Så optimerar du din projektledningsportfölj
Galen Low får sällskap av Michelle Watkins—grundare och verkställande partner på Global PMO Partners—för att prata om projektportföljhantering, hur man optimerar den och hur man får ledningens stöd för att investera i ett verktyg som hjälper projekten och verksamheten att fungera bättre.
Höjdpunkter från intervjun
- Så startade Global PMO Partners
- Efter 30 år inom program- och projektledning på stora globala företag, där Michelle inte bara utförde sitt dagliga arbete som projektledare eller senare som PMO-chef, upptäckte hon att verktyg och teknik var nyckeln till att effektivisera processer på alla nivåer och säkerställa dataintegritet och insyn i realtid. [2:14]
- Problemet som alla mötte som projektledare och PMO-chefer var hur man skulle få en integrerad projektledningslösning som samlade allt på ett ställe och inte bara innehöll data från projektplanen, utan även RAID-loggar, ändringsförfrågningar, kontaktlistor, rapporter och instrumentpaneler i en sömlös, integrerad upplevelse. [2:41]
- Oavsett om du arbetar i en organisation för professionella tjänster eller inom IT vill dina slutkunder och din ledning inte se detaljerna i projektplanen. De tänker inte som en projektledare; de vill se bilder baserade på verkliga data och aggregerade vyer som berättar en historia. [3:27]
- För 13 år sedan hittade Michelle äntligen en plattform—Smartsheet—som kunde uppfylla allt som behövdes för att samla projektdata och projektinformation på ett ställe. Hon kunde aggregera data och, med den kompletta projektledningsprocessen från början till slut, hade de äntligen en lösning som var verkligt skalbar, repeterbar, transparent, fungerade i realtid, var samarbetsinriktad, integrerad och automatiserad. Något hon kunde presentera för kunder eller chefer och som var meningsfullt. [3:40]
- När de först etablerade Global PMO Partners var syftet att optimera projektledningen på projektnivå för att lösa de traditionella problem som verktygen medförde. [5:31]
- Efter att ha infört dessa projektledningsbaserade lösningar i sina egna globala organisationer upptäckte Michelle att användningen av en plattform som Smartsheet och en integrerad lösning frigör 40–50 % av en projektledares administrativa tid, som i stället kan användas för det faktiska projektledningsarbetet (eller minska arbetsveckor på 60–80 timmar). [5:51]
- Hur är detta möjligt? Kraften i samarbete i realtid gör att uppdateringarna övergår från teammedlemmarna till en självbetjäningsmodell, där de inte längre uppdaterar en statisk Excel-fil eller skickar en sammanfattning till projektledaren, som sedan manuellt gör alla uppdateringar. Smartsheets funktioner, som gör att projektledaren kan hålla sig informerad om ändringar och uppdateringar, drivs av automatisering, cellhistorik, markering av ändringar och aktivitetsloggar.
- Deras projektledningsoptimering utvecklades snabbt till en mycket konfigurerbar lösning för projektportföljhantering.
- Efter att ha infört dessa projektledningsbaserade lösningar i sina egna globala organisationer upptäckte Michelle att användningen av en plattform som Smartsheet och en integrerad lösning frigör 40–50 % av en projektledares administrativa tid, som i stället kan användas för det faktiska projektledningsarbetet (eller minska arbetsveckor på 60–80 timmar). [5:51]
- Efter 30 år inom program- och projektledning på stora globala företag, där Michelle inte bara utförde sitt dagliga arbete som projektledare eller senare som PMO-chef, upptäckte hon att verktyg och teknik var nyckeln till att effektivisera processer på alla nivåer och säkerställa dataintegritet och insyn i realtid. [2:14]
Det är viktigt att ledare tittar på projektpipeline och projektportfölj, vad som pågår och ungefärliga slutdatum, vilka resurser som behövs och när de har kapacitet att ta sig an ännu ett projekt.
