Så identifierar och stöttar du dina bästa oavsiktliga projektledare

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Galen Low: Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, bli säkra och knyta kontakter så att vi kan öka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag pratar vi om situationen för oavsiktliga och utsedda projektledare som arbetar i en byråmiljö — ni vet vilka jag menar — personer som plötsligt har fått leda ett projekt med minimal utbildning, noll erfarenhet och begränsade befogenheter. Frågan vi ställer oss i dag är: hur kan vi som projektledare, chefer och byråansvariga identifiera rätt personer för en projektledarroll, och hur kan vi ge dem bättre förutsättningar att lyckas så att både våra medarbetare och våra byråer gynnas?

I studion med mig i dag har jag den välkända byråexperten, författaren och grundaren av byråkonsultföretaget Sakas & Company, Karl Sakas.

Karl, stort tack för att du är med i dag.

Karl Sakas: Galen, roligt att vara här. Jag ser fram emot att hjälpa människor.

Galen Low: Jag älskar det. Och helt ärligt älskar jag det du gör. Jag älskar hur du hjälper byråer. Jag älskar att du även har fördjupat dig i projektledningsdelen. Och utan att vara alltför mycket fanboy är du ett namn som jag länge har velat ha med i den här podden. Jag vet att du har varit med tidigare tillsammans med Ben, men under min tid har du och jag inte haft något samtal som vi har spelat in.

Så jag är verkligen superglad över att få fördjupa mig i det här.

Karl Sakas: Roligt att vara här.

Galen Low: Toppen.

Jag tänkte börja med en stor fråga för att komma i gång. Vilken är den största fördelen med att en byrå utser, tillfälligt utser eller kanske permanent befordrar en medarbetare som inte är projektledare till en projektledarroll i stället för att anställa en erfaren projektledare? Och på motsvarande sätt: vilken är den största risken?

Karl Sakas: Låt oss börja med att definiera termen. Jag myntade idén om en utsedd projektledare. Tidigare har jag varit heltidsprojektledare. En utsedd projektledare är en deltidsprojektledare som gör det, oavsett om personen vill eller inte, utöver sina andra arbetsuppgifter.

Det kan vara en designer som är ganska organiserad och nu projektleder designprojekt, en utvecklare, skribent eller någon annan. Anledningen till att jag kallar det att bli utsedd är att man kan föreställa sig en gammal västernfilm där borgmästaren plockar upp sheriffstjärnan och fäster den på någon och säger: du bestämmer nu.

De har blivit utsedda oavsett om de vill det eller inte. Nu måste de lista ut vad de ska göra. Gå ut och fånga skurken eller gå ut och få projektet i mål där återkommande uppdrag finns. Därifrån kommer uttrycket. Idén om en motvillig projektledare är lite annorlunda. Även om man kan ha vissa av samma utmaningar är en motvillig projektledare, eller en motvillig person i vilken roll som helst, någon som kan göra jobbet men inte vill göra det.

De skulle kunna göra det. Det är bara inte vad de vill. När man anställer vill man helst undvika motvilliga medarbetare. Jag har några artiklar om det på webbplatsen för Sakas & Company. När det gäller en utsedd projektledare är antagandet kanske att personen inte alltid är särskilt entusiastisk, men åtminstone är villig att försöka. I en ideal värld skulle man fråga vilka för- och nackdelarna är med en utsedd eller motvillig person.

Anställ helst aldrig en motvillig person till ett jobb som personen kan utföra men inte vill ha. Det brukar inte fungera bra. Ibland har mina kunder anställt någon som visar sig vara en motvillig sådan, och då måste vi fundera ut vad vi ska göra. När det gäller utsedda projektledare skulle man helst ha heltidsprojektledare, personer som är entusiastiska över projektledning och engagerade i en karriär inom projektledning.

