Så minskar du projektstress genom bättre prioritering och ärlighet gentemot intressenter
I projektledningens värld är förmågan att effektivt prioritera delar av projektets omfattning ofta fylld av komplexitet som kan avgöra om ett projekt blir framgångsrikt eller inte.
Galen Low får sällskap av James Louttit—grundare och huvudutbildare på Impactful Project Management—för att utforska prioriteringskonsten och dess kontroverser. De går igenom prioriteringens tekniska aspekter samt den politiska dynamik och de samarbetsstrategier som är avgörande för projektets framgång.
Intervjuens höjdpunkter
- Kontroversen kring prioritering i projekt [02:03]
- Prioritering är utmanande eftersom det är svårt att motivera varför en uppgift är viktigare än en annan.
- Beslutsfattandet blir ofta en politisk kamp som påverkas av senioritet.
- Det finns alltid en oändlig mängd potentiellt arbete som kan utföras.
- Att stärka prioriteringsförmågan är avgörande för projektets framgång och den personliga produktiviteten.
- Enkla tekniker kan avsevärt förbättra hur prioritering hanteras i projekt.
- Intressenter saknar ofta tydlighet kring vad de vill ha eller vilken arbetsinsats som krävs.
- Deras förståelse är vanligtvis övergripande och saknar nödvändiga detaljer.
- Effektiva samtal behövs för att synliggöra antaganden och fastställa prioriteringar.
- Att hantera intressenternas engagemang är avgörande för att tydliggöra projektets mål.
Förmågan att prioritera—och att kunna tillämpa den konsekvent samtidigt som man hjälper intressenter att engagera sig i den—är central för projektledares och yrkesverksammas framgång med projektleveranser.
James Louttit
- James prioriteringskonstruktion [04:35]
- Traditionella ramverk som MoSCoW misslyckas ofta i verkliga situationer.
- Intressenter tenderar att märka allt som “måste” för att undvika att minska omfattningen.
- Brist på prioritering inom kategorierna skapar förvirring för projektteam.
- Detta “hinkupplägg” undergräver verklig prioritering och undviker svåra beslut.
- Det behövs en mer effektiv metod för att balansera värde och arbetsinsats vid prioritering.
- Att uppskatta värde och arbetsinsats är avgörande för effektiv prioritering.
- Vanliga metoder som “värdegissning” är otillräckliga; det finns bättre tekniker.
- Verktyg för uppskattning av arbetsinsats, som planeringspoker, förbättrar noggrannheten.
- Det går att uppskatta värde även för ogripbara uppgifter genom diskussioner med intressenter.
- Fokus bör ligga på att skapa gemensamma, justerbara värdeuppskattningar.
- Prioritering kräver rangordning utan delade placeringar – inga två objekt bör vara likvärdiga.
- Nya prioriteringar måste tränga undan något annat från listan för att undvika överbelastning.
- Absoluta tal är avgörande för tydlig prioritering.
- Intressenter bör motivera sina värdeuppskattningar och förfina dem tillsammans.
- Fokus ligger på att lösa problemet tillsammans, inte på att stå emot varandra.
- Undvik vaga mått som “tröjstorlekar” till förmån för konkreta värden.
- Värde delat med arbetsinsats hjälper till att rangordna prioriteringar effektivt.
- Använd prioriteringstal som ersättare för organisatorisk betydelse, även om de inte är perfekta.
- Genomför prioriteringsdiskussioner öppet med alla berörda intressenter.
- Öppenhet främjar samarbetsinriktade och positiva förhandlingar om prioriteringar.
- Offentliga diskussioner hjälper till att förfina omfattningen genom att balansera arbetsinsats och värde.
- Intressenter går ofta med på att förenkla uppgifter och uppnå det mesta av värdet med mindre arbetsinsats.
- Genom att upprepa denna process förbättras projektets effektivitet och värdeleverans.