Michelle Watkins
- Projektportföljhantering säkerställer en rytm i verksamheten – vad som kommer in, vad som avslutas, vem som är tillgänglig och när. [8:51]
- När ett projekt har vunnits eller godkänts och börjar ta form finns det viktig information om projektens status som behöver sammanställas i ledningsvyer på ett mer holistiskt sätt (alla projekt tillsammans i en portföljvy)—status, projektets ekonomi, sammanfattande statusuppdateringar samt start- och slutdatum.
- Med en PPM-lösning byggd på en plattform som Smartsheet är data integrerad och flödar sömlöst. Det finns en enda sanningskälla, och den kan aggregeras med nyckeltal, diagram och instrumentpanelsrapporter för att ge rätt vyer till rätt nivåer.
- Denna funktion är avgörande för verksamheten eftersom den skapar effektivitet, transparens och information i realtid med hög dataintegritet. Den gör det möjligt för ledare på alla nivåer att hålla fingret på pulsen, minimerar överraskningar och leder i slutändan till en lönsam projektleverans.
- Processen för att införa bästa praxis inom projektportföljhantering i en organisation
Ta ett krypa-gå-spring-tillvägagångssätt när du bygger en lösning för projektportföljhantering genom att göra stegvisa optimeringar och stabilisera de nya processerna så att förändringen kan tas till sig av de olika slutanvändarna.
Michelle Watkins
- För det första – börja använda en plattform som Smartsheet. Skapa din uppsättning mallar på projektnivå (projektplaner, RAID-loggar, rapporter och instrumentpanel), skapa uppsättningen med mallar på traditionellt sätt för varje projekt och låt projektledaren och projektteamen bli vana vid projektnivån. [12:31]
- För det andra – skapa en lista över projektpipeline och projektportfölj, med projekt och viktiga egenskaper för projekten i portföljen. Skapa PPM-instrumentpaneler, KPI:er, olika diagram och rapporter samt kalendervyer, och låt ledningen bli van vid tanken på en projektportfölj. [13:28]
- För det tredje – sammanför projektportföljens utgångspunkt med projektinnehållet för att skapa aggregerade vyer på alla nivåer—per chef, per region, per portfölj eller program, per kund och per användare. Fortsätt sedan att effektivisera och ge större insyn och transparens med data i realtid. [13:52]
- När det gäller att köpa ett PPM-verktyg – var bör det beslutet fattas?
- Det Michelle ofta har sett med Smartsheet är att det börjar som ett gräsrotsinitiativ från projektledare som behöver en bättre lösning för att hantera sina projekt. De får stöd på chefsnivå och får användare inom den egna organisationen att börja samarbeta på bättre sätt med hjälp av Smartsheet. [18:34]
- Sedan fångar det ledningens uppmärksamhet – de uppskattar att informationen alltid är aktuell i realtid, så att de kan ställa frågor tidigt och ofta.
- Det är då Smartsheet övergår från att bara vara en projektledningsplattform till att bli en plattform för projektportföljhantering – det är vid den tidpunkten, tillsammans med ledningen, som någon kan börja sammanföra hela berättelsen om en portfölj av projekt på ett meningsfullt sätt, så att mer välgrundade beslut kan fattas med större tillit till informationen.
- Vanligtvis sker detta på ledningsnivå – de vet inte vad de inte vet, vilket innebär att de inte känner till att ett alternativ som en Smartsheet-version av PPM är något de kan överväga. [19:17]
- Oftast kommer initiativet antingen från gräsrotsnivå, eller så är det ett PMO-team som har fått i uppgift att genomföra en utvärderings- och urvalsprocess för PPM, där Smartsheet blir ett av verktygen som övervägs. I vissa fall har medlemmar i PMO-teamet eller projektledarteamet använt Smartsheet på ett annat företag, eller så har en leverantör eller kund använt det och de samarbetade, så att de redan har viss kunskap om Smartsheets grundläggande funktioner.
- Oftast kommer initiativet antingen från gräsrotsnivå, eller så är det ett PMO-team som har fått i uppgift att genomföra en utvärderings- och urvalsprocess för PPM, där Smartsheet blir ett av verktygen som övervägs. I vissa fall har medlemmar i PMO-teamet eller projektledarteamet använt Smartsheet på ett annat företag, eller så har en leverantör eller kund använt det och de samarbetade, så att de redan har viss kunskap om Smartsheets grundläggande funktioner.
