Så identifierar och åtgärdar du dysfunktion i projektteam med Teamangle
I dagens snabbt föränderliga arbetsmiljö kan vikten av teamets prestation inte överskattas. Oavsett om du leder ett team på en livlig byrå eller hanterar utmaningar i en stor organisation kan dysfunktion i teamet vara en tyst mördare.
Galen Low har sällskap av Greg Storey och Brett Harned—medgrundare av Same Team Partners—för att fördjupa sig i nyanserna av dysfunktion i team och utforska strategier för att övervinna den.
Höjdpunkter från intervjun
- Vikten av teamets prestation [01:08]
- Team förväntas åstadkomma mer med färre resurser på grund av minskat antal anställda under de senaste åren.
- Antalet anställda betraktas nu som en värdefull resurs, utan tecken på att återgå till tidigare nivåer.
- Team möter begränsningar i produktiviteten, eftersom det bara finns en viss gräns för vad de kan åstadkomma med tillgängliga resurser.
- Dysfunktion i team beror ofta på grundläggande problem, inte på verktyg, processer eller själva arbetet.
- Viktiga grundläggande färdigheter för effektivt teamarbete lärs sällan ut eller tillämpas på ett bra sätt.
- Nedskärningar och omorganisationer leder ofta till att team förväntas fungera som tidigare, vilket är ineffektivt.
- Att ta bort personer förbättrar inte automatiskt effektiviteten; effektivt teamarbete kräver medvetna metoder.
- Utmaningarna handlar ofta om kommunikation, samarbete och kulturell samsyn, inte bara om processer.
- Bristande samsyn påverkar beteenden och relationer inom teamet.
- Även om ämnet kan verka enkelt är det komplext och mångfacetterat.
- Människor antar ofta att de redan är mycket bra på kommunikation, samarbete och kultur utan att bedöma eller förbättra dessa färdigheter.
- Begrepp som ”kultur” och ”god kommunikation” kan ha mycket olika betydelser och tolkningar.
- Effektivt teamarbete, precis som inom idrotten, kräver övning, repetition och inlärning av nya tekniker.
- Team får sällan strukturerad introduktion eller vägledning efter en omorganisation eller nedskärning.
- Ledare misslyckas ofta med att tillhandahålla en tydlig handlingsplan för att utveckla ett gemensamt språk, samordna arbetssätt och bygga upp teamkulturen igen.
- Många överskattar sin förmåga att anpassa sig och samarbeta effektivt i nya teamdynamiker.
- Problem inom team bör ses som möjligheter, inte som problem.
- Ledare bör fokusera på att optimera teamets prestation i stället för att lyfta fram svagheter.
- Ett positivt förhållningssätt förändrar perspektivet och förbättrar teamdynamiken.
Det handlar inte bara om processen; det handlar om vad som hindrar människor från att genomföra en bra process. Det handlar om samsyn kring hur de kommunicerar, samarbetar och arbetar tillsammans, och hur det påverkar kulturen samt hur alla beter sig och relaterar till varandra.
Brett Harned
- Begreppet Teamangle [07:32]
- Teamangle uppstod ur Gregs utforskande av antifragilitet och ett triangelkoncept.
- Det fokuserar på tre nyckelelement i ett starkt team: kommunikation, samarbete och kultur.
- Varje element analyserades för att definiera grundläggande standarder för högpresterande team.
- Teamangle tillhandahåller ett ramverk för att mäta och optimera teamets prestation inom dessa områden.
- Teamangle har sin grund i långvariga problem som Greg och Brett upplevt inom samarbete, kommunikation och kultur sedan 2012.
- Deras gemensamma erfarenheter formade ett fokus på att förbättra teamets funktion och individernas prestation.
- En workshop med whiteboard hjälpte dem att identifiera sina förmågor, utmaningar och fokusområden för långsiktig påverkan.
- Många teamproblem bottnar i mjuka färdigheter och saknar konkreta data eller belägg för att kunna hanteras effektivt.
