Kan försäljnings- och leveransteamen komma överens?

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Så du går genom kontorskorridorerna med några av dina projektledarkollegor. Blake och Tas pratar högt om en omöjlig omfattning som affärsutvecklingsteamet har sålt in.

Plötsligt svänger affärsutvecklingsteamet runt hörnet framför er och alla stannar upp och blir tysta.

Du hör någon mumla: "Där är projektledaren som stoppade min AR-idé i telekom-pitchen."

Det blir en kort konfrontation och blickar utbyts. Det är Jets och Sharks, Montagues och Capulets. Spänningen är påtaglig.

Den bryts först när du säger: "Glöm det, de är inte värda besväret." Och alla går därifrån oskadda.

Okej, det där kanske är lite dramatiskt, men i många organisationer finns fortfarande missuppfattningen att spänningen mellan dem som säljer arbetet och dem som levererar arbetet måste vara konfrontativ i stället för samarbetsinriktad.

Om du någon gång har undrat om det är möjligt att skapa en hälsosammare spänning mellan ditt affärsutvecklingsteam och dina projektledare, fortsätt lyssna. Vi kommer att ge dig verktygen du behöver för att börja bygga de broar som hjälper din organisation att växa.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkespersoner med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla kompetens, bygga självförtroende och knyta kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Okej. I dag pratar vi om spänningen mellan affärsutvecklingsteam och projektleveransteam, och om hur man gör den spänningen hälsosam så att den driver organisationen framåt i stället för att skapa motstånd.

Med mig i dag har jag Nick Wilkinson, en erfaren projekt- och kundansvarig som har arbetat med allt från inbyggda appar till upplevelser inom blandad verklighet – och som nu har gått över till en renodlad roll inom affärsutveckling på Steamclock.

Hej Nick!

Nick Wilkinson: Hej Galen! Tack så mycket för att jag fick komma.

Galen Low: Tack för att du är med. Jag ser fram emot att fördjupa mig i det här. För återkommande lyssnare vet ni att överlappningen mellan projektledning och affärsutveckling är precis där mitt hjärta finns. Skär ni mig blöder jag projektledning och affärsutveckling.

Så jag ser verkligen fram emot att dyka in i detta i dag, ett väldigt viktigt ämne. Men innan vi gör det tänkte jag att du kanske kunde berätta lite om din bakgrund för våra lyssnare och hur du hittade fram till din nuvarande roll.

Nick Wilkinson: Ja, absolut. Jag har arbetat som projektledare i ungefär 20 år.

Min bakgrund är inom ingenjörsvetenskap. Jag studerade maskinteknik och gruvteknik vid UBC. Sedan hamnade jag i flera olika roller där jag trodde att jag gjorde en sak, men i själva verket arbetade jag med projektledning. Det började när jag arbetade som ingenjör – egentligen var jag projektledare. Därefter gick jag från tillverkning till logistik.

Jag hade turen att få arbeta som konsult i projekt med koppling till NASA och det kanadensiska rymdprogrammet. Det var första gången jag fick erfarenhet av att leda stora grupper av människor mot ett gemensamt mål under en längre tidsperiod. Jag känner verkligen att det var där jag lärde mig grunderna i att vara projektledare, även om det inte var särskilt kopplat till den digitala sidan.

Därifrån arbetade jag med konsultverksamhet och hamnade så småningom som projektledare på en programvaruutvecklingsbyrå. Med åren började jag bygga upp ett team kring projektledarna. Under hela den resan fanns det alltid ett stort inslag av affärs- eller kundansvar som vävdes in i min vardag.

Oavsett om det handlade om att arbeta med en kund för att planera fas två i ett projekt, delta i det ursprungliga pitchförslaget eller arbeta med myndigheter kring anbudsförfrågningar fanns det alltid ett försäljningsinslag. Det handlade alltså inte bara om att leverera värdet, utan också om att förstå vilket värdet egentligen var från början.

Det var det som ledde mig till Steamclock. Jag hade turen att befinna mig på en punkt i karriären där jag tänkte att projektledning är fantastiskt, men att jag ville utmana mig själv på andra sätt. Jag hade all den här erfarenheten av att arbeta med kunder och hjälpa dem att nå dit de ville.

Steamclock fokuserar främst på utveckling av inbyggda mobilapplikationer. Det var också ett företag som jag hade hållit ögonen på i flera år. När jag berättade om min nya roll på LinkedIn erkände jag att Steamclock länge hade varit min hemliga förälskelse. Och det är helt sant.