- Det Michelle ofta har sett med Smartsheet är att det börjar som ett gräsrotsinitiativ från projektledare som behöver en bättre lösning för att hantera sina projekt. De får stöd på chefsnivå och får användare inom den egna organisationen att börja samarbeta på bättre sätt med hjälp av Smartsheet. [18:34]
- För den som leder verksamheten eller ett projektledningskontor och har svårt att få stöd för att köpa in ett verktyg för att hantera sina projektportföljer, kommer här några argument att använda när man presenterar förslaget för ledningsgruppen.
- Ta fram ett affärsunderlag eller något som ni försöker följa upp. Förklara vilket värde ni som företag får genom att implementera något som PPM. [21:18]
- Prata om kostnadsbesparingar
- Visa vilket värde verktyget kan skapa
- Ta fram ett affärsunderlag eller något som ni försöker följa upp. Förklara vilket värde ni som företag får genom att implementera något som PPM. [21:18]
- Hur man får medarbetarna att börja använda ett PPM-verktyg
- Det första de bör göra är att identifiera vilka som är öppna för att utvärdera rätt processer och verktyg – vad vi gör idag jämfört med vad vi kan göra i framtiden. [25:10]
- Identifiera förespråkarna
- Involvera dem tidigt – det finns ett stort värde för dem i att få vara med och genomföra detta beslut
- Det första de bör göra är att identifiera vilka som är öppna för att utvärdera rätt processer och verktyg – vad vi gör idag jämfört med vad vi kan göra i framtiden. [25:10]
- Skulle inte en organisation kunna koppla ihop ett antal verktyg genom integrationer i stället för att köpa in och implementera en ny PPM-lösning?
- Det finns information som behöver flöda från en plattform till en annan. Global PMO Partners PPM-lösning integrerar all denna information, så att ni kan sammanföra den på ett mer meningsfullt sätt. [28:24]
- Är alla organisationer redo för ett PPM-verktyg?
- Innan de kommer till PMO Partners har de redan använt andra verktyg och är redo för en integrerad lösning. [31:12]
Möt vår gäst
Michelle Watkins, grundare och verkställande partner på Global PMO Partners, är en mycket erfaren senior ledare med dokumenterad erfarenhet av att utveckla och stödja framgångsrika projekt och lösningar som omfattar ett brett spektrum av applikationer, miljöer och tekniker. Michelle är erkänd som en utmärkt resurs för att förbättra organisationers effektivitet och ändamålsenlighet genom att personligen bidra till att anpassa affärsprocesser och infrastruktur. Som en byggare av högpresterande affärsteam och mentor trivs hon i miljöer som kräver en strateg på hög nivå och en person med helhetsperspektiv. Michelle hjälper företag att uppnå kostnadsbesparingar, påskynda utvecklingen och skapa konkurrensfördelar för organisationen genom att anpassa verksamhetens och teknikens förväntningar.
Projektportföljhantering säkerställer att verksamheten har en rytm – vad som kommer in, vad som avslutas, vem som är tillgänglig och när.
Michelle Watkins
Resurser från detta avsnitt:
- Gå med i Digital Project Manager-communityn
- Prenumerera på nyhetsbrevet för att få våra senaste artiklar och poddavsnitt
- Ta kontakt med Michelle på LinkedIn
- Läs mer om Global PMO Partners
Relaterade artiklar och poddavsnitt:
Läs transkriberingen:
Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte alltid har rätt.
Galen Low: Du vaknar kallsvettig. Kom du ihåg att uppdatera resursplanen så att den visar vilken personal du behöver? Lade du till rätt datum i statusrapporten innan den skickades till ledningsgruppen? Och vad menade Suze när hon sa att hon hade sålt in ett avtal som kommer att lägga till åtta nya projekt i pipelinen nästa månad?
Att hantera ett projekt är en sak. Men att samordna flera projekt för att undvika att resten av verksamheten påverkas negativt – det är något helt annat.