- Inspirerade av ramverk som designmognad strävar de efter att skapa en värmekarta för team, så att de kan identifiera styrkor och problemområden.
- Obalanser, liksom i fordon, påverkar teamets prestation och effektivitet avsevärt.
- Målet är att utveckla verktyg och system som är tillgängliga för alla teamnivåer och möjliggör mätbara förbättringar.
- Greg och Brett upplevde betydande spänningar mellan team på olika platser, trots att dynamiken tidigare varit stark.
- De första försöken att samla projektledningen under Brett förbättrade arbetsflödet, men löste inte spänningarna helt.
- Efter diskussioner föreslog de att virtualisera teamen och prioritera styrkor och samarbete framför fysisk plats.
- Den nya strukturen matchade teammedlemmar utifrån kompletterande färdigheter, inte närhet, vilket ledde till bättre synergi.
- Förändringen eliminerade spänningarna och höjde moralen, samtidigt som teamen blev mer entusiastiska och självgående.
- Teamen tog till sig det nya arbetssättet och skapade självständigt sina egna identiteter, inklusive namn och t-tröjor.
- Kultur skapas av teammedlemmarna, medan ledarskapet sätter tonen och ger utrymme.
- Självständighet och handlingsutrymme stärker individer, vilket förbättrar ägarskapet över karriären, arbetskvaliteten och teamets prestation.
- Ledare bör fokusera på att undanröja hinder, inte på detaljstyra arbetsuppgifter.
- Lärdomarna från HappyCog visar hur viktigt det är att finjustera kommunikation, samarbete och kultur med teamets delaktighet.
- Att hantera obalanser på ett sätt som passar teamet leder till betydande förbättringar och framgång.
- Teamangle är en plattform med fokus på att förbättra kommunikation, samarbete och kultur inom team.
- Den innehåller handboken Ditt teamwork på nytt, som erbjuder strategier och ett diagnostikverktyg för att identifiera obalanser i team.
- Teamangles diagnostik är en enkät som synliggör anpassning och obalans samt tillhandahåller värmekartor och handlingsbara lösningar.
- Teamangles samtalskort innehåller kategoriserade ja- och nejfrågor med följdfrågor för att underlätta djupare teamsamtal.
- Workshoppar vägleder team i att skapa anpassade handböcker för kommunikation och samarbete.
- Kraftinsatser är kortare workshoppar för snabba förbättringar.
- Plattformen innehåller diagnostik, fysiska produkter, webbinarier och onlineworkshoppar, vilket ger ledare flexibilitet att hantera teamens behov.
- Team kan upprepa diagnostiken årligen för att följa framsteg och upprätthålla kontinuerliga förbättringar.
- Tidiga varningstecken på dysfunktionella team [20:34]
- Tidiga tecken på dysfunktion i team är bristande deltagande eller tystnad under diskussioner.
- Tystnad tyder ofta på bristande engagemang, frustration eller tvekan inför att tala öppet.
- Greg observerade ett företag med 15 personer som aldrig hade teammöten, vilket ledde till stuprörsarbete och föråldrade arbetssätt.
- Team som arbetar utan samarbete kan fortfarande leverera resultat, men når sannolikt inte upp till dagens standarder eller sin möjliga effektivitet.
- Brist på öppen kommunikation inom team eller företag är en tydlig varningssignal för djupare problem.
- Team som inte värdesätter eller använder projektledning är ett tydligt tecken på dysfunktion.
- En inkonsekvent förståelse av projektledningsroller och deras värde kan hindra teamets effektivitet.
- En projektledare är avgörande för att stödja teamets arbete, och utan förståelse för deras värde kommer saker inte att fungera smidigt.
- Bristande förståelse för behovet av olika perspektiv är en varningssignal, särskilt när människor inte ber om synpunkter från andra avdelningar.
- När teammedlemmar inte vet vad andra gör eller vad de ansvarar för tyder det på en svag kultur.
- En sund kultur hjälper team att känna till varandras roller och mål samt hur de påverkar varandras arbete.
