnings- och erfarenhetsnivåer – från personer med doktorsexamen som arbetar med administratörer inom projektledning. Alla våra jobb innehåller delar av projektledning. När man samlar de personer som fascineras mest av och verkligen nördar ner sig i projektledningsdetaljer kan det vara en person med doktorsexamen eller den nyaste virtuella assistenten eller chefsassistenten.

När de talar samma språk och ser till att saker blir gjorda i företaget kan det bli något vackert.

Galen Low: Jag älskar tanken på att ge människor en chans att visa vad de kan. Utan att bli alltför politisk – jag visste inte om jag skulle gå in på det här – sker det just nu mycket mänsklig migration.

Det finns många nyanlända som är mycket talangfulla och skickliga men som kanske har svårt att hitta en möjlighet och inte har den erfarenhet som krävs. De kanske inte har fem års erfarenhet av att leda en viss typ av projekt inom elektroniska patientjournaler i Nordamerika. Men de kan vara oupptäckta stjärnor.

Det slår mig att den här modellen stöder det. Barb eller någon av dina seniora projektledare finns kvar och hjälper till att fatta strategiska beslut. Sedan tar ni in någon som passar och utvecklar personen in i rollen.

Tar du även in oupptäckta projektledare i din externa talangpool och säger: ”Du skulle passa bra ihop med den här organisationen. Jag tar den diskussionen med dem och hjälper till att få det att fungera”, även om organisationen aldrig skulle anställa personen efter att ha läst CV:t och hållit en intervju?

Barbara Kephart: Ja, det är en del av det jag gör. Jag hjälper personer som kommer utifrån att förbättra sina CV:n och visa sin erfarenhet av projektledning, eftersom de inte alltid förstår att de har lett projekt.

CV:n visar dock inte alltid vad någon faktiskt kan inom projektledning. För er som rekryterar seniora projektledare via Indeed, LinkedIn eller någon annan kanal: kom ihåg att CV:t inte alltid speglar personens verkliga projektledningskompetens.

Jag upptäcker att nyanlända till Kanada och USA ofta har hög utbildning inom andra områden. De kan vara läkare, apotekare eller ha flera masterexamina eller doktorsexamina. De kan ha svårt att få arbete eftersom deras meriter inte erkänns eller eftersom de inte kan få arbete inom sitt område.

Men det faktum att de har tagit sig hit innebär ofta att de är mycket organiserade. De har klarat en komplicerad process och lyckats etablera sig. Jag vet det eftersom jag flyttade tillbaka till Kanada efter att ha bott länge i USA. Det är en stor process att återvända till ett land, och jag kom bara från grannlandet. Jag kan inte föreställa mig hur det är att komma från ett annat land och inte ha språket som sitt första språk.

Många av dessa personer kommer till mig och blir fantastiska projektkoordinatorer och projektledare på lång sikt. De behöver inte ha exakt ämneskompetens inom det företaget arbetar med. De kan gå in i rollerna, är skarpa, kan göra jobbet och vill lära sig.

De har med sig en rik erfarenhet och utbildning från sina hemländer som vi inte har här. Företag måste förstå värdet av nyanlända och hur mycket de kan bidra till företagets framgång.

Många av de personer jag placerar är nyanlända, men många byter också karriär. Många byter jobb just nu och säger: ”Det här jobbet fungerar inte för mig.” En del av dem är också nyanlända som har lämnat sitt land och inte längre vill arbeta med det de gjorde tidigare.

Det finns alltså två aspekter: nyanlända och personer som vill byta arbete och prova något annat. Jag kan hjälpa dem ta reda på om en långsiktig karriär som projektledare verkligen passar dem.

En annan grupp är personer som jag kallar ”projektledare vid sidan av skrivbordet”. De är ofta mycket välutbildade och mer seniora medarbetare. De får projekt efter projekt, men vill egentligen inte göra det eftersom de gillar sitt arbete inom exempelvis regelverk eller som vattenhanteringsingenjör.

De behöver också hjälp eftersom de vill göra ett bra jobb. De vill genomföra projektdelen så snabbt och effektivt som möjligt och sedan återgå till det arbete de verkligen tycker om, den mer seniora roll de har.

När vi inför lager av projektledning kan det vara en kombination av alla tre exempel: den seniora personen som leder projekt vid sidan av sitt vanliga arbete, den nyanlända som får en fantastisk möjlighet och den administrativa chefen som räcker upp handen och säger: ”Jag vill byta karriär. Projektledning verkar passa mig.”