Om manuell administration, ogenomskinliga avdelningssiloer och oförmågan att se helheten håller dig vaken om nätterna ... fortsätt lyssna.
Vi ska fördjupa oss i den känsliga konsten att hantera projektportföljer och i hur rätt verktyg kan minska administrationen, skapa insyn och bygga förtroende i hela organisationen.
Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med målet att hjälpa varandra att utveckla våra färdigheter, bli tryggare och skapa kontakter så att vi kan öka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.
Okej. I dag talar vi om ett mycket intressant ämne ... projektportföljhantering. Och mer specifikt: hur man får ledningens stöd för att investera i ett verktyg som hjälper projekten och verksamheten att fungera bättre. Med mig i dag har jag en ledare inom området, Michelle Watkins – grundare och Managing Partner på projektkonsultföretaget Global PMO Partners.
Hej Michelle!
Michelle Watkins: Hej Galen. Hur är det?
Galen Low: Det är bra. Hur är det själv?
Michelle Watkins: Det är bra. Tack för att jag fick komma.
Galen Low: Det är fantastiskt att ha dig här. Det har också varit roligt att lära känna dig medan vi förberett det här. Michelle och jag har nördat ner oss i projektportföljhantering i flera veckor och bollat idéer fram och tillbaka.
Jag ser fram emot att gå på djupet. Men först vill jag ge våra lyssnare möjlighet att lära känna dig lite. Jag vet att du har djup kompetens och omfattande erfarenhet av att arbeta med ledningar för att förändra och optimera projektbaserade verksamheter. Kan du berätta lite om varför du startade Global PMO Partners och vilken effekt du skapar för dina kunder?
Michelle Watkins: Absolut. Jag har arbetat med program- och projektledning i stora företag under ganska lång tid. Jag upptäckte alltid att jag, i mitt dagliga arbete som projektledare eller senare som PMO-ledare, såg hur de verktyg och den teknik vi använde blev avgörande för hur vi effektiviserade våra processer på alla nivåer.
Det handlade om att säkerställa dataintegritet och insyn i realtid. Vi har alla varit där. Vi har använt traditionella projektledningsverktyg någon gång under vår projektledningsresa: Microsoft Project, Excel, Google Kalkylark och Microsoft Access. Vi har förmodligen provat allt.
Jag tror till och med att jag har sett någon försöka hantera ett projekt i Word eller Quip. Problemet som vi projektledare och PMO-ledare ofta möter är att vi är vana vid projektplaner och hur de ser ut i exempelvis Microsoft Project.
Men något vi verkligen har kämpat med över tid är hur vi samlar allt på ett ställe. Hur samlar vi visuellt material för kunder och verksamhetsledare på ett sådant sätt att de får ett enda verktyg med projektplaner, RAID-loggar, ändringsbegäran och kontaktlistor, tillsammans med kraftfulla rapporter och instrumentpaneler, så att upplevelsen blir sömlös?
Oavsett om man arbetar på ett professionellt tjänsteföretag eller inom IT vill kunder och ledare inte se alla detaljer i projektplanen. De tänker inte som en projektledare. De vill ha bilder baserade på verkliga data och samlade vyer som berättar en historia.
För tretton år sedan hittade jag en plattform som heter Smartsheet. Den utgör en stor del av grunden för det vi gör på Global PMO Partners varje dag. Vi använder den som verktyg och är en platinapartner till Smartsheet. Med Smartsheet har jag i olika organisationer kunnat skapa den samlade projektinformation som behövs på ett och samma ställe, sammanställa data och för första gången skapa bilder och berätta den historien med en projektledningsprocess från början till slut.
Till slut hade vi en lösning som verkligen var skalbar och repeterbar, transparent, uppdaterad i realtid, samarbetsinriktad, integrerad och automatiserad. Något jag kunde känna mig stolt över att visa för kunder och ledningar.
Galen Low: Jag älskar den utvecklingen. Jag är själv skyldig till att ha hanterat projekt med Excel och med MS Project, inte ens företagsversionen. Det var som min egen domän.