- Att hantera defensivt ledarskap [27:24]
- Defensiva ledare eller teammedlemmar kan göra motstånd mot Teamangle-diagnostik, särskilt när den synliggör områden som kan förbättras.
- Verklighetsfrånvända ledare undviker diagnostik, medan bra ledare investerar i teamets utveckling genom Teamangle.
- Nervösa ledare som är överväldigade av befintliga problem kan vara rädda för att Teamangle ska skapa fler problem, men det främjar i själva verket viktiga samtal och ansvarstagande.
- Teamangle avslöjar obalanser, som bristande utbildning eller kommunikationsluckor, vilka enkelt kan hanteras genom diskussioner.
- Ledare bör se Teamangle-diagnostik som möjligheter, inte bara som problem som måste åtgärdas.
- En ledare bör inte anta att hen ensam kan lösa teamets problem; det speglar en dålig kultur.
- Att tillhandahålla data och ge teammedlemmarna tillåtelse att agera ger dem möjlighet att förbättra arbetsplatsen.
- När ledare ger tillåtelse och lär ut hur data ska förstås kan teamet lösa problem, vilket minskar ledarens arbetsbörda.
- Ledare som har svårt att se detta bör överväga coachning, eftersom detta arbetssätt har bevisats genom praktisk erfarenhet.
- Teammedlemmar bidrar ofta med de bästa lösningarna, inte bara ledarna.
- Verktyg som samtalskort hjälper till att omvandla insikter till konkreta åtgärder.
- Det är viktigt att agera omedelbart under workshoppar, inte bara planera.
- Att skapa ett tryggt utrymme uppmuntrar medarbetare att uttrycka sig utan rädsla för repressalier.
- Medarbetare kan bidra med överraskande och genomtänkta perspektiv när de får möjlighet.
- En nyligen genomförd workshop avslöjade luckor i medarbetarnas förståelse av företagets uppdrag och samarbetsprinciper.
- Företaget saknade tydliga principer eller riktlinjer för samarbete.
- Samarbete praktiserades inte konsekvent inom hela företaget.
- Outtalade sociala kontrakt ledde till bristande samsyn kring hur man skulle samarbeta.
- Problem uppstår när arbetssätt inte dokumenteras eller diskuteras.
- Det går att hantera dessa problem, även om det kan kräva en del arbete.
- Att skapa utrymme för samtal och dela konkreta data hjälper till att hantera luckor och förbättra arbetsplatsen.
- Att ge tillåtelse och utrymme för förbättring höjer moralen.
- Brist på definitioner och dokumentation på arbetsplatsen skapar oro bland medarbetarna.
- Många osäkerheter på arbetsplatsen skapar dold stress som ledare kanske inte känner till.
- Ökad tydlighet och bättre dokumentation kan minska oro och göra arbetsplatsen mer trivsam.
Ge människor tillåtelse, förse dem med data, lär dem vad datan betyder och visa dem sedan hur de kan bidra. Ta ett steg tillbaka. Om du gör dessa saker kommer ledaren sannolikt att göra minst för att åtgärda problemen.
Greg Storey
- Använda kort för att sätta igång ärliga samtal [37:18]
- En viktig samtalsstartare var: “Finns det något vi inte pratar om som driver stress i teamet?”
- Ingenjörerna i teamet använde kortleken för att sätta igång diskussioner.
- Kortvalet tog bort ansvaret för frågan, vilket minskade oron.
- Det gjorde det möjligt för teammedlemmarna att ta upp känsliga frågor, som “elefanten i rummet”, utan rädsla för att få personlig skuld.
- Handling är avgörande; målet är meningsfulla samtal, inte bara samtalsöppnare.
- Tidiga versioner hade ett “kanske”-kort, men det togs bort för att uppmuntra till ett ja- eller nej-svar.
- Svarskort hjälper samtalsledare att vägleda samtal, oavsett om de sker enskilt eller i grupp.