De hade helt enkelt producerat arbete av mycket hög kvalitet under lång tid, men det hade aldrig funnits någon ingång för mig där. Fram till nyligen, när de utlyste en roll som kundpartnerskapsansvarig. Jag tänkte att det här nog var rätt steg för att ta med mig det jag lärt mig som projektledare och nu fokusera på affärsutveckling.

Det gav mig också möjlighet att omsätta sådant i praktiken som jag som projektledare hade pratat högt om gentemot de personer inom affärsutveckling som jag arbetat med under min karriär. Så ja, jag ser verkligen fram emot vad som kommer och också över det här samtalet.

Det är ett väldigt fascinerande område.

Galen Low: Jag älskar den utvecklingen. Att komma från en värld där du arbetade med projektledning utan att formellt vara projektledare, tänka att du kanske borde göra det mer formellt, få en projektledarroll, inse att du även arbetade informellt med kundansvar och affärsutveckling och sedan ta steget vidare. Det knyter också an till något vi pratade om i ett tidigare avsnitt: att hitta ett företag som hjälper dig att nå dit du vill och som du tror på. Jag tycker att det är fantastiskt, så grattis.

Och jag tänker definitivt dra nytta av ditt perspektiv just nu när du befinner dig i den här övergången – från projektledaren som säger: "Hörni, säljteamet, det här måste ni göra" – till att nu vara en del av säljteamet och säga: "Okej, det här behöver vi göra för att se till att det vi säljer faktiskt går att leverera."

Nick Wilkinson: Ja, absolut.

Galen Low: Det är en väldigt bra övergång till frågan: vad är den här spänningen egentligen? Och kanske ännu viktigare: varför finns det en spänning mellan affärsutvecklingsteam, säljteam och kundansvariga å ena sidan och projektledare å andra sidan?

Nick Wilkinson: Visst. Det här kommer att bli en grov generalisering, men jag brukar tänka så här: på projektledarsidan är utgångsläget ofta att hitta kreativa sätt att säga "nej". Man säger naturligtvis inte bara nej till en kund och säger att något inte går. Man hittar sätt att fortfarande arbeta mot en lösning där båda parter vinner.

Men i min erfarenhet har grundfrågan varit: hur får vi något gjort inom verklighetens begränsningar? Ofta innebär det att säga: "Det där kan vi inte göra, men vi kan göra det här i stället."

På affärsutvecklingssidan har utgångsläget däremot, åtminstone i min erfarenhet, varit att hitta kreativa sätt att säga: "Ja, vi kan göra vad du vill." Vi lovar dig månen och säger att vi absolut kan leverera den.

Det är väldigt extrema ändar av skalan, men jag tror att det ofta är där spänningen uppstår. Inom affärsutveckling är man inte nödvändigtvis en del av det dagliga arbetet med att få saker gjorda.

Man vet inte hur det faktiskt känns att ta sig igenom dagliga avstämningar när saker inte går som planerat, när utvecklingsteamet har gjort antaganden som visar sig vara fel och när man måste göra om arbete. Projektledaren känner av det mycket tydligt eftersom projektledaren följer genomförandeteamet hela vägen.

Jag bör också nämna att jag utgår från ett perspektiv där man levererar tjänster. Det här handlar inte nödvändigtvis om en produktchef i ett produktföretag eller om att sälja licenser till en SaaS-plattform. Det handlar om att leverera kreativa tjänster eller utvecklingstjänster. Där finns kärnan i spänningen för mig.

Utmaningen är att försöka förena skillnaden. Hur utvecklar man som affärsutvecklare empati för teamet och visar att man också har något att förlora, att det som händer med projektet även händer en själv och att alla sitter i samma båt?

Samtidigt behöver projektledaren förstå att det här är ett företag och att målet inte bara är att vara nöjd med arbetet, utan också att tjäna pengar så att verksamheten kan fortsätta. Att förena de perspektiven är en stor del av det här.

Galen Low: Jag gillar verkligen den inramningen, eftersom den också visar att det här är en nödvändig spänning. Kreativa sätt att säga "ja" och kreativa sätt att säga "nej". En slags balanspunkt mellan att vara inspirerande och visionär och att faktiskt kunna genomföra något realistiskt utan att lova mer än man kan leverera.

Samtidigt är det just det som får det att fungera: två olika perspektiv möts och säger kreativt "ja" och kreativt "nej" för att hitta något som faktiskt är affärsmässigt hållbart.

Nick Wilkinson: Absolut. Jag tycker att det är en väldigt bra inramning. Det är som en dragkamp som inte ska ta slut.

Ingen ska vinna. Man ska befinna sig i en jämvikt. Det låter utmattande, och det är det också, men det är så man kan föra saker framåt. På den ena sidan finns människor som säger ja till saker som ligger precis på gränsen eller som av strategiska skäl är viktiga att genomföra.