De är medlemmar i gemenskaper som The Digital Project Manager. De ser detta som sitt arbete. I en ideal värld skulle man alltså anställa heltidsprojektledare, men utsedda projektledare blir aktuella när byrån inte har budget för att anställa en dedikerad projektledare. Projektledare är definitivt lönsamma när man fakturerar deras tid, men att anställa den första projektledaren kan vara ett stort steg.

Utsedda projektledare är därför ibland en tillfällig lösning. Eller så finns det kanske inte tillräckligt med kundbudget för fullskalig projektledning, men någon måste ändå samordna arbetet. Då utser man någon för att få jobbet gjort.

Galen Low: Jag gillar det sättet att beskriva motvillighet, eftersom jag har sett det hända många gånger. Det exempel du nämnde har jag sett i praktiken: en designer eller UX-forskare utses och får märket, eller hur?

Du får ansvaret, hantera det här projektet. Det är ungefär allt. Och jag har sett personer som varit väldigt entusiastiska över det. De är intresserade av projektledning och vill bidra mer i sin roll. Det har fungerat riktigt bra för den aktuella byrån eller konsultverksamheten.

På andra sidan finns personerna som säger: åh nej, jag vill inte behöva vara både projektledare och designer. Även om kostnadsnyttan finns för byrån kan avkastningen faktiskt minska genom bristande entusiasm och intresse för att göra jobbet.

Karl Sakas: Brist på entusiasm. Man kommer också att se en produktivitetsförlust på grund av kostnaderna för växling mellan uppgifter. När människor växlar från projektledarläge till att vara ämnesexperter försvinner saker på vägen.

Galen Low: Ja, absolut. Och även utbildningsdelen — scenariot du beskrev är precis så som jag har sett och upplevt det: här är märket. Gå och fatta ett beslut.

Karl Sakas: Japp, japp. Självklart vill man se till att man inte anställer motvilliga projektledare från början. En vän arbetade till exempel på en byrå där de anställde någon som hade varit designer och sade att hon ville byta till projektledning, men kandidaten förklarade inte riktigt varför. De tydliggjorde att detta inte var en designroll utan en projektledarroll.

Hon hävdade tydligen att hon förstod. Sedan lade hon sig i designernas arbete redan första dagen och de var tvungna att säga upp henne. Därefter stämde hon tydligen företaget och de behövde betala en förlikning. Det hade de kunnat undvika från början. Projektledning är ett svårt jobb. Jag skulle fråga om personen har varit projektledare tidigare och varför personen vill bli projektledare.

Vet du vad du ger dig in på? Det är en fantastisk matchning för rätt personer, men det passar inte alla. Jag tror att kandidatens berättelse hade fallit samman om byrån — som inte var min kund — hade gått djupare in på varför.

De hade förstått att hon helt enkelt sökte vilket jobb som helst och att de hade anställt henne, men det var ett misstag för alla inblandade.

Galen Low: Nej, jag har sett det hända när det liksom börjar högre upp. Okej, jag gör det här. Vad är nästa steg? Kanske kan jag leda de personer som gör det här när de arbetar i projekt. Okej, det låter bra. Då kör vi.

Karl Sakas: Ja. Ja.

Galen Low: Jag älskar det. Jag älskar det där med att undersöka varför-frågan när någon söker en roll som personen faktiskt saknar erfarenhet av.

Jag måste använda tillfället för att zooma ut lite. Det finns ett par olika vägar jag vill gå, men anledningen till att ämnet var så viktigt för mig är att så många av mina lyssnare identifierar sig som oavsiktliga projektledare. De råkade bara befinna sig på rätt plats vid rätt tidpunkt.

Karl Sakas: Vi har utsedda projektledare, valda projektledare och sedan de oavsiktliga.

Galen Low: De oavsiktliga, precis. Och det kan vara en blandning av båda. En del av dessa personer fick uppdraget och behöll det. Det var faktiskt så jag själv började inom projektledning.