- De flesta ledare saknar utbildning i hur man leder meningsfulla samtal och upprepar ofta ineffektiva metoder.
- Nya verktyg hjälper till att fånga insikter och omvandla dem till genomförbara åtgärder, vilket främjar empati och teamsamarbete.
- Bretts favoritkort är ett kulturkort: “Upplever du några hinder när du arbetar här?” uppmuntrar till öppna diskussioner i teamet.
- Följdfrågor som “Kan du ge ett exempel?” och “Hur skulle du vilja se att det förändras?” fördjupar samtalet.
- En annan favorit: “Tycker du att vår processdokumentation är tydlig, lättillgänglig och uppdaterad?” belyser vikten av att hålla dokumentationen aktuell.
- Korten ger en struktur för att ta upp förbisedda men meningsfulla ämnen inom teamdynamik och leverans av arbete.
- Handboken finns tillgänglig för nedladdning.
- Ett webbinarium är planerat till den 12 december kl. 12.00 östlig tid.
- Webbinariet går igenom handboken och innehåller ett pass med praktiken Teamangle.
- Deltagarna får insikter inför sin strategi för 2025.
- Praktiska tips för att förbättra teamets prestation [44:12]
- Brett rekommenderar att man skapar en kommunikationsplan, särskilt för distansteam, för att säkerställa att alla följer samma handbok.
- Greg föreslår att man reviderar och kommunicerar arbetsbeskrivningar tydligt så att teammedlemmarna förstår sitt ansvar och sin redovisningsskyldighet.
Möt vår gäst
Brett Harned är en av de grundande rösterna i den växande gemenskapen för digital projektledning. Han startade Digital PM Summit 2012 och har sedan dess varit värd för konferenser och workshoppar samt hållit huvudanföranden för publik över hela världen.
Hans första bok Projektledning för människor publicerades i juli 2017, och hans podcast Sprinter och milstolpar lanserades i april 2018. Hans omfattande erfarenhet av framgångsrika onlinekurser, en YouTube-serie och många publicerade artiklar understryker ytterligare hans erfarenhet av rådgivning inom digital projektledning.
Brett använder sin breda kunskap och expertis för att hjälpa kunder att lösa komplexa utmaningar kring människor, processer och kultur. Brett var vice vd för projektledning på den prisbelönta webbyrån Happy Cog och senior projektledare på den globala digitalbyrån Razorfish.
Som projektledare, strateg och konsult har han lett kapitalinsamlingskampanjer, hanterat omdesign av företagswebbplatser och tagit fram nya iOS- och Android-produkter för Zappos, MTV, Bill & Melinda Gates Foundation, Pfizer, The Philadelphia Museum of Art och Harvard University.
Människor formar kulturen, inte ledarskapet. Även om ledarskapet kan sätta tonen och skapa miljön är det människorna i teamet som verkligen bygger kulturen.
Brett Harned
Greg Storey bidrar med en stor mängd branscherfarenhet och visdom i sitt arbete som grundare och ledare, något han har samlat på sig genom 25 år i branschen.
Hans arbete med byråer, medelstora företag och företagsorganisationer som IBM, USAA, InVision, Stanford University, Sundance Film Festival, AMC Theatres och BBVA Compass har gett honom ett unikt och värdefullt perspektiv på vad som gör design framgångsrik under olika förutsättningar.
Han är en engagerad samarbetspartner som gärna samarbetar över teamgränser, bryter ner silos och utvecklar människor och team. Greg är känd för att bidra med unika perspektiv på problem som hjälper team att komma vidare.
Greg är en aktiv ledare inom den digitala gemenskapen genom sitt ledarskap för gemenskaperna Dribbble, Creative Mornings och Amazing People Design List. År 2011 var han med och grundade Bureau of Digital, en stödjande gemenskap för studiochefer, verksamhetsansvariga samt ledare inom design och projektledning.
Han är medvärd för podden Sprintar och milstolpar och medförfattare till boken Distansarbete för designteam.