- Att främja gemensamt beslutsfattande i IT-projekt [12:05]
- Beslutsfattande på hög nivå kan polarisera team och skapa vinnare och förlorare.
- James undviker att vara den som fattar beslutet och fungerar i stället som en domare för att främja samarbete.
- Introducerade en utbildning i att uttrycka affärsvärdet av förändringar inom IT.
- Började med kvalitativa förklaringar innan han övergick till kvantifierbara värdebedömningar.
- Uppmuntrade intressenter att motivera önskemål genom att bryta ned arbetsinsats, kostnad och sparad tid.
- Öppna diskussioner visade ofta att många önskemål inte kunde motiveras eller var för kostsamma.
- Förenklade lösningar, som att lära ut en färdighet i stället för att bygga komplexa system, växte ofta fram.
- Öppna samtal ledde till resultat med högt värde och låg arbetsinsats samt kreativ problemlösning.
- Riskhantering och beredskapsplanering [16:12]
- Planeringspoker främjar gemensam problemlösning och bättre avkastning på investeringen genom att synliggöra alternativa lösningar.
- Uppskattningar blir ofta överdrivna på grund av dolda riskantaganden på flera beslutsnivåer.
- Överskattade tidsplaner leder till uppfattningar om ineffektivitet och frustration hos intressenter.
- Effektiv riskidentifiering skiljer beredskap från grunduppskattningar för att skapa transparens.
- “Tyst skrivande” och verktyg som ChatGPT hjälper till att förutsäga potentiella risker och deras kostnader.
- Tydliga, riskbaserade beredskapsuppskattningar gör det möjligt för intressenter att fatta välgrundade beslut.
- Transparenta processer uppmuntrar bättre beteenden, minskar kostnader och förbättrar projektets framgång.
- Att synliggöra risker hjälper intressenter att fatta välgrundade projektbeslut.
- Projekt med hög risk och lågt värde kan elimineras tidigt.
- Att eliminera projekt med lågt värde och hög risk frigör organisatoriska resurser.
- Resurser kan fokuseras på uppgifter med högt värde och låg arbetsinsats, vilket förbättrar effektivitet och resultat.
- Vikten av snabb och effektiv uppskattning i projekt [20:47]
- Snabb och grov uppskattning är avgörande för att kunna skala upp prioriteringsarbetet.
- Utan ordentlig uppskattning kan projektresultat bli slumpmässiga och oförutsägbara.
- Planeringspoker bidrar till bättre noggrannhet genom att involvera dem som utför arbetet i diskussionen.
- Underlåtenhet att uppskatta effektivt leder till projektmisslyckanden eller ouppfyllda förväntningar (20–70 % av projekten).
- Att lägga tid i början på att identifiera uppgifter med högt värde och låg arbetsinsats förbättrar projektets framgång.
- Att hantera besvikelse och prioritering [22:21]
- Objekt som inte ligger högst upp på listan tas inte bort; de får bara lägre prioritet.
- Använd en prioriterad ärendelista för att fokusera på de viktigaste uppgifterna.
- Fastställ tidsramar (t.ex. sex månader) för att definiera vad som blir gjort, medan objekt under gränsen skjuts fram till en senare period.
- Kortare sprintar (t.ex. två veckor) ger bättre flexibilitet och utrymme för samtal.
- Uppmuntra intressenter att justera sina önskemål så att de blir lättare att leverera i framtiden.
- Att utnyttja AI för riskidentifiering [24:17]
- AI används inte för prioritering; mänsklig diskussion prioriteras.
- AI används för riskidentifiering, med tyst skrivande för att samla in teamets synpunkter.
- AI-verktyg som ChatGPT hjälper till att identifiera risker, även om förslagen inte alltid är exakta.
- Genom att kombinera mänskliga synpunkter med AI-insikter går det att identifiera de flesta potentiella projektriskerna.