Jag var bara där och tillgänglig och tog märket när det kastades till mig. Och jag ser det, som jag nämnde i början, hända ofta på byråer och i andra organisationer av de skäl du nämnde. Ibland är det inte rätt tid att anställa en heltidsprojektledare.

Ibland vill man ge möjligheter till personer som har visat potential eller intresse, men det är fortfarande lite av en mörk konst, tycker jag. Det kan verkligen leda människor fel, skapa stress och skapa felaktiga förväntningar för den utsedda, oavsiktliga projektledaren samt affärsrisker för byrån.

Det var det som fick mig att fundera: hur kan man fatta kloka beslut kring att utse projektledare i en byråmiljö så att alla vinner? Jag tänkte återkomma till motvillighetsdelen eftersom du hade skrivit en artikel som var en modell för att få saker gjorda, men jag tror att den fungerar lika bra för projektledare.

Det var den trefaldiga kombinationen av vilja, kompetens och kapacitet. Kan du gå igenom den med oss?

Karl Sakas: Ja. Föreställ dig ett Venn-diagram med tre överlappande cirklar: vilja, kompetens och kapacitet. Detta kom upp när kunder sade: jag har en teammedlem som inte får sitt jobb gjort.

Eller ibland — eftersom större delen av mitt arbete är med byråägare — sade de: jag har svårt att få saker gjorda. Jag hör ofta saker som: jag vill delegera till mitt team, men jag litar inte på att de får jobbet gjort. Som rådgivare, coach och konsult började jag då undra om de inte delegerar för att teamet faktiskt saknar det som behövs.

Eller är det snarare chefens problem, och teamet skulle kunna och kanske borde göra jobbet, men chefen litar inte på dem? Jag identifierade detta Venn-diagram med vilja, kompetens och kapacitet. Tanken är att man behöver alla tre för att något ska bli gjort. Om något inte blir gjort saknas förmodligen minst en av dem, kanske två eller alla tre.

Låt oss titta på vad de innebär. Vilja är: vill du göra jobbet? Om någon inte vill göra jobbet kommer det förmodligen inte att fungera bra. Kompetens är: vet personen hur jobbet ska göras? Det kan vara det jobb personen har nu, eller kompetens i den nya rollen om man funderar på att befordra någon.

Vi pratade exempelvis om skillnaden mellan att vara individuell bidragsgivare och att leda människor eller projekt. Bara för att du är bra på ditt eget arbete betyder det inte att du är bra på att leda andra i det. Kompetensen kommer att utvecklas över tid, men personen måste ändå kunna utföra jobbet.

Vilja, kompetens och kapacitet handlar om huruvida du har tid att utföra arbetet. Någon kan ha viljan och vilja göra det, och kompetensen och veta hur, men sakna tid. Då saknas kapacitet. Det händer ofta för personer i ledarroller: de vill göra jobbet och vet hur, men är helt uppbokade av möten.

De släcker bränder. Det finns helt enkelt ingen tid på dagen. De har inte gjort övergången från brandman till brandchef. De släcker bränderna i stället för att förebygga framtida bränder. Om något inte blir gjort tittar jag på en ägare som säger: jag vill inte delegera till mitt team, de kommer inte att få det gjort.

Då säger jag: undersök om de har vilja, kompetens och kapacitet. Om något saknas är det ett problem, men det går att hantera och förbättra.

Galen Low: Det jag gillar med det perspektivet är att när jag först såg trefaldigheten tittade jag på Venn-diagrammet och tänkte: okej, det handlar om individen. Men sedan tittade jag närmare. Det är inte nödvändigtvis så. Det du tog upp i början, motvillighet, är motsatsen till vilja enligt min världsbild.

Om du har identifierat att någon vill utforska projektledning — jag ser en möjlig roll — är det en ganska bra början. Men som du sade kan personen sakna en, två eller kanske alla tre delar. Om personen har viljan blir kompetensdelen mer uppdelad. Har du identifierat att personen har de färdigheter som krävs?