Det finns fortfarande mycket dysfunktion i team som inte har något att göra med själva arbetet, verktygen eller processerna. Det är grunderna – sådant som sällan lärs ut eller genomförs på ett bra sätt – som hindrar team från att vara de bästa versionerna av sig själva.
Greg Storey
Resurser från det här avsnittet:
- Gå med i Digital Project Manager-gemenskapen
- Prenumerera på nyhetsbrevet för att få våra senaste artiklar och poddar
- Ta kontakt med Brett och Greg på LinkedIn
- Besök Same Team Partners
- Ladda ner handboken Ditt teamarbete, omarbetat
- Anmäl dig till Bretts och Gregs kostnadsfria webbinarium tisdagen den 12 december kl. 12.00 ET
Relaterade artiklar och poddar:
Läs transkriberingen:
Vi testar att transkribera våra poddar med ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom roboten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.
Galen Low: Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och representerar The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, bli säkra i vår kompetens och knyta kontakter, så att vi kan öka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.
Okej, dagens ämne är enkelt. Vi ska prata om dysfunktion i team – hur det kan vara en tyst mördare för många byråer och vad du kan göra åt det som teamledare.
Med mig i dag har jag Greg Storey och Brett Harned, medgrundare av Same Team Partners och skapare av plattformen för teamets prestation, Teamangle.
Greg, Brett – tack för att ni är här i dag.
Brett Harned: Hej, Galen. Tack för att vi fick komma.
Greg Storey: Ja, trevligt att ses.
Galen Low: Det känns fantastiskt att vara på den andra sidan. Jag var med i Greg och Bretts podd, Sprints and Milestones, en gång i tiden. Var det förra året? Var det två år sedan?
Greg Storey: Jag tror att det var två år sedan.
Galen Low: Hur som helst älskar jag den serien. Jag älskar serien om misslyckanden, att acceptera dem och prata om dem. Så till mina lyssnare: om ni inte har kollat in den, gör det. Det är en fantastisk säsong. Hela säsongen är fantastisk, inte bara mitt avsnitt. Men det är inte därför vi är här i dag.
I dag ska vi prata om dysfunktion i team. Jag tänkte att vi kunde börja med den stora frågan: varför är teamets prestation så viktig i dag, kanske ännu viktigare än den redan var?
Greg Storey: Jag tror att det beror på att team förväntas göra mer med mindre. Särskilt under de senaste åren, när många företag har minskat personalstyrkan kraftigt. Och jag ser inga tecken på att det kommer att återgå till de nivåer som rådde tidigare, men personalstyrkan har alltid varit värdefull.
Den har aldrig riktigt varit en handelsvara. Jag tror att personal i dag snarare är ett sällsynt och värdefullt mineral, något som människor helt enkelt inte får tag på. Samtidigt förväntas människor göra mer med mindre och få mer gjort. Det finns en gräns för hur mycket blod man kan få ur en sten, eller hur?
Av min erfarenhet, Bretts erfarenhet och det vi har sett i praktiken finns det fortfarande mycket dysfunktion i team som inte har något att göra med själva arbetet, verktygen eller processen, oavsett om det handlar om agilt arbete eller något annat.
Det handlar om de grundläggande färdigheter som sällan lärs ut och sällan praktiseras, och som hindrar team från att bli den bästa versionen av sig själva.
Galen Low: Jag älskar det. Och jag gillar mineralbilden – jag tänker nästan på diamanter, eftersom det finns så många krafter som pressar den mänskliga arbetstagaren i dag.
Det är lätt att någon som lyssnar tänker: ”Ja, AI är nytt. Och ekonomin är dålig.” Men det handlar inte bara om i år eller de senaste månaderna. Det har pågått i många år: organisationer bantas och människor förväntas göra mer med mindre.
Jag gillar verkligen det du sa om att det som påverkar teamets prestation inte alltid handlar om själva arbetet. Det finns andra saker som vi inte alltid uppmärksammar när vi tänker på AI, ekonomisk oro, uppsägningar och liknande.