På genomförandesidan finns människor som säger nej eftersom de ser verkligheten och vad som faktiskt är möjligt. Det är en väldigt spännande plats att befinna sig på.

Galen Low: När du själv var projektledare och samtidigt arbetade med kundansvar, hur hittade du den balansen?

Det är ju lite som en dragkamp med sig själv. Jag kan tänka mig att du oftare försökte säga ett kreativt "ja" än ett "nej", vilket kanske ledde dig in på den här vägen.

Nick Wilkinson: Ja. Det var en intressant position. Även om det inte var en ren kundansvarsroll var det ungefär som att spela på lätt nivå. Det handlade till exempel om fortsättningen på ett projekt som vi redan visste att vi ville ha.

Kunden var redan granskad och kvalificerad, och vi hade en bra relation. Frågan var hur vi skulle hålla tåget rullande. Den interna spänningen är helt annorlunda då än när det gäller en helt ny potentiell kund.

När det gäller nya affärer är det lätt att dras med av försäljningens spänning. Det är roligt, och framgång definieras som att man säljer. Men det jag upptäcker nu, med min nya roll och erfarenheten av att ha varit projektledare, är att målet inte nödvändigtvis är en försäljning. Målet är att hitta rätt matchning.

Hur ser jag till att teamets styrkor passar kunden och kundens specifika behov? Om det inte är en bra matchning bör vi förmodligen inte gå vidare, även om vi skulle kunna övertyga kunden om att det blir fantastiskt.

Det gynnar ingen, eftersom man då belastar teamet och på sätt och vis även skadar kunden. Målet är därför balansen: hur vet vi att vi är rätt partner för dig och det du behöver? Svaret är inte alltid att vi passar.

Det kan hjälpa till att dämpa den inre konflikten och göra det lättare att utgå från frågan: är det här rätt eller inte?

Galen Low: Jag tycker att det är helt träffande. Många som inte har arbetat med affärsutveckling kan svepas med av försäljningens spänning eftersom det är så de mäts. De mäts på om de säljer, och behöver kanske inte tänka på så mycket annat.

Men nu när jag har fångat dig mitt i den här övergången, med din bakgrund inom projektledning och leverans, vad har varit den största förändringen i ditt perspektiv – och vad är fortfarande detsamma?

Nick Wilkinson: Det som är detsamma är tanken på att skydda teamet. När jag var projektledare var jag alltid mycket mån om teamet och om att skapa en miljö där de kunde göra sitt bästa arbete.

Den skyddande inställningen finns fortfarande kvar, men processen angrips från en annan vinkel. Nu handlar det om att vara grindvakt: vem släpper jag igenom? Vem passar bra? För vilka kunder vet jag att vi kommer att göra ett riktigt bra jobb? Och vilka kunder vet jag inte kommer att passa och därför kan skada teamet på något sätt?

Det är den stora likheten. Skillnaden är att jag tidigare kunde kritisera saker ur projektledarens perspektiv och säga nej, eftersom jag befann mig i den dragkampen. Nu när jag är på andra sidan är det som att säga: "Jag förstår din invändning, men vi måste också hålla verksamheten igång."

Hur hittar vi balansen mellan projekt som kanske inte alltid är det mest spännande för utvecklingsteamet, men som ändå ger människor tillfredsställande arbete de kan vara stolta över och som hjälper företaget att fortsätta?

Det är ett annat ansvar och ett annat sätt att se på situationen.

Galen Low: Det är verkligen intressant, den här rollen som beskyddare och grindvakt. Som projektledare är man på sätt och vis grindvakt för alla förändringar och all omfattningsglidning.

Nu står du i stället längst fram. Det intressanta är att affärsutveckling inte bara handlar om att stänga affärer, utan också om att hjälpa verksamheten att växa genom att avgöra vad som inte passar. Man skyddar teamet från att behöva genomföra ett projekt där man har sålt in ett avtal på tre miljoner dollar som är omöjligt att leverera.

Det är inte nödvändigtvis det bästa för verksamheten.

Nick Wilkinson: Jag har nyligen haft samtal om de incitament som säljare ofta får. När man levererar kreativa tjänster eller utvecklingstjänster är ett ekonomiskt incitament för säljaren inte alltid rätt lösning.

Om man säljer licenser till en SaaS-plattform och vill öka volymen kan det vara logiskt. Men i en situation som min innebär ett försäljningsbaserat incitament på sätt och vis att man uppmuntras att skada teamet. Det känns inte rätt.