Vet du som ansvarig eller chef vilka färdigheter som gör någon till en bra projektledare? Jag ser ofta att detta förenklas för mycket: du är bra på att kommunicera och organiserad, så nu är du projektledare. Det är inte dåliga utgångspunkter, men det är inte hela paketet.

Och kapacitetsdelen tycker jag innebär att ansvaret ligger på chefen eller byråansvarige: byråledaren måste skapa utrymme och inte bara säga: vi har lagt till nya arbetsuppgifter, men du måste fortfarande driva de 5, 15 eller 20 projekt där du också är designer. Lycka till. Hej då. Det är en enorm del av detta.

Karl Sakas: Det är orättvist. Det handlar också om att tillhandahålla andra resurser. Jag pratade exempelvis med en byråägare som klagade på att kundservicechefen lovade saker till kunder utan att kontrollera den övergripande byråkalendern.

Jag frågade: vem ansvarar för byråns kalender? Ägaren erkände att det faktiskt inte fanns någon byråkalender. Problem nummer ett. Teamet borde visserligen ha samordnat arbetet mot den övergripande kalendern, men det är ägarens ansvar att se till att det sker.

Galen Low: Jag uppskattar verkligen den ansvarsdelen.

Och jag antar att den del jag förbisåg är att kompetens också kan vara byråns ansvar i detta sammanhang. Jag tänkte på det du sade: det kan saknas vissa saker som gör att valet inte är rätt, men det kan också innebära att personen behöver stöd.

Om någon har vilja och kapacitet men inte riktigt kompetens, vad rekommenderar du dina kunder att göra för att fylla den delen av Venn-diagrammet?

Karl Sakas: I slutändan behöver de tre saker för kompetens. De behöver utbildning i hur man gör jobbet, veta var olika resurser finns och förstå hur ett färdigt resultat ser ut.

En kund berättade exempelvis att hans team behövde fyra timmar för att göra sådant som tog honom 20 minuter. Det är stor skillnad. Man frågar sig vad som är fel med teamet. Jag undersökte saken. För det första var det juniora teammedlemmar som aldrig hade gjort jobbet tidigare. Han hade aldrig sagt till dem att det bara skulle ta 20 minuter.

De antog att fyra timmar var normalt. Han hade inte heller utbildat dem i hur de kunde få jobbet gjort snabbare. Därför är utbildning viktigt: att visa människor hur. Det kan vara egen utbildning eller utbildning från tredje part, exempelvis organisationer som The Digital Project Manager. Jag har också min utbildning för byråer, PM 101 för utsedda projektledare. Du behöver inte sköta all utbildning själv, men du måste inse att utbildning behövs.

Det andra är coachning. Utbildning täcker oundvikligen inte allt, så man behöver coacha människor genom vad de ska göra. Jag tycker om den sokratiska metoden: vad tycker du att du borde göra? Jag skulle inte lösa det åt dem. Till slut måste man förstås ge ett svar, men börja med en stegvis eskalering.

De tre A:na gör dem först medvetna, sedan ber de om råd och till sist blir de aktivt involverade. Det tredje är att vi har utbildning och coachning, men också erfarenhet i arbetet: att göra jobbet och lära sig längs vägen i stället för att arbeta i ett vakuum.

Mitt skämt som projektledare var att varje projektledare som arbetade med webbprojekt någon gång skulle ha lanserat en webbplats utan att installera spårningskoden för Google Analytics. När man anställde en erfaren webbprojektledare betalade man delvis för att personen hade gjort misstaget åt någon annan och aldrig skulle göra det igen.

Det är därför en projektledare förväntar sig högre ersättning än en projektkoordinator, senior projektledare eller projektledningschef. Du betalar delvis för att personen har lärt sig på andra företag.

Galen Low: Jag älskar det. Och får jag säga att jag älskar att du har en kurs för utsedda projektledare? Det är ett eftersatt behov, tycker jag.