Det var min projektledningsvärld, men den var inte särskilt lämpad för att dela data eller fungera som en verksamhetsfunktion. Den visade bara hur jag själv såg på projektet. Jag tycker också om utvecklingen av projektledningsprogramvara, som i allt högre grad har blivit samarbetsprogramvara.
Alla arbetar där, uppdaterar uppgifter och skapar sedan ytterligare en nivå genom att visualisera viktig verksamhetsinformation och verksamhetsdata om hur ett projekt fortskrider – även för personer som inte nödvändigtvis ingår i projektgruppen. I ditt fall handlar det om att skapa anpassade instrumentpaneler så att ledningsgrupper kan förstå informationen utan att behöva läsa en Gantt-schema.
Michelle Watkins: Ja, precis. En sak jag tycker om med Smartsheet-resan är att jag har implementerat det internt på företag, varit PMO-ledare och därefter etablerat Global PMO Partners för att bygga lösningar åt våra kunder varje dag. På projektnivå, även om man bortser från portföljnivån, har projektledare konsekvent rapporterat 40–50 procents tidsbesparing genom att slippa administrativt arbete när de använder Smartsheet som integrerad lösning.
Man kan samla allas status i en självbetjäningslösning och se vad som ändrades och när. Det är enormt viktigt. Det innebär att man faktiskt kan göra sitt jobb som projektledare eller minska arbetstiden, i stället för att arbeta 60 eller 80 timmar i veckan.
Galen Low: Absolut. Det är en stor vinst. Många projektledare jag talar med vill vara mer strategiska och slippa all administration. Är ett verktyg lösningen på allt? Nej. Men kan det hjälpa? Absolut. Det sparar tid och gör arbetet effektivare. Det är också ett bra argument för varför ett verktyg kan vara värdefullt för verksamheten.
Michelle Watkins: Ja, precis.
Galen Low: Låt oss ta ett par steg tillbaka och skapa en grund för lyssnarna. Vi talar om projektportföljhantering. Hur definierar vi det, och varför är det viktigt för företag?
Michelle Watkins: De flesta som arbetar med projektledning kommer in när någon redan har fattat beslut om ett projekt. Antingen vill organisationen genomföra det, eller så är det ett uppdrag inom professionella tjänster där en projektledare ska utses.
Eller så är det ett IT-projekt där någon har granskat och godkänt projektet och projektledaren har utsetts. Vi är vana vid att ta över från den punkt då vi blivit tilldelade projektet och sedan leverera tillsammans med team, resurser, projektplaner och allt annat.
Det fungerar på projektnivå, men man måste lyfta blicken och fråga: vilken är hela projektportföljen? Vad är det som gör ett projekt till ett projekt? Inom professionella tjänster har någon på säljsidan arbetat fram en affär. Den ligger sannolikt i ett CRM-system som Salesforce, och informationen måste sedan komma in i en projektpipeline som ledningen kan följa.
Ledningen behöver veta när projektet ska starta, om det finns tillgängliga personer och om projektet kan genomföras vid den aktuella tidpunkten. Ekonomin kring projektet och vilket kvartal det påverkar är mycket viktigt, särskilt i börsnoterade företag.
När ett projekt har tilldelats en projektledare gör en lösning som Smartsheet det möjligt att använda en uppsättning mallar som definierats i processen och skapa dem om och om igen i stor skala, med säkerställd dataintegritet. Projektet lever sedan vidare med värdefulla data som kan lyftas upp till ledningsnivå, kundnivå eller regionnivå.
Det blir en del av den samlade projektportföljen med alla olika sammanställningar. All data kan samlas i rapporter, pivottabeller, diagram och grafer på varje nivå: regionnivå, ledningsnivå, kundnivå och användarnivå. En enda källa till sanning ger betydligt större förtroende för att informationen om hela projektpipelinen faktiskt stämmer.
Galen Low: Jag tycker verkligen om det. Som projektledare kanske vi bara tittar på ett eller några projekt. När vi ser en portfölj tittar vi däremot på relationerna mellan projekten – bemanning, andra resurser och säljpipeline.