Jag skulle hellre vilja se ett incitament för att tacka nej till arbete. Om man belönades för att säga nej till kunder skulle man kunna bli bättre på att förstå vad en potentiell kund faktiskt behöver och om man verkligen är rätt grupp för att leverera det.

I praktiken skulle det naturligtvis skapa många utmaningar. Man kan inte säga nej till alla och samtidigt bedriva en verksamhet. Men det är intressant att tänka på hur man kan bli bättre på själva nej-delen.

Galen Low: Absolut. Jag har sett företag kämpa med det här. Jag har sett organisationer gå från att belöna själva försäljningen, till att belöna tre månaders kundbehållning, till att belöna framgångsrik leverans.

Sedan ligger resultatet utanför vad individen själv kan kontrollera. Men jag gillar tanken på att ta med riskhantering in i affärsutvecklingen. Belöningen ligger i att inte introducera mer risk än den som redan finns.

Att lova för mycket skapar risk. Att säga till kunden att man kan göra något man faktiskt inte kan göra skapar risk och är dåligt för verksamheten. Det finns ett ekonomiskt värde i att undvika att kunden lämnar eller att projektet går långt över budget.

Det är en intressant modell: inte bara att säga att man tackade nej 16 gånger den här veckan, utan att man minskade företagets risk genom att tacka nej till 16 personer.

Galen Low: Jag tänker också på din bild av dragkampen. Den dragkamp som aldrig tar slut ska inte ta slut. Man vill inte dra det andra laget över linjen, även om man skulle kunna, eftersom det är det som får allt att gå sönder.

Man måste hitta balansen. Du letar efter intressanta projekt som teamet kommer att tycka om, men du måste också hålla lamporna tända. Du spelar alltså en dragkamp med dig själv för att vinna arbete som är roligt och hjälper teamet att växa, utan att offra verksamhetens hållbarhet och hälsa.

Nick Wilkinson: Precis. Ett bra sätt att arbeta mot det är att verkligen lära känna teamet: vilka man arbetar med, vad de är intresserade av och vad de inte är intresserade av. Sedan kan man väva in det i vardagen när man granskar och kvalificerar nya potentiella kunder.

Jag har arbetat i miljöer där säljfunktionen varit isolerad från alla som ansvarar för leveransen. Det finns en skiljelinje i dragkampen. Men ju mer man visar att man faktiskt är en del av teamet, desto mer blir det tydligt att man fortfarande spelar på samma sida.

Att följa projekten hela vägen till slutet, finnas där och arbeta sida vid sida med projektledaren eller producenten gör att man kan bygga förtroende. Teamet vet då att man inte försöker sälja till varje pris, utan att man har deras rygg.

Det är viktigt att förstå vilka man arbetar med, hur de arbetar och vilka intressen de har. Det kan göra stor skillnad.

Galen Low: Låt oss titta närmare på det, eftersom jag gillar den empatiska vinkeln. Jag håller med om att det bästa sättet att bygga förtroende är att vara med teamet i leveransen, men det är inte alltid möjligt.

Man kan inte lägga 40 timmar där och samtidigt 40 timmar på sitt andra arbete. För dem som säljer in arbetet – kundteam, affärsutvecklare, säljteam och till viss del kundframgångsteam – vad behöver de egentligen förstå om projektledning och om hur produkten faktiskt skapas för att utveckla den empatin?

Nick Wilkinson: Mycket börjar med att förstå vad alla gör och hur de arbetar tillsammans. Man behöver inte vara professionell utvecklare för att förstå de viktigaste delarna, men man behöver förstå projektledarens roll.

Hur ser det ut att introducera en kund? Hur introducerar man teamet? Hur ser projektets faser ut? När börjar olika personer involveras, när lämnar de projektet och varför?

Hur säkerställer vi att resultatet håller hög kvalitet och att kunden blir nöjd? Vilka kontroller och avstämningar finns? Det handlar om att verkligen förstå processen och göra samma sak med alla yrkesroller.

Prata med ingenjörsteamet. Vad håller dem vakna om nätterna när det gäller det här projektet eller projekt i allmänhet? Vad letar de alltid efter? Förstå också, på en övergripande nivå, hur teknik och kompetenser hänger ihop.

Hur fungerar servrar? Varför är det viktigt att API:er är dokumenterade? Vad är ett API? Vem behöver förstå det? Hur skiljer det sig mellan webb och mobil, och finns det problem som gäller den ena men inte den andra?

Ju mer man förstår, desto större möjlighet har man att bygga förtroende med teamet. De märker att man aktivt intresserar sig för deras arbete. Man kan också prata mer trovärdigt med kunder när de ställer tekniska frågor.