Det handlar inte bara om bästa praxis för teamets prestation. Det finns ytterligare ett lager.
Brett Harned: Jag håller med. I den här tiden när vi ska göra mer med mindre ser vi team som bantas, omorganiseras och sedan får höra att de ska fortsätta som vanligt. Det fungerar uppenbarligen inte. Att bara ta bort människor skapar inte effektivitet.
Människor behöver förstå hur de ska arbeta tillsammans i sådana situationer. Det Greg säger handlar inte bara om processen, utan om vad som hindrar människor från att införa en bra process. Det handlar om samsyn kring hur de kommunicerar och arbetar tillsammans, hur de samarbetar och hur det påverkar kulturen och hur alla beter sig och relaterar till varandra.
Det är roligt, eftersom du inledde med att säga att detta är ett enkelt ämne, och jag tänkte: ”Galen, det här är faktiskt ganska komplicerat.” Men ja, det finns mycket i det.
Greg Storey: Precis. Antagandet är att vi alla går runt och tänker: ”Jag kan kommunicera och samarbeta, kulturen fungerar.” Men de här orden betyder olika saker för olika människor. Särskilt kultur – vilket laddat ord. Många tänker: ”Jag är bra på det här. Jag vet hur man kommunicerar och samarbetar.” Men vad innebär egentligen bra?
Det här är sådant som lärs ut, övas och repeteras i idrottslag. Stämningen och känslan i ett idrottslag uppstår inte av en slump. Titta på vilket professionellt lag eller vilken professionell idrottare som helst: de tränar fortfarande grunderna. De antar inte bara att de kan det.
Det finns repetition, nya tekniker och nya saker att lära sig hela tiden. Detsamma gäller för oss som arbetar på kontor. Bara för att du tror att du har kommunicerat tidigare betyder det inte att du faktiskt kommunicerar på ett bra sätt. Och vi har alltid nya saker att lära oss.
När man tar bort personer från organisationsschemat, slår ihop grupper och säger ”fortsätt”, finns det sällan en plan för hur alla ska introduceras i det nya teamet. Jag har nästan aldrig sett en ledare säga: ”Här är spelplanen för hur vi ska skapa ett gemensamt språk, förstå hur vi var och en är vana vid att arbeta och sedan förenas som ett nytt team.”
Galen Low: Jag gillar verkligen det där med att ta saker för givna.
Brett Harned: Ja. Även när man tror att man kan det finns det något underliggande. Jag brukar beskriva det som möjligheter snarare än problem. Om en ledare ser möjligheter att bli bättre i stället för hinder som måste övervinnas, ser de på Teamangle på ett annat sätt. För mig handlar det om att hitta sätt att optimera teamet, inte om att hitta bevis på att teamet är dåligt.
Det är inte det vi försöker göra.
Galen Low: Det var en riktigt bra introduktion. Kan ni berätta lite mer om Teamangle, vad det är, varför ni skapade det och hur det skiljer sig från andra ramverk som EOS och liknande?
Brett Harned: Teamangle började som ett koncept hos Greg. Han funderade på motståndskraft och på hur vi kunde skapa team som blir starkare genom motgångar. Samtidigt undersökte han en triangelformad struktur.
Vi kartlade triangelns tre sidor: kommunikation, samarbete och kultur – det som skapar ett riktigt bra team. Sedan bröt vi ned områdena. Vad betyder kommunikation? Vad betyder samarbete? Vad betyder kultur?
Vi tog fram vad vi anser vara grundläggande standarder för ett högpresterande team inom dessa tre områden. Det är i grunden Teamangle. Teamangle är en struktur som du kan mäta ditt team mot inom dessa områden.
Greg Storey: Det här är inte bara en hypotes vi hittade på över en kopp kaffe. Brett och jag har arbetat tillsammans, till och från, sedan 2012. Redan då såg vi stora kulturella skillnader mellan kontor och problem med att få människor att samarbeta och kommunicera.