- Att involvera ledningen i riskhantering [25:28]
- Generativ AI som ChatGPT bidrar till riskhantering genom att identifiera potentiella problem baserat på data från tidigare projekt.
- Riskhantering kräver inga experter; det kan vara effektivt att helt enkelt fråga vad som kan gå fel.
- Tekniken med tyst skrivande uppmuntrar individer att skriva ned potentiella risker utan diskussion.
- Tekniken användes framgångsrikt med seniora ledare, inklusive en vd, som uppskattade resultaten.
- Att navigera mellan auktoritet och beslutsfattande [27:18]
- Seniora ledare har ofta emotionell intelligens och empati, vilket minskar sannolikheten för diktatoriskt beslutsfattande.
- Att säga emot innebär att lyfta fram potentiella risker och följder av beslut, som ofullständiga projekt.
- Att presentera alternativ (t.ex. omfattning, tid och kostnad) hjälper seniora intressenter att fatta välgrundade beslut.
- Att rama in samtalet kring potentiella konsekvenser leder ofta till större förståelse och bättre beslut.
- Riskregister saknar ofta tydlighet kring riskernas konsekvenser.
- De anger vanligtvis inte kostnader eller tidsmässiga konsekvenser om riskerna inträffar.
- Att lägga till tydliga tal för riskerna bidrar till bättre diskussioner.
- Att få inflytande när man känner sig som en “orderhanterare” [31:07]
- Att känna sig som en “orderhanterare” är demotiverande och undergräver autonomi, kompetens och mening.
- För att förändra situationen bör man börja fråga “varför” och förstå konsekvenserna av beslut.
- Presentera alternativ för seniora intressenter för att hjälpa dem att se effekten av sina beslut.
- Skapa inflytande genom att sätta dig in i andras situation och förstå deras perspektiv.
- Hitta sätt att hjälpa din chef genom att ta på dig uppgifter och gradvis få mer ansvar.
- Frågans ton spelar roll: genuint intresse leder till positiva samtal, medan otålighet kan få dem att avstanna.
- Ställ frågor proaktivt och lyssna på andras perspektiv.
- Att lyssna på och förstå andras synpunkter främjar respekt och öppnar för konstruktiv dialog.
- Det är möjligt att ha fel, och att lyssna på andra kan hjälpa dig att inse det.
- Att erkänna misstag kan leda till bättre projektresultat.
- James anammade en gång ett strikt förhållningssätt till omfattningshantering och kallade sig själv för “omfattningsrottweilern”.
- Nu inser han värdet av att vara öppen för förändring och att ha bättre samtal om justeringar av omfattningen.
- Rigida processer för ändringsbegäranden kan skapa onödig administration och göra att möjligheter till förbättring missas.
- Agila arbetssätt möjliggör bättre beslutsfattande och flexibilitet när omfattningen justeras under projektets gång.
- Att involvera rätt personer i förändringar av omfattningen kan leda till positiva resultat.
Det är projektledarnas färdighet: att förstå att även om det är viktigt att planera saker, behöver man ibland ett mer agilt tillvägagångssätt. De måste också kunna minska eller utöka omfattningen efter behov. Så länge rätt personer är involverade i dessa beslut kan det leda till positiva diskussioner.
James Louttit
- Att anpassa projektledningsmetoder [38:07]
- Projektledningsutbildningar framställer ofta agila och prediktiva metoder som motsatser, men de kan samexistera.
- Det viktiga är att ha en verktygslåda med metoder och använda det som fungerar för projektet.
- Metoder som dagliga avstämningsmöten och riskloggar kan vara användbara inom både agil och traditionell projektledning.
- Olika metoder som Scrum och PRINCE2 har sin plats, men bör anpassas efter projektets sammanhang.
- Målet är att hitta rätt balans mellan struktur och flexibilitet för att effektivt leverera resultat.
- Agilt arbetssätt innebär inte att det saknas struktur eller dokumentation; det handlar om att använda rätt ramverk och verktyg för situationen.