Man behöver inte kunna alla detaljer, eftersom man har ett expertteam att fråga. Men man kan tala på en tillräckligt hög nivå för att kunden ska känna sig trygg med att teamet vet vad det talar om och har gjort detta länge.

Det finns ingen nackdel med att lära sig om människor, hur de arbetar och vad de gör.

Galen Low: Jag gillar att du nämner att det finns en skiljelinje som representerar en silo. Det intressanta är att man, särskilt om man arbetar med samma team ofta, i princip kan tänka: om jag var ny i teamet, vad skulle de visa mig då?

De skulle visa processen, teknikstacken och hur arbetet fungerar. Det är samma introduktionspaket och samma samtal, men man bryter ned väggarna som har separerat affärsutveckling eller kundansvar från projektledning och leverans.

Det handlar inte om att säga "berätta allt om vad du gör", utan om att förstå vad ni gör, varför ni gör det och hur produkten skapas på en övergripande nivå, så att man kan ta med sig den förståelsen in i ett kundsamtal.

Nick Wilkinson: Det är också viktigt att återkoppla det till teamet så att de förstår exakt vad man säljer. Med tiden kan det uppstå en glidning mellan det som säljs och det som faktiskt kan levereras eller hur det levereras.

Därför är det viktigt att ibland visa teamet sin presentationsdeck och fråga: "Det här är vad jag presenterar för kunder och potentiella kunder. Hur känns det för er? Bör jag ändra något? Är det korrekt, eller finns det något här som känns obekvämt och som jag inte borde säga?"

Det är en iterativ process som pågår hela tiden och aldrig riktigt tar slut.

Galen Low: Jag gillar verkligen det. Jag ska presentera för dig och så får du berätta vad som är fel.

Jag har gjort det informellt tidigare, men jag gillar verkligen att göra det till en process: här är presentationen, berätta vad som är rätt eller fel innan jag visar den för en potentiell kund. En sak du nämnde var att bli tillräckligt kunnig om ett område.

Men när börjar man försöka veta för mycket som kundansvarig eller affärsutvecklare? Kan det leda till att man inte tar in rätt expert eftersom man tänker att man kan allt själv och redan kan API:er utan och innan?

Vad är en bra praxis för att se till att man tar in en ämnesexpert vid rätt tidpunkt, vid gränsen för sin egen kunskap?

Nick Wilkinson: Det är olika för varje person beroende på var man befinner sig i sin utveckling och vilka färdigheter man lär sig.

Det är viktigt att förstå de grundläggande byggstenarna som används för att skapa projekten. Det gäller inte bara utveckling, utan även design och kreativt arbete. Varför använder man wireframes? Var kommer de in i processen? När går man över till en klickbar prototyp, det slutliga användargränssnittet eller rörlig grafik?

På en grundläggande nivå behöver man förstå byggstenarna. Men ännu viktigare är kanske att förstå hur de som utför arbetet tänker. En byggare och en chef organiserar sin dag på mycket olika sätt. Säljare fungerar på sätt och vis som chefer även om de inte leder människor.

De skapar inte saker på samma sätt som någon som behöver programmera hela dagen eller arbeta koncentrerat med en design. Om man inte uppskattar hur andra arbetar är det lätt att köra över dem och skapa kaos när man behöver deras hjälp.

Det sista man vill är att prata med en potentiell kund, få tekniska frågor man inte kan besvara och sedan skicka ett meddelande till hela företaget i Slack och fråga vem som kan svara. Då avbryter man många människors arbetsdag.

Personer som bygger saker behöver långa perioder av fokuserat arbete. Man måste ta hänsyn till det och respektera det. Lösningen handlar ofta om process: om man behöver fråga tolv personer varje gång, utse en eller två personer som kan vara kontaktpersoner.

Fråga om det är okej att kontakta dem ibland och be om svar. Om frågan ligger utanför deras område kan de hjälpa till att hitta rätt person. Man kan skapa spelregler som leder till en rättvis arbetsmiljö där frågorna blir besvarade, samtidigt som störningarna minimeras.

En annan del är att hela tiden utvecklas. När teamet ger dig frågor att ställa till en potentiell kund, notera dem och se till att kunna ställa dem nästa gång. Tvinga inte teamet att svara på samma frågor om och om igen.

Med tiden bygger du upp din egen expertis och bekantskap med olika tekniska koncept. Du kanske inte kan bygga lösningarna själv, men du förstår på en övergripande nivå hur de fungerar och varför teamet behöver informationen.

Man behöver också förstå vad man måste veta just nu för att granska och kvalificera kunden, jämfört med vad som kan tas upp senare i en uppstartsworkshop, en upptäcktsfas eller en gemensam planeringssession.