Det kopplar samman verksamheten, människorna, milstolparna och de strategiska målen. Om verksamheten består av många projekt blir detta mer än frågan om hur projekten går. Det handlar om samordning, strategisk påverkan och att samla all information.
Michelle Watkins: Ja. Vi har alla ägnat dagar, timmar och veckor åt att samla projekt i presentationer eller bygga om data för att kunna visa den i en kalender. Sedan stämde inte data överens. En integrerad lösning gör att man kan ersätta presentationerna med verkliga uppdaterade data och ge visuella vyer och realtidsinformation på varje nivå.
Kalendervyer är också värdefulla när man ser på hela projektportföljen och hur arbetet fördelas per kvartal eller månad. Särskilt inom IT hjälper det organisationen att fatta mer välgrundade beslut om vad som måste flyttas från ett kvartal till nästa.
Galen Low: Vissa lyssnare kanske tänker att det här är självklart, medan andra får sin bild av verktyg helt förändrad. Hur tar man steget från att hantera parallella projekt till att få en övergripande bild av portföljen och dess påverkan på strategin?
Michelle Watkins: Jag brukar säga till kunderna att följa modellen krypa, gå och springa. Börja med det mest grundläggande och det som är lättast att flytta till Smartsheet: projektinnehållet.
Flytta det från Microsoft Project, Excel eller något annat, bygg en mallösning och använd Smartsheets grundläggande funktioner. Skapa mallar, spara dem som nya, upprepa processerna och skapa rapporter på projektnivå. Stabiliserar man processen och genomför förändringen på projektnivå börjar ledarna snart förstå att all information finns tillgänglig i realtid.
Därefter kan man börja planera mer effektivt: när kommer projekten in, finns det tillräckligt med människor och hur påverkas ekonomin? Det är nästa byggsten, steget från att krypa till att gå.
Det tredje steget är projektportföljhantering från början till slut. Man har projektintag och projekt som lever i Smartsheet, och börjar sedan sammanställa meningsfull information för ledningar, kunder, regioner och andra intressenter.
Under mina tre år som ansvarig för HR-PMO:t på Salesforce märkte jag tydligt när lösningen verkligen fungerade. Jag byggde en lösning för ett av våra femton kompetenscenter inom HR. Chefen kunde sitta på tåget och se sina instrumentpaneler i realtid, klicka sig ner till underliggande data och ringa med relevanta frågor eftersom informationen fanns tillgänglig. Det var inte bara bilder i en presentation, utan något som gick att använda varje dag.
Galen Low: Det är ett fantastiskt exempel. Många verksamheter är uppbyggda kring rapporteringscykler: månadsrapportering, kvartalsrapportering, årsrapportering och årsplanering. Realtidsdata förändrar hela den modellen.
I stället för att be någon uppdatera en rapport kan man kontrollera projektet direkt, även från en mobil enhet. Men är det skrämmande för projektledare som gärna vill kvalitetssäkra rapporten innan någon ser rådata?
Michelle Watkins: Det var en del av utmaningen. Projektledarna behövde acceptera att ledare och chefer högre upp skulle se deras data. Samtidigt blev det en möjlighet till mentorskap och en motivation att alltid hålla projekten uppdaterade.
De blev bekväma med att vara transparenta oftare. Det rev ner traditionella väggar och siloer och skapade mycket förtroende och transparens. En annan viktig aspekt är interna och externa revisioner. Smartsheet kan föra aktivitetsloggar och visa vad som ändrats, när det ändrades och tidsstämplar. Att kunna sammanställa och lämna detta till revisorer har varit mycket värdefullt.
Galen Low: Det knyter an till ansvarsfull projektledning i en digital värld. Bara för att arbetet sker digitalt betyder det inte att det är undantaget från efterlevnadskrav eller revisioner, särskilt inte i starkt reglerade branscher och offentlig sektor. Data hjälper oss att hålla oss ansvariga och skapa ett spår som gör framtida projekt bättre.
Michelle Watkins: Det kallas verksamhetens rytm.