Möt vår gäst
James Louttit är expert på projektledning och en prisbelönt teknikledare. Han har coachat och utbildat över 350 projektledare i roller som bland annat ansvarig för projektledningskompetens på Bank of Ireland genom Accenture och Chief Information Officer på Cpl. Han har arbetat praktiskt med att leverera en mängd olika IT-projekt för kunder ända upp på C-nivå och lett IT-strategin för ett stort börsnoterat bolag. Nu arbetar han som expert inom agil transformation, gästföreläsare, författare, vloggare och offentlig talare.
Ditt projekt, din organisation och ditt team skiljer sig från alla andras. Var därför självsäker, lär dig så mycket du kan och fokusera på rätt aspekter för att leverera dina resultat.
James Louttit
Resurser från detta avsnitt:
- Gå med i Digital Project Manager-communityn
- Prenumerera på nyhetsbrevet för att få våra senaste artiklar och poddavsnitt
- Kontakta James på LinkedIn
- Läs mer om Impactful Project Management
- James bok: ”Leda inflytelserika team” (finns även på Audible)
Relaterade artiklar och poddar:
Läs transkriptet:
Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.
Galen Low: Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med målet att hjälpa varandra att utvecklas, bli säkrare och skapa kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.
I dag pratar vi om konsten att prioritera delar av projektets omfattning och hur den kan användas på ett sätt som gör saker samarbetsinriktade och transparenta i stället för konfliktfyllda och otydliga. Med mig i dag har jag James Louttit, tidigare CIO och förespråkare för projektledning. Han har gått från att leda ett team av yrkesverksamma inom projektleverans på ett av de fyra stora konsultbolagen till att grunda Impactful Project Management – en utbildningsorganisation som hjälper praktiserande projektledare att bli mer effektiva i sina projekt.
James, tack för att du är med mig i dag.
James Louttit: Galen, trevligt att träffa dig. Tack för att jag fick komma.
Galen Low: Ja, det här är fantastiskt. Och tack för att du skickade mig ett exemplar av din bok, Leading Impactful Teams. Jag tyckte verkligen om illustrationerna och berättelserna. Jag vill också gratulera dig. Du nämnde nyss i green room att Leading Impactful Teams nu finns som ljudbok.
Jag menar, bortsett från illustrationerna, antar jag.
James Louttit: Ja, precis. Den spelades in under sommaren, men det tog lite tid att få ut den. Nu finns den tillgänglig och kommer att finnas på fler plattformar framöver, men just nu finns den bara på Audible.
Galen Low: Fantastiskt. Och vad tyckte du själv om den? Har du något ASMR-kapitel där det är ett långsamt och lugnande kapitel om projektledning?
James Louttit: Nej, faktiskt inte. Min stil är ganska energisk. Om du lyssnar på resten av den här podden får du en känsla för hur boken är, men jag vet inte. Jag lyssnar på ljudböcker hela tiden och älskar dem.
Jag tycker att de är ett fantastiskt sätt att ta till sig intressant material, precis som poddar. Jag går ofta ut på promenader och ville spela in boken själv. Jag tror att man kan tillföra energi på olika sätt. Särskilt när man kan materialet utan och innan och läser sina egna ord kan man ha lite roligt med det också.
Galen Low: Absolut. Jag älskar det. Jag kan knappt vänta på att lyssna på den.
I dag ska vi prata om något som du också tar upp i boken, nämligen prioritering. Jag tänkte börja med en stor och aktuell fråga: Vad är det med prioritering som gör den så kontroversiell i ett projekt? Varför är det så svårt att få rätt?
James Louttit: Det är svårt eftersom det är väldigt svårt att förklara för alla andra varför just ens egen sak är viktig, samtidigt som alla känner att de måste göra det.
Ofta blir det en politisk kamp där den mest seniora personen, eller den som kan få den mest seniora personen bakom sin sak, får sin sak inkluderad i omfattningen. Det är olyckligt eftersom vi inte alls pratar tillräckligt mycket om prioritering i projekt.