Det händer hela tiden: här är märket. Gå. Du har viljan och jag ger dig kapaciteten. Det blir bra, eller hur? De behöver inte en examen i projektledning i det skedet av sin karriär. De behöver inte heller sin PMP och skulle kanske inte ens ha nytta av en utbildning för CAPM.

Det är mer praktiskt: här är det du behöver veta.

Karl Sakas: Det är grunderna. En vän berättade hur hans pojkvän studerade kärnteknik i flottan. Den första utbildningen var ungefär: här är grunderna i kärnteknik. Det var en menig roll, och planen var sedan att han skulle gå tillbaka och ta en kandidatexamen i kärnteknik. Den fyllde i mycket av den teori han inte hade lärt sig genom den mer praktiska driften.

Kursen för utsedda projektledare handlar mer om de praktiska delarna. Tack vare din övertalningsförmåga har vi skapat en rabattkod för poddens lyssnare, som vi nog delar i programanteckningarna. Men här handlar det om det konkreta i att vara utsedd projektledare. Om du vill ha teorin finns mycket annat att få tag på, men här är utgångspunkten att du måste göra projektledarjobbet.

Du behöver inte känna till historien om hur Gantt-schemat utvecklades. Du behöver släcka branden som brinner just nu.

Galen Low: Ja, precis. Det är det praktiska. Den praktiska utbildningen kommer först, och teorin följer för att fylla luckorna. Jag tycker så ofta att utbildningsvärlden gör tvärtom: här är all teori. Gå och gör jobbet. Och då säger de: åh.

Karl Sakas: Precis. Farligt.

Galen Low: Jag återkommer till det. Vi har faktiskt ett erbjudande på det programmet, som jag verkligen rekommenderar eftersom jag tycker att det är så användbart. Det finns inget riktigt liknande.

Innan dess vill jag gå vidare till en annan idé. Jag tänkte på trefaldigheten vilja, kompetens och kapacitet. Jag läste också en del av ditt arbete där du nämner nytt rep kontra vått snöre som ett sätt att beskriva medarbetares inställning. Det berörde mig, separat från trefaldigheten med idén: jag utser dig att göra det här. Kan du gå igenom den idén med oss?

Karl Sakas: Ja. Det är ett koncept jag fick från min vän Stan Phelps. Tanken är att det finns en skala för kvaliteten hos en medarbetare eller teammedlem. I toppen, den ideala änden, finns nytt rep. Föreställ dig att arbeta med rep. I scouterna byggde jag pionjärstrukturer av stockar och rep.

Nytt rep är starkt. I det här fallet driver dessa teammedlemmar byrån framåt. De gör ditt liv enklare. De är tiogångersteammedlemmar, kanske till och med hundragångersteammedlemmar. I andra änden av skalan finns vått snöre. Vått snöre är inte särskilt starkt och fransar sig redan. Om du har en medarbetare som skapar dramatik och alltid rör upp saker är personen definitivt ett vått snöre.

Inte alla medarbetare som är våta snören skapar dramatik, men om de skapar dramatik är de våta snören. De tenderar att vara mycket improduktiva, särskilt i förhållande till all chefsuppföljning som behövs, oavsett om du är projektledare eller personalchef.

Jag arbetade exempelvis med en kund som hade anställt någon som hade tjatat sig till en anställning. De befann sig i en liten stad, innan distansroller blev vanliga, och behövde anställa någon. Till slut övertalade han dem att ge honom en chans och de trodde dumt nog på honom.

Han var så improduktiv att de placerade hans skrivbord utanför byråordförandens kontor. Ordföranden kunde då titta ut genom dörren och se om mannen arbetade. Oftast var svaret nej, eller åtminstone att han inte gjorde ett särskilt bra jobb.

De gick till slut skilda vägar innan jag anlitades som konsult, men jag hade definitivt rekommenderat att de sade upp honom.