Galen Low: När det gäller det svåra verkar det som att många saker måste falla på plats för att detta ska fungera, och det finns risker. Vad kan gå fel med modellen och hur vet man när den inte fungerar?

Barbara Kephart: Efter hela processen har vi en prövotid på tre månader. Vid slutet kan kunden antingen förlänga personen en tid för att se om det fungerar, eller säga att de vill anställa personen. Vi har avtal för detta.

Ibland fungerar det inte under tremånadersperioden. Jag eller mina seniora projektledare brukar se varningssignalerna redan under de första veckorna. En bra projektledare upptäcker dem när de är gula, inte röda.

En gul signal är att personen förväntar sig att företaget ska ge hen instruktioner. Det är inte ett bra drag hos en projektledare. Projektledare måste vara självgående, kunna hoppa in, hitta informationen de behöver och ställa alla slags frågor – de rätta frågorna.

Det är något vi kan hjälpa dem med genom handledning. Men om någon inte klarar det är det en gul signal. En annan gul signal är personer som vill stanna på ytan av projekten. De vill inte gå in i detaljerna.

Jag uppmuntrar dem att överväga ett arbete inom försäljning eller något där man avslutar en sak och går vidare. Som projektledare älskar vi däremot detaljer. Ju fler detaljer, desto bättre. Om någon inte kan arbeta på djupet blir den gula signalen röd.

Efter två eller tre veckor, om vi inte ser några resultat – eftersom allt handlar om resultat – pratar jag med företagets ledare och frågar vad de ser hos personen.

Om det inte fungerar måste vi ta bort personen och omedelbart ersätta hen med nästa tillgängliga person. Sedan upprepar vi processen. Det händer inte ofta, men det händer.

Vi försöker också hjälpa personen som inte lyckades att komma vidare. Det kan innebära att stanna inom projektledning eller hitta ett annat arbete som passar bättre. Vi vill inte bara släppa personen.

Vi gör en efteranalys eller retrospektiv analys. Vi frågar: ”Vad tror du hände? Vad kunde ha förbättrats? Hur kunde vi ha förbättrat processen? Hur kunde kunden ha förbättrat sitt arbete?” Vi försöker ge personen en ny chans, antingen i en annan roll eller inom ett annat arbetsområde.

Galen Low: Jag tycker att det är så häftigt. Jag gillar idén med en efteranalys efter en placering. Det som fångade din uppmärksamhet från början var ju en person som ville lära sig.

Har du någon gång avslutat samarbetet med en kund eftersom deras beredskap förändrades?

Barbara Kephart: Jag har inte avslutat samarbetet med en kund, men jag har bett om att vi ska pausa och sakta ner. Jag har kunder där vi gjort det gemensamt. De säger: ”Vi har mycket på gång, men det är svårt att införa stabila processer eftersom det ännu inte finns någon grundläggande organisationsstruktur.”

På den operativa sidan är de inte riktigt redo. Jag har ett partnerföretag som tar in operativa personer, och jag kan fråga om de vill prata med kunden för att bygga upp den operativa delen bättre.

Vi kan sakta ner och ändå fortsätta vara engagerade genom mindre utbildningar eller workshoppar. Vi vill inte avskräcka personalen som tror att bra projektledningsrutiner håller på att införas. Senare kan vi öka takten igen.

Jag har haft återkommande kunder som kommit tillbaka efter flera år och sagt: ”Nu är vi redo för en annan nivå.” Eller så förändras personalen. Någon jag har utbildat flyttar kanske till andra sidan världen och då kan vi upprepa processen och snabbt få den nya personalen på rätt nivå.

Det viktigaste är att det vi inför genom Projects Pivot ska bestå. Det ska inte försvinna när vi lämnar organisationen. Det ska vara långsiktigt hållbart. Därför återkommer kunderna när processerna fortfarande fungerar men behöver vidareutvecklas.

Projektledning handlar om iteration och fortsatta förbättringar, små förbättringar över tid – kontinuerlig förbättring. Jag har haft tur och ännu inte behövt avsluta samarbetet med en kund, men ibland har vi behövt sakta ner utifrån vad som händer i företaget.

Galen Low: Det är rimligt. Jag gillar idén om en förändringspartner som arbetar iterativt och bygger projektledningsmognad i lager.