För mig finns det en oändlig mängd arbete. Det finns alltid mer att göra. Om jag inte gör något, eller om arbetet tar slut, kommer jag att hitta på saker att göra som hjälper mig att nå projektets mål.
Därför är prioriteringsförmågan, och vanan att göra det om och om igen samt hjälpa intressenter att delta, helt central för projektledares och projektleveransspecialisters framgång. Egentligen gäller det alla människor, även de som inte är projektledare, eftersom man måste bestämma vad man ska göra.
Det kan vara otydligt och svårt. Men jag tror verkligen att det finns några mycket enkla tekniker som kan göra stor skillnad för hur saker utvecklas i projekt.
Galen Low: Jag gillar verkligen vinkeln på den politiska aspekten och hela kampen om vad som är viktigt.
Ibland får man ett projekt som projektledare och tänker att omfattningen är fastställd. Den finns bara där, nedskriven. Men känslorna finns inte med i dokumentet. När man börjar prata med intressenter och sponsorer uppstår plötsligt ett hästlopp eller en politisk hierarki, och mycket mer ligger inbäddat än bara frågan om vad vi ska göra i projektet.
James Louttit: Det intressanta jag har lärt mig om intressenter, efter att själv ha varit senior intressent i många projekt, är att de faktiskt inte vet. De vet inte nödvändigtvis hur svårt något är att genomföra eller ens vad de vill ha särskilt ofta.
De tror att de har en ungefärlig bild, men de har inte tänkt igenom saker på den detaljnivå som vi behöver. Därför blir det intressant hur man hanterar samtalet med dem för att få fram antaganden och de konkreta delarna av vad som är viktigt och vad som inte är viktigt.
Galen Low: Jag vill gå in på det. Jag undrar om vi först kan ta ett steg tillbaka, eftersom du verkar ha en ganska särskild syn på prioritering, särskilt i projekt. Som jag ser det går den längre än vanliga ramverk som MoSCoW, där man har måste, bör, kan och ska inte.
Kan du kort presentera din prioriteringsmodell och vilka problem den löser?
James Louttit: Jag har byggt vidare på idén om att använda två reglage: värde och arbetsinsats. Men de flesta organisationer använder den typ av prioritering du beskrev: måste, bör, kan och ska inte.
När intressenter ser det tänker de ofta: ”Jag vet hur det här spelet fungerar.” Förra gången hamnade allt som var ett ”bör” eller ”kan” utanför omfattningen, så nu placerar jag allt jag vill ha under ”måste”.
Eftersom det inte finns någon prioritering inom kategorierna får man en stor hink med ”måste”. Det är brutalt för projektteam eftersom de inte kan skilja mellan det som verkligen måste göras först och det som fortfarande är viktigt men kan göras senare eller kanske tas bort.
En sådan hinkmetod är inte prioritering. Det är låtsasprioritering – som en struts som gräver ned huvudet i sanden för att slippa fatta svåra beslut.
Galen Low: Det är enormt. Det är kategorisering, inte prioritering.
James Louttit: Exakt. Man måste titta på värde och arbetsinsats. Hur uppskattar man värdet? Genom att diskutera det tillsammans. Jag tycker att vi kan göra mycket bättre än att bara gissa.
Arbetsinsats uppskattas ofta dåligt, men det finns sätt att göra det bättre, till exempel planeringspoker. Det är också viktigt att förstå skillnaden mellan arbetsinsats och varaktighet.
När man uppskattar både arbetsinsats och värde kan man visa hur man ska göra uppskattningarna. Även för mer svårmätbara saker bör man sätta ett tal på värdet. Man kan diskutera det med intressenterna. Det spelar inte så stor roll om talet först är fel, eftersom syftet är att skapa en gemensam diskussion.