Galen Low: Anledningen till att det fastnade hos mig är att jag ser sådana situationer. Jag är glad att du nämnde scenariot med någon som tjatar sig till en roll.

Jag ser samma sak hända internt. Det exempel du tog upp i början: en designer utses ibland och får höra: lyssna, jag behöver att du också leder det här projektet. Om personen har vilja, kompetens och kapacitet kan det vara en bra matchning.

Sedan har jag sett det andra som vi berörde tidigare: jag vill bli projektledare. Jag har viljan och färdigheterna. Jag har kapaciteten, eller så kan ni skapa kapaciteten åt mig. Men personen kan fortfarande vara ett vått snöre. De kommer att skapa dramatik. De kanske tjatar sig till att bli utsedda till projektledare.

Det kan vara en villfarelse att personen plötsligt blir nytt rep och slutar skapa dramatik.

Karl Sakas: Ja, vanligtvis inte. Det är värt att tänka på att det finns nytt rep och vått snöre, men också något i mitten. De är varken nytt rep eller vått snöre. Om någon exempelvis befinner sig i mitten i sin nuvarande roll och du inser att personen kommer att vara ett vått snöre i den framtida roll personen vill ha, ska du inte flytta personen till den nya rollen. Det kommer inte att fungera smidigt.

När jag tar in nya kunder till mitt inledande projekt för byråtillväxt, som pågår i fyra till sex veckor, ingår också en teaminventering. De listar alla i teamet och lägger till anteckningar, bland annat om personen är nytt rep, vått snöre eller i mitten.

Efter att ha arbetat med hundratals byråer ser jag vissa mönster. Det är svårt att växa en byrå med våta snören, och man kommer definitivt inte att nå sina tillväxtmål. Om du har haft det svårt kan du göra en lista över alla i teamet. Du kan läsa min artikel om nytt rep kontra vått snöre.

Om du upptäcker många våta snören eller personer i mitten, särskilt personer i mitten i ledarroller, skadar det sannolikt din tillväxt.

Galen Low: Det är intressant.

Det som fick mig att tänka var delen om mitten och den utsedda projektledaren. Om du är chef, byråägare eller ansvarig, vad ska du hålla utkik efter om någon inte riktigt kommer till rätta i rollen som utsedd projektledare? När avbryter man?

Vilka tecken ska man leta efter för att säga: även om personen ville detta, har kapacitet och är kompetent och vi skapar kapacitet åt personen, och personen inte är ett vått snöre utan befinner sig någonstans i mitten, fungerar detta helt enkelt inte? Vilka tecken kan signalera att det är dags att ta tillbaka märket?

Karl Sakas: En del handlar om att titta på personens arbetsmoral. Helst gör man någon form av pulsmätning eller medarbetarundersökning, till exempel 15Five eller något annat, för att följa moralen. Om du märker att moralen sjunker efter övergången till den nya rollen som utsedd projektledare är det viktigt.

Det finns alltid en inledande utmaning när man börjar i en ny roll. Man försöker anpassa sig, men helst återgår personen till sin tidigare moralnivå när han eller hon lär känna jobbet och får stöd.

Om du däremot märker att det inte blir bättre och är personens direkta chef bör du helst ha veckovisa enskilda möten. Det kan också vara trepartsmöten eller månatliga möten på nästa chefsnivå om det finns en mellanliggande chef.

Var uppmärksam på hur personen mår. En vän arbetar på ett stort företag och började i ett nytt team. Han låg lite efter men höll det för sig själv. Det visade sig sannolikt passa företagets och teamets kultur, eftersom chefen vid den senaste utvecklingsbedömningen sade något i stil med: klagar aldrig.

Jag skulle hellre höra klagomål från mitt team. Jag ber uttryckligen om dem. Om människor inte trivs på jobbet och det finns saker man kan göra för att förbättra situationen men väljer att inte göra det, eller inte ens frågar vad som pågår, har människor alternativ.