När våra vägar senare gick åt olika håll arbetade jag i stora företag och Brett med mindre produkt- och byråteam. När vi återförenades gjorde vi en stor workshop där vi skrev ned allt vi kunde göra och alla problem vi hade stött på. Sedan röstade vi fram vad vi faktiskt ville arbeta med under det kommande decenniet.
Allt handlade om att få team att fungera bättre och hjälpa människor att bli bättre versioner av sig själva. Det är där vårt fokus har legat. Problemet är att människor ofta inte uppmärksammar detta eftersom de saknar data och konkreta siffror.
Därför ville vi skapa ett ramverk som visar var problemen finns. Brett kallar det en värmekarta, och jag gillar den beskrivningen. Den visar var teamet fungerar bra och var det finns områden att undersöka.
Precis som ett feljusterat däck kan påverka ett fordons prestanda och effektivitet kraftigt, kan små problem påverka ett teams prestation. Vi vill använda vår erfarenhet av att arbeta med hundratals designers, utvecklare, produktpersoner och affärsmänniskor för att skapa verktyg, ett system och en plattform där alla kan hitta områden att förbättra.
Brett Harned: Teamangle är en plattform. Våra förväntningar på grundläggande prestation inom kommunikation, samarbete och kultur finns i handboken Your Teamwork Reimagined.
Vi har också ett diagnostiskt verktyg. Det är en enkät som skickas till hela teamet och som hjälper oss att identifiera bristande samsyn. Var finns skillnaderna inom kommunikation, samarbete och kultur?
Sedan får teamet en strukturerad bedömning i form av en värmekarta som visar var teamet är samspelt, var det finns skillnader och vilka problem som kan ligga bakom. Därefter får teamet konkreta lösningar för att börja förändra situationen.
Vi har även samtalskort med frågor att ställa till teamet. Korten är indelade i de tre kategorierna och är utformade som ja- eller nej-frågor. Efter varje fråga finns följdfrågor som hjälper teamet att förstå vad som händer och snabbare hitta lösningar.
Vi använder korten i workshops och kommer snart att sälja dem på nätet. Vi erbjuder också workshops där team skapar sina egna spelböcker för hur de ska kommunicera och samarbeta. Dessutom har vi kortare workshops som vi kallar Power Plays, som hjälper team att utvecklas på kortare tid.
Det är därför vi kallar det en plattform. Det är ett diagnostiskt verktyg, en fysisk produkt, webbseminarier och betalda onlineworkshops. Det finns en logisk väg genom Teamangle, men det är flexibelt. Det är inte som EOS eller agilt arbete, där man måste följa en strikt metod. Det handlar om att förstå var sprickorna i grunden finns och få konkreta råd om hur man kan åtgärda dem.
Galen Low: Jag tycker att det är fantastiskt att ni tar er an det här. Det verkar enkelt på ytan, men är egentligen mycket komplext och ofta förbisett. Vi pratar ofta om högpresterande team, men det är ganska abstrakt. Greg, du har verkligen visat hur ni fick teamen på HappyCog att känna så starkt ägarskap att de skapade egna tröjor och gav sig själva namn utan att någon bad dem göra det.
Vilka är de första tecknen på att ett team är dysfunktionellt eller håller på att bli det?
Greg Storey: För mig är det när man ber alla att delta i ett teamsammanhang eller ställer en öppen fråga och det alltid finns en eller två personer som inte säger något. Om du tittar på dem ser du det i deras ögon. De tänker antingen ”vilket slöseri med tid” eller ”jag har mycket att säga men vet inte hur jag ska säga det utan att göra alla arga”. Tystnaden säger mycket.
Brett Harned: Jag håller med. Tystnad visar direkt att något inte fungerar och att människor inte checkar in eller kommunicerar med varandra.
Greg Storey: Ett annat tydligt tecken är när människor inte förstår behovet av ytterligare perspektiv. Om en designer eller utvecklare inte pratar med andra designers, kundtjänst eller andra berörda personer om det de bygger, och inte förstår varför olika perspektiv behövs, är det en varningssignal.