Okej, min sista fråga: Om någon tror att det finns en oupptäckt projektledare i organisationen och vill ta nästa steg, vilket råd skulle du ge? Kanske är personen osäker på om hen själv kan vara projektledare, eller känner någon som skulle vara fantastisk men behöver ta reda på vad nästa steg är.

Barbara Kephart: Det första rådet jag alltid ger är att arbeta ideellt som projektledare. Det kanske inte kallas en ideell projektledarroll, så sök inte efter just det på Google. Hitta i stället något som innehåller ett projekt.

En projektdefinition innebär att projektet har ett unikt resultat, är tillfälligt och har en tydlig början och ett tydligt slut.

Hitta något sådant för att ta reda på om projektledning passar dig. Om du börjar gå igenom alla detaljer och tänker: ”Usch, jag står inte ut med detaljer”, kanske du måste ompröva om du ska bli projektledare. Men om du går in i detaljerna och vill ha mer, och organisationen fortsätter att ge dig mer arbete och säga: ”Vi älskar dig, här kommer mer”, då är det troligt att du kan bli en bra projektledare.

Den första fördelen är att du får mer och mer erfarenhet. Den andra är att du kan skriva det i ditt CV. Du kan lägga det under ideellt arbete och tydligt visa att du har erfarenhet av att leda projekt. Du fick kanske inte betalt, men det är fortfarande erfarenhet och det räknas.

När du funderar på om du själv vill bli projektledare, eller om någon annan vill bli det, finns det vissa egenskaper som många av oss har. Vi är nyfikna. Vi ställer många frågor och vill undersöka saker.

Jag insåg att jag ville bli projektledare första gången jag gick en hjärt-lungräddningskurs med min bästa vän. När vi fick rast ville jag förstå hur dockan fungerade. Jag tog isär den och ville veta hur luften kom in och ut.

Vi var kanske 14 år gamla och min vän tänkte: ”Barb, jag kan inte tro att du tar isär dockan på rasten.” När vi ser tillbaka var det ett av de tillfällen då jag insåg hur nyfiken jag var på hur saker fungerade.

Hon blev senare författare och bryr sig inte om hur dockor tas isär. Hon tycker om att skriva. Som projektledare vill man förstå saker och hitta sätt att lösa dem.

Projektledare blir också uttråkade av att göra samma sak om och om igen. Vi vill utmanas mer och mer. Vi är bra på att lyssna, särskilt aktivt lyssnande: att fokusera på vad någon säger, kunna återge det och översätta det till åtgärdspunkter. Vi behöver inte heller få veta exakt vad vi ska göra härnäst.

Det är sådana färdigheter man ska titta efter. Du kommer ofta att upptäcka att dessa personer har lett projekt hela livet. Om du rekommenderar en projektledare kan personen kanske ha lett även dig hela livet.

Det bästa rådet, utöver ideell erfarenhet, är att prata med en projektledare – en erfaren projektledare. Jag ringde Project Management Institute och fick prata med en trevlig person som lugnt besvarade alla mina frågor. Min viktigaste fråga var: ”Vad händer när projektet är klart? Om jag blir projektledare, vad händer när projektet är klart?” Personen svarade: ”Då får du ett nytt projekt.” Jag tänkte: ”Okej, det var ett bra svar.”

Prata alltså med någon som har erfarenhet av att vara projektledare och ta med dig en lista med frågor. Det är det bästa sättet att ta reda på om projektledning passar dig.

Galen Low: Det fungerar också åt andra hållet för organisationer som letar efter sådana personer. Det visar sig att ni bara behöver ordna en hjärt-lungräddningsutbildning och se vem som tar isär dockan under lunchrasten.

Barbara Kephart: Precis.

Galen Low: Där har ni det! Barb, tack så mycket för dina insikter i dag och för alla dina berättelser. Jag vet att våra lyssnare har uppskattat detta, och som alltid är det ett nöje. Om någon vill veta mer om dig och Projects Pivot, vart ska de gå?

Barbara Kephart: De kan gå till projectspivot.com.

Galen Low: Okej allihop, där har ni det. Som alltid är ni välkomna att delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster – kom och bli en del av vår gemenskap!

Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om ni gillade det ni hörde i dag, prenumerera gärna och håll kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång – tack för att ni lyssnade.