Många detaljer kommer fram först i det arbetet. Det är ytterligare ett gråområde: vad måste vi veta innan vi börjar, och vad behöver jag veta för att avgöra om det här kan bli en bra relation där vi kan skapa stort värde för kunden?

Jag har sagt många saker nu och är inte säker på att jag faktiskt besvarade frågan.

För det är komplicerat.

Galen Low: Jag tycker att du gjorde mer än så. Det var en empatisk uppenbarelse för mig. Vi pratar ofta om att förstå hur en person vill arbeta och hur man bäst kommunicerar med dem.

Sedan gav du exemplet med personer som säger: "Jag har en affär jag kommer att stänga, vad är svaret på den här frågan? Jag behöver svaret om fyra minuter." De får svaret, ger det vidare till kunden men lär sig inte själva det som besvarades.

Jag gillar också processdelen. Man kan bygga processen medan man arbetar och se vilka frågor som behöver ställas och vad teamet är intresserat av. Man kanske har en betrodd kontaktperson som man inte stör hela tiden.

Man kan samla frågorna och bygga en process så att man får den information man behöver. Man kan inte göra båda jobben fullt ut – vara säljare eller kundansvarig och samtidigt arbeta med teamet genom hela projektet – men man kan skapa ett system där det man gör självständigt fortfarande är kopplat till verkligheten i projektleveransen.

Nick Wilkinson: Jag vill också sätta hela samtalet i ett sammanhang. Jag förespråkar starkt arbetsplatser som är ganska lugna. De ska vara roliga och lugna, och vara platser där man kan göra tillfredsställande arbete man är stolt över.

Mycket av det jag säger gäller inte miljöer som inte är lugna. I vissa organisationer förväntas det kulturellt att försäljningen står högst och att allt ska underordnas att vinna det nya projektet.

Det är ett svårare problem att lösa när det är det systemet som förväntas. Jag har haft turen att arbeta i miljöer där det inte varit så, eller där det funnits möjlighet att säga emot den kulturen och förespråka något mer avslappnat.

Jag tycker att när människor är avslappnade och lyckliga gör de vanligtvis ett bättre arbete. Om någon lyssnar och tänker att detta aldrig skulle fungera i deras organisation, så är det förmodligen sant om organisationen fungerar på det andra sättet.

Galen Low: Även det är värdefullt att höra: alla organisationer fungerar inte så. Det behöver inte vara vansinne på jobbet.

Nick Wilkinson: Ett tips som kom upp för mig gäller hur man kan få mer kompetens inom affärsutveckling eller försäljning från genomförandeteamet.

När teamet har frågor till den potentiella kunden ger de dig ofta en lista med 20 frågor. Man kan inte ställa alla 20. Vissa behöver inte ställas, vissa går för djupt och bara några är viktiga.

Det som alltid har hjälpt mig är att formulera om frågorna med egna ord i stället för att bara skicka dem vidare till kunden. Som projektledare vet man varför projektledaren fungerar som ett filter mellan teamet och kunden.

Genom att formulera om frågorna förstår man vad som faktiskt efterfrågas, i stället för att bara vidarebefordra något hypertekniskt. Annars kan man bli en mellanperson som skickar frågor och svar fram och tillbaka och slösar allas tid.

Ju mer man kan internalisera frågorna och uttrycka dem med egna ord, desto snabbare utvecklar man sin kompetens och desto effektivare blir samtalet med den potentiella kunden.

Galen Low: Jag älskar det. Vi är filter i båda rollerna. Projektledare är filter, men det gäller också personer inom försäljning, affärsutveckling, kundansvar och allt annat kundnära arbete.

Man är inte en budbärare. Värdet ligger i att bearbeta informationen och ta en mer aktiv roll.

Vi har pratat om vad säljare, affärsutvecklare och kundansvariga kan lära sig om projektledning och leverans. Vad bör projektledare lära sig om hur kundteamet och affärsutvecklingsteamet arbetar?

Nick Wilkinson: Som projektledare är det lätt att fastna i ett nej-tänkande. Man säger inte alltid nej direkt, men hittar kreativa sätt att säga nej på ett sätt som i vissa fall kan skada relationen.

Projektet är viktigt, men det finns också en större relation och, ännu längre ut, företagets övergripande hälsa. Som projektledare spelar man en viktig roll på alla de nivåerna.

Vissa saker man spontant vill säga nej till kan vara bra att säga ja till, även om det känns obekvämt, eftersom det kan finnas ett strategiskt skäl. Det bör naturligtvis finnas ett samtal om det, och man ska inte bara acceptera ett ja när ens instinkt säger nej.