Talet blir då vårt gemensamma tal, inte en persons tal. Därefter kan man använda det i prioriteringsdiskussionen. Om något har högre värde och kräver mindre arbetsinsats än något annat bör det ligga högre upp.
Den viktigaste regeln för prioritering är att inget får vara lika. Något måste ligga över eller under något annat. När någon kommer med en ny idé måste den placeras någonstans på listan. Då faller något annat bort längst ned, i stället för att man bara fyller på hinken med ”måsten”.
Galen Low: Jag är glad att du tog upp planeringspoker i samband med värdeuppskattning. Ofta går samtalet med intressenter direkt till pengar: vilken avkastning får vi, hur många enheter kan vi sälja, hur kan vi ändra priser eller minska kostnader?
Sedan blir vi lata och säger att vi inte vet hur vi ska sätta ett värde på det. Men man kan använda absoluta tal och diskutera dem öppet.
James Louttit: Jag föredrar faktiskt absoluta tal. Om du tror att något kommer att skapa en miljon dollar i extra vinst, förklara varför. Då kan vi diskutera det och kanske komma fram till 750 000 dollar. Men då är det ett tal som vi har kommit överens om tillsammans.
Det är du och jag mot problemet, inte du mot mig. Vi försöker hitta det bästa resultatet för organisationen. När värdet delas med arbetsinsatsen får man ett värde per dag, som kan fungera som vägledning för prioriteringen.
När man gör det öppet med intressenter uppstår ofta en intressant förhandling. Någon säger att de behöver något och att det är viktigt. Man svarar att det kommer att ta mycket tid. Då frågar personen vad som gör det svårt. Man upptäcker kanske att en del inte är avgörande och kan ta bort den delen. Plötsligt har man fått 80 procent av värdet till en mycket lägre insats.
Det är precis vad man ska göra hela tiden i projekt: förstå målet, förstå hur svårt det är att leverera och hitta ett enklare sätt att skapa värde.
Galen Low: Jag gillar den samarbetsinriktade aspekten. Jag kan tänka mig att de första mötena inte alltid börjar öppet och transparent. Människor försöker skydda det de själva tycker är viktigt.
Hur går man från det defensiva läget till en genuint samarbetsinriktad och öppen upplevelse?
James Louttit: Jag vill inte själv vara den som fattar alla beslut. Jag kan vara domare, men inte beslutsfattare. Därför utbildade jag personer som ville få saker från IT-teamet i hur man uttrycker affärsvärdet av en IT-förändring.
Till en början bad jag dem bara förklara varför de behövde något, utan siffror. Om någon ville ha en rapport frågade jag hur mycket tid den skulle spara, hur många personer som berördes och hur ofta arbetet utfördes. På så sätt kunde vi räkna ut värdet.
Sedan frågade vi teamet hur lång tid det skulle ta att bygga rapporten. Om värdet var 4 500 dollar men arbetet skulle kosta 40 000 dollar borde den inte göras. När man har sådana samtal försvinner mycket av det som människor försöker pressa in i kategorin ”måste”.
Ibland upptäcker man däremot att en enklare lösning, som att lära någon att använda en pivottabell, ger nästan samma värde med mycket mindre arbetsinsats. Då har man hittat en lösning med högt värde och låg arbetsinsats.
Galen Low: Det är många saker på en gång. Man kan också skapa innovation genom samtalet. När man sätter värde och arbetsinsats bredvid varandra går man igenom avkastningen rad för rad och ser om investeringen faktiskt leder till ett bättre resultat.
James Louttit: En annan viktig sak gäller uppskattning av arbetsinsats. Många organisationer tar inte hänsyn till risk, så individerna lägger in risken i sina uppskattningar. En utvecklare kanske tänker att något tar två dagar, men säger fyra dagar eftersom något kan gå fel. Gruppledaren lägger på mer och projektledaren ännu mer. Till slut presenteras två dagar som två veckor.