Särskilt om du har nytt rep i teamet kan de gå någon annanstans. Få dem att känna sig uppskattade och värdefulla. Om du vill behålla bra teammedlemmar, fråga hur de mår. Om de befinner sig i fel roll och du kan flytta dem till något som passar bättre, gör det.

Galen Low: Det jag älskar med det är att det ingenstans handlade om att titta på ett nyckeltal och, om det är för lågt, bara göra sig av med personen, även om det också kan vara motiverat. Jag tror att chefer underskattar värdet av att helt enkelt fråga hur någon mår och låta det bli en verklighetskontroll.

Det finns kulturer där det värderas att man aldrig klagar. Då kommer ingen att klaga, och följden blir att du aldrig får den återkopplingen eller förståelsen för vad som händer i verksamheten. Men jag gillar det.

Karl Sakas: När det gäller nyckeltal: om någon leder projekt och allt överskrider budget och tidsplan kan personen ha mycket hög moral, men om allt spårar ur är det ett problem. Ignorera inte nyckeltalen.

Gör inte heller som en kund gjorde för flera år sedan. De hörde av sig och ägaren hade i princip sagt: arbeta mindre, tjäna mer. Ägaren hade drivit företaget i över ett decennium, tjänade inte mer pengar och arbetade längre dagar.

Jag hittade flera problem. Ett var att de regelbundet överskred budgeten med 50 till 80 procent i projekten. Jag gick igenom olika saker, bland annat åtgärder för leveransens vinstmarginaler: höj priserna, minska omfattningen eller hantera omfattningen.

Jag kommer att prata om att hantera omfattningsglidning på MYOB-konferensen i oktober 2024 och även om en projektledningsinriktad version på Digital PM Summit, som snart äger rum.

Vi kommer båda att vara där i Austin. Jag hade gett olika råd och kundens verksamhetschef frågade, efter att jag sagt att de skulle sluta överskrida budgeten: hur mycket får vi överskrida budgeten? Jag svarade: hur mycket pengar vill ni förlora?

Galen Low: Det är saken. Det finns en utbredd myt och missuppfattning om att byråmarginalerna är enorma, men så är det verkligen inte.

Karl Sakas: Vanligtvis går hälften eller mer av intäkterna till lönekostnader, inklusive ägaren eller ägarna och viktiga teammedlemmar. Bara för att byrån omsätter en, tio eller hundra miljoner betyder det inte att allt hamnar i ägarens ficka.

Galen Low: Ja, absolut.

Och vet du vad? Det här är en riktigt bra övergång, eftersom vi har pratat om fördelarna med att utse en projektledare och hur man stöttar personen. Men motsatsen är värdeskillnaden. Som du nämnde betalar man ibland för den erfarenhet en projektledare har av tidigare misstag.

Att se till att spårningskoden verkligen finns på plats vid lanseringen — det betalar man för. När du arbetar med dina kunder, vad rekommenderar du dem när det gäller när det är bättre ur ett avkastningsperspektiv att satsa fullt ut på att anställa en erfaren projektledare som kan leverera värde direkt, i stället för att utse en projektledare?

Karl Sakas: Om vi tittar på byråer med 8 till 12 medarbetare är det sannolikt dags att anställa en dedikerad projektledare. Om man arbetar med mer tekniska uppdrag kan det behöva ske ännu tidigare.

Man ska komma ihåg att projektledaren kommer att vara lönsam i sig, men eftersom personen kanske fakturerar ungefär 50 procent av sin tid, säg 20 till 25 timmar i veckan, blir projektledaren inte lika lönsam som en ämnesexpert.

Projektledaren ger dock en multiplikatoreffekt. Om en byrå huvudsakligen använder en outsourcingmodell där frilansare eller andra underleverantörsbyråer utför arbetet kan projektledaren vara den första anställningen, eftersom någon måste samordna alla andra aktiviteter.