Men ibland är det okej att vara lite obekväm och gå vidare, så länge teamet inte tydligt anser att det är en dålig idé. Det är en färdighet som tar tid att utveckla. Ibland fattar man fel beslut, och då bygger man upp sin känsla för nästa gång.

Det är också viktigt att projektledare får insyn i företagets ekonomiska hälsa. När man ser hur ekonomin ser ut från vecka till vecka och månad till månad kan det förändra hur man bedömer vad man bör och inte bör ta på sig.

Ibland behöver teamet något nytt efter många liknande projekt, men företaget kan samtidigt behöva mer intäkter eftersom man exempelvis har anställt nya personer. Att förstå företagets ekonomi är avgörande.

Alla projektledare får inte den insynen, men om möjligheten finns bör man försöka få tillgång till den. Det kan vara ögonöppnande och mycket hjälpsamt.

Galen Low: Jag gillar det. Det är stärkande att förstå vilken påverkan man har på organisationen. Ibland kan man vara lite obekväm och säga ja.

Man kan bli väldigt närsynt kring sitt projekt och bara fokusera på att skydda det och se till att det följer planen. Men ibland är en kundförfrågan en möjlighet att bygga en helt ny kompetens eller verksamhetsgren.

Nick Wilkinson: För att utveckla den blicken bör projektledare lära sig så mycket som möjligt om affärsutveckling och försäljning. Hur granskar och kvalificerar man potentiella kunder? Vilka frågor ställer man? Vilken checklista använder man?

Som projektledare kan man kanske bidra med insikter som säljaren inte ser. Man bör också förstå säljarens utmaningar, eftersom försäljning är svårt.

Det är viktigt att förstå var potentiella kunder kommer ifrån, vilka kanaler man använder och hur utgående försäljning fungerar. Ju mer en projektledare förstår att försäljning inte bara handlar om martinis och handslag, desto mer empati får man för de verkliga utmaningarna.

Då kan man som projektledare lättare ta vara på möjligheter att skapa mer värde för kunden och antingen agera enligt affärsutvecklingens processer eller ta in rätt personer från försäljning och affärsutveckling.

Det handlar återigen om att arbeta som ett sammanhållet team genom hela processen.

Galen Low: Jag gillar empatin som perspektiv. Hur bygger man den bron när organisationen är konfrontativ och grupperna knappt pratar med varandra?

Nick Wilkinson: Det är ännu svårare på distans. Man kan inte bara stöta på någon vid vattenautomaten och börja prata. Därför krävs det ofta mer avsiktliga initiativ och planerade möten.

Om man befinner sig i en konfrontativ miljö bör man hitta den enklaste vägen fram: vem på andra sidan tror man kan dela ens perspektiv? Försök skapa möjligheter att lära känna den personen bättre.

Ju mer vi lär känna varandra som människor och förstår varandras bekymmer och utgångspunkter, desto större chans har vi att bygga en relation över tid.

Det kan innebära att man behöver vara på kontoret lite oftare. Det kan också vara så enkelt som att man haft några överlämningssamtal med en säljare och tror att man skulle kunna komma överens. Hör av dig, boka ett enskilt möte, lär dig mer om personen och dela din egen bakgrund.

Det hjälper till att bryta ned barriärerna. Det är lätt att fastna i ett "vi och dem"-tänkande och klaga på att den andra sidan inte förstår ens bekymmer. Men när man börjar lära känna personen börjar det ofta falla bort.

Ibland fungerar det faktiskt att bemöta någon med vänlighet. Jag har haft personer i min karriär som jag verkligen inte tålde, men jag insåg att det stod i vägen för arbetet. Jag började därför vara mycket vänlig och trevlig.

Det kostar ingenting att vara vänlig. Med tiden kunde vi bygga en stabil arbetsrelation där personen bad mig om hjälp och jag kunde hjälpa tillbaka. Jag förväntar mig inte att det fungerar i alla situationer, men det är möjligt.

Galen Low: Jag gillar det strategiska perspektivet. Det finns en falsk bild av att vänlighet är sårbarhet eller svaghet när någon beter sig illa.

Men det kostar ingenting, och sedan får man mer information. Det är strategiskt att bemöta någon med vänlighet och se om det leder någonstans. Om det inte gör det vet man mer om hur relationen behöver hanteras.

Nick Wilkinson: Du pekar på något viktigt: att visa sårbarhet är otroligt kraftfullt. Ofta känner andra människor samma sak som man själv gör.

Om man öppnar sig och berättar ärligt hur man känner kan det skapa igenkänning och avväpna andra. De kanske inte håller med, men samtalet kan bli civiliserat och produktivt.