Då ser teamet ineffektivt ut. Lösningen är att skilja risken från grunduppskattningen. Om allt går som planerat kostar det så här mycket. Om riskerna inträffar kan det kosta så här mycket. Skillnaden är en separat reserv som kan motiveras.
Då kan intressenten fatta ett informerat beslut, till exempel att godkänna något i tid för att undvika en extra kostnad. Projektet blir mer sannolikt framgångsrikt och teamet ser inte dåligt ut.
Galen Low: Det är skillnaden mellan att lägga på en osynlig marginal och att ha en riktig reserv baserad på identifierade risker.
James Louttit: Om man berättar historien om riskerna kan intressenterna själva avgöra om ett projekt är värt att genomföra. Ett projekt med mycket risk kan kräva en stor reserv. Då kanske man upptäcker de projekt som har lägst värde, högst arbetsinsats och störst risk och avslutar dem innan de börjar.
Galen Low: Hur skalar man detta? Riskanalys för varje del av omfattningen i varje projekt kan låta tidskrävande.
James Louttit: Därför är snabba och tillräckligt bra uppskattningar viktiga. Om man inte uppskattar ordentligt får man dåliga förväntningar. Planeringspoker hjälper teamet att diskutera uppgiften, upptäcka hinder och förbättra uppskattningarna.
Lite tid i början för att identifiera saker med högt värde och låg arbetsinsats kan förhindra stora problem senare. Många projekt misslyckas eftersom man inte tar den tiden.
Galen Low: Jag tänker på egon. Som projektledare kan vi säga att en del av omfattningen inte längre finns med, medan någon annan känner sig besviken eller arg.
James Louttit: Den finns inte nödvändigtvis inte med alls. Den ligger bara inte nära toppen av listan. Det är en prioriterad kvarlista. Man kan dra en röd linje efter sex månader. Det som ligger under linjen görs inte under den perioden, men det betyder inte ”aldrig”. Det betyder ”inte nu”.
Med kortare sprintar kan man säga: ”Vi gör inte detta den här veckan eftersom andra saker har högre värde och lägre arbetsinsats. Kom tillbaka om två veckor och se om du kan göra det enklare att leverera.” Det blir ett bättre samtal.
Galen Low: Det är inte ett hårt nej, utan ett kanske senare. Men om värdet är 4 500 dollar och kostnaden 40 000 dollar kommer det fortfarande att se orimligt ut.
James Louttit: Ja, sådant försvinner ofta. Men då kan personen upptäcka att problemet egentligen gäller 57 personer i stället för en. Då förändras affärsfallet. Eller så hittar man en enklare lösning.
Galen Low: Använder du artificiell intelligens i prioritering, utöver riskidentifiering?
James Louttit: Inte särskilt mycket i själva prioriteringen. Den diskussionen bör människor ha tillsammans. Däremot använder jag AI för att identifiera risker. Först låter jag teamet skriva ned vad som kan gå fel utan att diskutera. Sedan kan jag beskriva projektet för ChatGPT och fråga vad som kan gå fel.
Det kan ge idéer som dataöverföring, något jag själv kanske inte hade tänkt på. Sedan lägger man bara relevanta risker i riskloggen och diskuterar dem.
Galen Low: Det är ett fantastiskt användningsområde för generativ AI. Den kan hjälpa oss att upptäcka sådant som vi inte skulle kunna känna till eller bearbeta i realtid under ett möte.
James Louttit: Man behöver inte vara riskexpert. Fråga bara människor vad de tror kan gå fel och ge dem tid att tänka. Tyst skrivande fungerar mycket bra: ge alla lappar, ställ frågan och låt dem skriva i fem minuter utan att prata. Det ger ofta många bra idéer.
Galen Low: Jag gillar det. Ibland kan det vara befriande för en person med auktoritet att delta i processen på samma villkor som alla andra.
James Louttit: Det är problemet med HIPPO – den högst betalda personens åsikt. Det är det vi försöker lösa.