Alltså: mycket tidigt om du är en byrå som huvudsakligen bygger på frilansare, inom 8 till 12 personer om teamet främst består av heltidsanställda. Om ni är 15 till 20 personer och saknar en dedikerad projektledare säger jag inte att det nödvändigtvis är för sent, men sätt i gång och anställ en projektledare mycket snart.

Galen Low: Jag gillar den skalmodellen. Den andra delen — jag ska inte be dig räkna upp alla 42 — är din artikel om 42 sätt som din projektledare räddade byrån den här veckan. Den fick mig att tänka på skalan: precis som pengar och ören.

Var kommer det att hjälpa vinsten, hjälpa byrån att växa och leverera mer värde till kunderna? Sedan finns allt det där osynliga arbetet: någon måste titta på projektets lönsamhet och bevaka den. Om det inte är du behöver du någon du kan lita på och som har känsla för det.

Inte bara någon som får uppgifterna gjorda, men ändå hamnar 80 procent över budget. Det är kanske inte det bästa sättet att skapa en hållbar byrå. Då börjar man prata om att man kanske behöver en heltidsprojektledare.

Karl Sakas: En del av utmaningen med att vara utsedd projektledare är att du kan göra ditt bästa, skaffa utbildning, coachning och annat stöd, men du försöker göra två olika saker samtidigt.

Vanligtvis försöker du utföra arbetet som ämnesexpert, eller något annat inom byrån, samtidigt som du är projektledare. Det händer också om du är kundansvarig och projektledare. Det är svårt att göra båda.

Kundansvariga ska hålla kunden nöjd, sälja mer arbete och tänka på möjligheter. Projektledare fokuserar mer på: det här är omfattningen, vi måste få det gjort. Inte: kanske kan vi sälja mer. Utmaningen när man delar en person mellan kundansvar och projektledning är att personen ofta blir bra på det ena eller det andra.

De är bra på kundrelationerna men kanske inte på att hantera detaljerna, eller fantastiska på detaljerna men inte lika fokuserade på vad kunden behöver som vi ännu inte har identifierat. Helst är det separata roller och man bygger organisationen därefter.

Men om du har en utsedd projektledare ska du ge personen de verktyg och den kunskap som behövs, inklusive kunskap om vad personen inte vet. På så sätt låter de inte budgeten rinna ut genom dörren.

Galen Low: Jag älskar det. Jag gillar att se på balansen. Det blir inte plötsligt en 50/50-fördelning bara för att du bestämmer dig för det.

Karl Sakas: Nej, det brukar inte fungera särskilt bra.

Galen Low: Mycket riktigt. Karl nämnde det tidigare. Jag övertalade honom lite och fick fram ett bra erbjudande på hans kurs Agency PM 101.

Om kursen lät intressant har Karl vänligen erbjudit en rabatt på 100 dollar till lyssnare av DPM-podden. Gå till Karls sida för Agency PM 101, som jag har länkat till i programanteckningarna, och använd rabattkoden "DPM Podcast".

Karl Sakas: Japp. Då sparar du automatiskt 100 dollar och kursen är tillgänglig på begäran. Du kan ta den i din egen takt. Du kan gå igenom den på en eftermiddag, en timme om dagen i fyra dagar eller en timme i veckan under ungefär en månad. Den är flexibel och upp till dig. Den är modulär och innehåller övningar. Jag hoppas att människor får hjälp av den.

Galen Low: Gå och ta den.

Karl, stort tack för att du tog dig tid att prata med mig i dag. Jag uppskattar alltid dina insikter, och helt ärligt har det här varit väldigt roligt.

Karl Sakas: Tack, och lycka till där ute till alla som lyssnar.

Galen Low: Då så, allihop, där har ni det. Som alltid: om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade mästare inom projektledning kan du gå med i vår gemenskap. Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Och om du gillade det du hörde i dag, prenumerera gärna och håll kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång, tack för att du lyssnade.