Galen Low: Verksamhetens rytm – det tycker jag om. När man väljer ett nytt verktyg för projektledning och projektportföljhantering, var brukar beslutet fattas? Är det ledningen, PMO:n eller verksamheten?
Michelle Watkins: Det intressanta med Smartsheet är att projektledarna ofta är de första som hittar det. Det börjar som ett gräsrotsverktyg, blir en del av det dagliga arbetssättet och sprids till andra projektledare och teammedlemmar. Sedan kommer godkännandet från nästa chefsnivå, verktyget växer snabbt och PMO-ledarna börjar upptäcka fler möjligheter.
Ledningen vet ofta inte vad den inte vet. Många ledningar och PMO-ledare väljer dyra färdiga portföljverktyg och överger dem sedan efter några år. Ofta börjar därför processen hos projektledarna. När de senare går vidare till andra företag och arbetar i PMO:n tar de med sig erfarenheten och Smartsheet blir en stark kandidat vid valet av verktyg.
Galen Low: Det speglar modellen krypa, gå och springa. Först hanterar man ett projekt väl på projektnivå. Sedan utvecklas man i karriären och börjar leda en PMO. Slutligen kan man på ledningsnivå fatta beslut om vilket verktyg verksamheten faktiskt behöver.
Men hur får man ledningens stöd om ekonomichefen eller ledningsgruppen måste godkänna investeringen?
Michelle Watkins: Jag skulle bygga ett affärsunderlag. Vad är värdet för organisationen av en integrerad lösning för projektportföljhantering? När man talar om effektivisering, kostnadsbesparingar, skalbarhet, repeterbarhet, realtidsdata och transparens lyssnar ledningen.
Måla upp bilden och berätta historien för de personer vars stöd du behöver. Beskriv också modellen krypa, gå och springa. Börja med en viss investeringsnivå, en grupp projektledare och några pilotprojekt. Bevisa processen och genomför sedan nästa och tredje fas med tydliga kostnader och en plan för hur investeringen utvecklas.
Det är viktigt att rapportera framgångar och justera där det behövs. Det brukar göra stor skillnad för ledningen.
Galen Low: Jag tycker om att avkastningen på investeringen byggs stegvis. Det är orealistiskt att tro att man direkt sparar 80 procent av all tid och alla kostnader. Men över tid kan det bli en mycket lönsam investering – från administrativ tidsbesparing till verksamhetsövergripande datavisualisering.
Michelle Watkins: Om organisationen har personer som arbetar med affärsprocesser kan de följa arbetet, identifiera slöseri och visa vilket värde den ökade insynen skapar. Alla har inte tillgång till sådana resurser, men om man har det är det ett mycket bra användningsområde.
Galen Low: Man behöver också interna ambassadörer – inflytelserika personer som kan förklara fördelarna med förändringen.
Michelle Watkins: Ja. När jag implementerade detta på Ultimate Software behövde jag acceptera att det skulle finnas tidiga, medeltidiga och sena användare. Man måste möta människor där de befinner sig och lyssna på deras oro. Det blev en positiv utveckling under tre år. De sena användarna sa till slut att de önskade att de hade börjat tidigare eftersom det skulle ha sparat dem många traditionella problem.
Galen Low: Hur får ledningen med sig medarbetare som redan tycker att de har för många verktyg?
Michelle Watkins: Börja med att identifiera vilka som är öppna för att utvärdera de nuvarande processerna och verktygen. Hitta ambassadörerna och involvera dem tidigt. Låt dem påverka beslutet och diskussionerna. Ledningen kan styra riktningen, men medarbetarna måste få göra det praktiska arbetet. Det skapar stolthet och ett eget engagemang i förändringen.
Galen Low: Det handlar i grunden om empati och förståelse för olika perspektiv i verksamheten. Ledningen behöver förklara varför informationen är viktig, medan projektteamen behöver förstå hur deras arbete påverkar bemanning, resurser, försäljning, leverans och företagets rykte.
Michelle Watkins: Den integrerade lösningen svarar på allt detta.