Att vara sårbar är inte nödvändigtvis dåligt och bör inte ses som något dåligt.

Galen Low: Jag älskar det. Vi har zoomat in hela vägen till individer och deras relationer. Men vad är vinsten för en ledare i en organisation som saknar den här kulturen och inte vill investera i att bygga en hälsosam spänning mellan affärsutveckling och leverans?

Nick Wilkinson: Det beror på organisationens verkliga värderingar och på värderingarna hos personerna i toppen. För vissa är värdet vinst. Om en hyperkonkurrensinriktad och aggressiv miljö fungerar lönsamt för dem, får de göra det som fungerar.

Men ledningen måste vara ärlig med sina värderingar. Organisationer kan säga att de värdesätter psykisk hälsa och tillfredsställande arbete, men frågan är hur det omsätts i praktiken.

För organisationer som verkligen bryr sig om att teamet ska kunna göra sitt bästa arbete är det viktigt att alla arbetar bra tillsammans. Det är som att bygga en maskin: ingen del kan tro att den är viktigare än de andra. Om en del slutar fungera påverkas hela maskinen.

Man måste undersöka hur människor faktiskt arbetar tillsammans och inte nöja sig med att alla säger att det fungerar. För ledningen är det svårt att få en korrekt bild, eftersom människor reagerar annorlunda på en chef än på en kollega.

Värdet påverkar alla delar av verksamheten. Det påverkar personalens kvarstannande, den dagliga arbetstillfredsställelsen och i slutändan resultatet. När människor är gladare och gör ett bättre arbete ökar kvaliteten och stoltheten.

Kunderna kommer sannolikt att se större värde i arbete från ett team som fungerar på det sättet. Dessutom kommer fler människor att vilja arbeta på ett sådant företag.

Det är en av anledningarna till att jag hade ögonen på Steamclock i flera år: företagets starka engagemang för kvalitet och fokus på att göra några få saker exceptionellt bra. Marknadsföringen fungerade på mig, men när jag började där visade det sig att det inte bara var marknadsföring – det var verkligt.

Fördelarna omfattar alltså hela organisationen, inklusive resultatet. Men man måste komma ihåg att fördelarna inte syns första dagen. Det är en långsiktig investering som aldrig tar slut. Man kan inte sluta bry sig om eller investera i människorna och kulturen.

Förhoppningsvis finns det fler organisationer som rör sig åt det hållet i stället för mot en mer aggressiv och konkurrensinriktad miljö.

Galen Low: Det jag gillar är att även detta i slutändan handlar om vinst. Om man har en välfungerande maskin läcker man inte talanger, människor bränner inte ut sig och alla arbetar tillsammans.

Det leder till bättre kvarstannande bland kunder, bättre lönsamhet eller åtminstone bättre förutsättningar för det. Det är uppsidan: vinst som mått på hur relevant och framgångsrik verksamheten är påverkas faktiskt av detta.

Det bör finnas synergi och empati mellan de två teamen, eftersom det är där uppsidan finns.

Nick Wilkinson: Ja, absolut.

Galen Low: Nick, det här var fantastiskt. Jag tyckte verkligen om vårt samtal. Vi kom hit för att prata om spänningen mellan affärsutvecklingsteam och projektledare, men vi hann med så mycket mer. Jag får nog bjuda tillbaka dig för att prata mer om att bygga förtroende.

Nick Wilkinson: Det här var väldigt roligt. Tack så mycket för att jag fick vara med. Jag kommer gärna tillbaka.

Galen Low: Vad tycker du?

Kan affärsutveckling och projektledning bli bästa vänner? Eller är det helt enkelt för tidskrävande att försöka hålla de här grupperna samordnade när de borde fokusera på att sälja eller leverera?

Berätta en historia: vilken har varit din mest framgångsrika kombination av affärsutvecklare och projektledare? Vad var utmanande och vad var förvånansvärt enkelt? Och vilka blev resultaten?

Om du vill utveckla dina färdigheter som strategisk projektledare, kom och gå med i vår gemenskap!

Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att få tillgång till en stödjande gemenskap som delar kunskap, löser komplexa utmaningar och formar framtiden för vårt yrke – tillsammans.

Från robusta mallar och månatliga utbildningstillfällen som sparar tid och energi till kollegialt stöd via våra Slack-diskussioner, liveevenemang och mastermind-grupper innebär ett medlemskap att du har över tusen personer på din sida när du navigerar din karriär inom digital projektleverans.

Om du tyckte om det du hörde i dag får du gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång, tack för att du lyssnade.