Galen Low: Hur hanterar man situationen när den högst betalda personen säger att det inte blir någon diskussion och att alla andra ska göra som de blir tillsagda?
James Louttit: Seniora personer är ofta mer empatiska än man tror. Om någon ändå driver igenom ett beslut kan man tydligt visa vilka risker och konsekvenser det medför. Om personen vill ta den risken är det deras beslut, men beslutet blir informerat.
Knyt det till den så kallade järntriangeln: man kan ha det bra, snabbt eller billigt – välj två. Man kan justera omfattning eller kvalitet, tid eller pengar. Presentera alternativen och visa vad som kan gå fel. I min erfarenhet uppskattar beslutsfattare det.
Galen Low: Ibland verkar personer envisa eftersom de upplever att ingen annan förstår varför något är viktigt. Ett öppet samtal kan lösa det. Man kan fråga varför en uppskattning är 13 i stället för 5 eller varför något kostar 100 000 dollar i stället för 4 000.
James Louttit: Visa hur du har tänkt och fråga varför. Om du verkligen vill förstå varför något är viktigt blir samtalet positivt. Om frågan ställs som en anklagelse blir det något annat.
När man har lyssnat på andra kan de också lyssna på ens egen synpunkt. Det är möjligt att de har rätt. Många konflikter försvinner när man först försöker förstå den andra sidan.
Galen Low: Samarbete är dialog. AI kan hjälpa till att identifiera saker, men det är samtalet mellan människor som för arbetet framåt.
James Louttit: Jag brukade kalla mig själv omfattningens rottweiler. Jag var stolt över att försvara omfattningen till varje pris, men i efterhand skäms jag. Andra människor hade bra idéer.
Om man bygger en enorm process kring ändringsbegäranden blir de så betungande att ingen använder dem. Då missar man möjligheter och genomför sådant som planerades för flera år sedan, trots att världen har förändrats.
Projektledare behöver ibland planera noggrant, men också kunna arbeta agilt, ta bort delar och lägga till delar när rätt personer fattar besluten.
Galen Low: Är det här rotat i Agilt och Scrum, eller kan det användas i vilket projekt som helst?
James Louttit: Man bör bygga en verktygslåda med olika idéer och arbetssätt. Om ett dagligt ståmöte är användbart, använd det. Det spelar ingen roll om idén kommer från Scrum. En risklogg kan vara användbar i ett agilt projekt, och ett iterativt arbetssätt kan vara användbart i ett mer traditionellt projekt.
Metoder som Scrum och PRINCE2 har sin plats, men få projekt passar perfekt för en enda metod. En etappgrind kan vara användbar ibland, och en prioriterad kvarlista kan vara användbar ibland. Hitta rätt balans för organisationen, teamet och projektet.
Galen Low: Det är en bra plats att avsluta på. James, tack för att du tog dig tid att prata med mig om prioritering, riskhantering, metoder, samarbete, människor och politik. Det har varit väldigt roligt.
James Louttit: Det har varit mycket roligt. Tack så mycket, Galen.
Galen Low: Innan jag släpper iväg dig, var kan människor läsa mer om din bok och köpa den eller lyssna på ljudboken?
James Louttit: Min webbplats är impactfulpm.com. Jag finns på LinkedIn under James Louttit. Ljudboken finns på Audible och kommer snart till fler plattformar. Boken finns på Amazon och kan beställas från andra bokhandlar också.
Galen Low: Fantastiskt. Jag tror att den kommer att få fart. Den är visuell och har en illustratör, så det är inte bara en vägg av text. Ljudboken låter mycket intressant.
James Louttit: Tack, Galen.
Galen Low: Då har ni hört det. Om ni vill delta i samtalet med över tusen likasinnade förespråkare för projektledning, kom och gå med i vår gemenskap! Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om du gillade det du hörde i dag kan du prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Tack för att du lyssnade.