Galen Low: Jag vill vara lite motvalls. Det finns annan data i HR-system, ekonomisystem och kalkylark. Varför inte bara koppla ihop allt med ett verktyg för verksamhetsdata i stället för att köpa ett nytt och genomföra en stor förändring?
Michelle Watkins: Jag har sett kunder försöka göra sitt CRM-system till en projektledningslösning och sedan använda det som projektportfölj. Jag har sett nästan alla varianter. Integrationer behövs naturligtvis. Data kan komma från Salesforce, från system för resurskapacitet eller från Workday, där man hanterar personer, roller, tidsregistrering och projektbudgetar.
Men en PPM-lösning kan integrera allt detta på ett meningsfullt sätt utifrån projektdata, i stället för att bara skapa en sammansatt serie av information i ett verktyg för verksamhetsdata. Det är en lösning som är byggd för ändamålet, samtidigt som den kan integreras med andra system.
Galen Low: Det är en viktig skillnad. Att ett system har ett API betyder inte automatiskt att man får den upplevelse eller datakvalitet man behöver. En integrerad lösning för projektportföljhantering kan fungera självständigt men samtidigt ta emot data från exempelvis Workday.
Projekt har också blivit en del av själva verksamheten. Många organisationer driver stora mängder projekt för att kunna röra sig snabbt och samla tvärfunktionella team. Ett verktyg för projektportföljhantering blir därför i praktiken ett verktyg för verksamhetsdata och för hur organisationen fungerar.
Är alla organisationer redo för ett PPM-verktyg? Vilka förutsättningar krävs, och vad säger du till organisationer som inte är redo?
Michelle Watkins: När kunder kommer till Global PMO Partners har de vanligtvis redan använt traditionella verktyg. De har ofta tagit det första steget och börjat använda Smartsheet på projektnivå. Därefter kan vi hjälpa dem att bygga en integrerad lösning på ungefär tretton till arton veckor.
Jag tror att alla organisationer är redo för byggstenarna: krypa, gå och springa. Börja med projektpipelinen och dess egenskaper. Bygg sedan projektbeskrivningar, omfattningar och godkännandeprocesser. Organisationen behöver också mallar för att driva projekt, sammanställa dem på portföljnivå och koppla dem till program.
Dessa tre byggstenar inom projektområdet matar sedan de olika sammanställningarna och vyerna. Man kan vara redo för ett PPM-verktyg på olika nivåer och börja med olika byggstenar. Därefter kan lösningen utvecklas.
Galen Low: En bonusfråga: håller det på att förändras från ”varför behöver jag ett PPM-verktyg?” till ”självklart behöver jag ett PPM-verktyg – kan ni hjälpa mig att konfigurera det?”
Michelle Watkins: Ja. Organisationer har sina dagliga arbetsuppgifter och måste fortfarande driva projekt eller PMO:n. De vill att en expert ska bygga PPM-lösningen i Smartsheet på tretton till femton veckor och sedan få den att fungera.
Vi arbetar agilt. Byggstenarna är kända, medan det unika är kundens data och processer. Vi träffar kunden två gånger i veckan, bygger lösningen däremellan och visar sedan resultatet. Kunden får välja mellan alternativ och vi integrerar informationen steg för steg. På så sätt kan de fortsätta med sitt dagliga arbete och samtidigt dra nytta av lösningen.
Galen Low: Jag tycker om det. Vilket samarbetsinriktat arbetssätt. Michelle, tack för att du medverkade i programmet. Om lyssnarna vill veta mer om dig och Global PMO Partners, vart ska de gå?
Michelle Watkins: De kan besöka vår webbplats på globalpmopartners.com. Där finns en kontaktsida.
Vi finns också på LinkedIn. Följ oss gärna; vi publicerar ofta intressant information om Smartsheet och andra verktyg.
Galen Low: Toppen. Jag tar med några av länkarna i programanteckningarna.
Där har ni det. Om ni vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsambassadörer kan ni gå med i vår gemenskap.
Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om ni tyckte om det ni hörde i dag kan ni prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com.
Tack för att ni lyssnade. Vi hörs nästa gång.