Ett annat tecken gäller kulturen: när människor inte vet vad andra faktiskt gör. Alla i ett team bör känna till andras roller, vilket arbete de utför och vad de hålls ansvariga för. Om de inte kan svara på det saknas en viktig koppling i kulturen.
Brett Harned: Ytterligare ett tecken är att teamet inte värdesätter eller använder projektledning. Om ingen har definierat projektledningens roll och värde kommer arbetet inte att fungera så bra som det kunde.
Galen Low: Hur hanterar ni försvarsställningen som kan uppstå när man undersöker så känsliga delar av hur människor arbetar tillsammans?
Brett Harned: En ledare som inte vill se verkligheten kommer sannolikt inte att vilja genomföra en Teamangle-diagnos. Bra ledare som vill investera i sina människor, förstå sina team och skapa en bättre arbetsmiljö vill göra det.
Det vi möter är ofta nervösa ledare som redan är stressade och ser en vägg av problem. De är rädda att Teamangle ska skapa fler problem, men det gör det inte. Det skapar samtal som hjälper teamet att lösa problemen tillsammans.
Greg Storey: Det handlar inte om att peka ut problem, utan om att identifiera möjligheter. Ledare ska inte tänka att allt nu ligger på deras axlar. När människor får data och tillåtelse att bidra kan de själva vara med och förbättra arbetsplatsen. Ledaren behöver ofta arbeta minst av alla för att lösa problemen.
Galen Low: Jag gillar att det är en konkret plattform. Den ger människor en triangel, frågor, övningar och kort som de kan använda för att skapa förbättringar själva, i stället för att vänta på instruktioner uppifrån.
Greg Storey: Lösningarna kommer från teammedlemmarna. Verktygen hjälper dem att omvandla insikter till handling. Det handlar inte bara om att identifiera vart man bör gå, utan också om hur man tar nästa steg.
Brett Harned: Ett av mina favoritkort handlar om kultur: ”Upplever du några hinder i ditt arbete här?” Det är en öppen fråga som kan leda till många viktiga samtal. Följdfrågor kan vara: ”Kan du ge ett exempel?”, ”Hur skulle du vilja att det förändrades?” och ”Är det ett tecken på ett annat problem?”
Ett annat kort handlar om samarbete: ”Är vår processdokumentation enkel att hitta, tillgänglig och uppdaterad?” Det leder till samtal om hur ofta dokumentationen ska uppdateras och vem som ansvarar för det.
Galen Low: Om någon vill prova Teamangle, hur gör man?
Greg Storey: Gå till vår hemsida och ladda ned handboken. Där finns en testversion av Teamangle. Vi håller också ett webbseminarium den 12 december, en tisdag, klockan 12 östlig tid. Vi går igenom handboken och genomför en session med testversionen av Teamangle.
Galen Low: Om du leder människor eller arbetar i ett team, vad är något enkelt men betydelsefullt som du kan göra för att börja förbättra teamets prestation?
Brett Harned: För mig handlar det om att definiera saker. Hur och var kommunicerar vi? När gör vi det och hur ofta? En enkel kommunikationsplan är grundläggande, särskilt för distansteam. Kommunikation är avgörande för leveransen.
Greg Storey: Se till att alla har en uppdaterad arbetsbeskrivning. Alla i teamet bör veta vad de andra gör, var deras ansvar börjar och slutar, vad de hålls ansvariga för och vilka deras samarbetspartner är. Gör allt kristallklart.
Galen Low: Jag älskar båda de förslagen. Många stora problem kan lösas genom bättre samarbete, bättre kommunikation och en bättre kultur som kommer inifrån.
Greg Storey: Tack för att vi fick komma.
Brett Harned: Tack så mycket för att vi fick vara med.
Galen Low: Där har ni det. Om ni vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster, gå med i vår gemenskap på thedigitalprojectmanager.com/membership. Om ni gillade det ni hörde i dag, prenumerera och håll kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Vi hörs nästa gång. Tack för att ni lyssnade.
