Hur gedigen programhantering hjälper organisationer att skala upp

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom roboten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Överraskning. Den verkställande ledningsgruppen har kommit ut från flera dagar av strategisk planering och det har beslutats att flera initiativ behöver genomföras under det kommande räkenskapsåret för att uppnå nya höjder av snabb organisatorisk tillväxt.

Du har valts ut för att organisera initiativen i en serie program och övervaka deras genomförande, vilket är spännande.

Grattis. Men när du ser dig omkring i rummet kan du konstatera att vissa ser ivriga och inspirerade ut, medan andra ser rentav rädda ut. För när snabb tillväxt genomförs på rätt sätt kan den innebära nya möjligheter, exponentiella intäktsökningar och en högre livskvalitet för alla inblandade. Men när den genomförs dåligt kan den innebära instabilitet, obalans, smärta och utbrändhet.

Som den person som ska planera och leverera dessa omvälvande initiativ inser du att du är den osannolika huvudpersonen i en berättelse om förändring. Hur kan du utnyttja din position mellan ledningsgruppen och resten av organisationen för att säkerställa att målet om snabb tillväxt inte sker på bekostnad av människors välbefinnande?

Om du någonsin har kämpat med att förena ambitiösa tillväxtmål med den mänskliga sidan av att leverera strategiska initiativ, fortsätt lyssna. Vi ska gå på djupet med programchefens roll i att skapa ett ramverk för människocentrerad förändring och hur organisationer kan stödja den rollen för att uppnå hälsosam och hållbar tillväxt.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och kommer från The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla kompetens, bygga självförtroende och knyta kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

I dag ska vi gå på djupet med hur ett gediget arbetssätt för programhantering kan hjälpa en organisation att skala upp. Med mig i dag har jag någon som har lett strategiska program inom stora konsultföretag och nystartade företag i långt över ett decennium. Hon är också en av mina favoritgäster som återkommer i podden.

Välkommen, Sarah Hoban. Hej, Sarah!

Sarah Hoban: Hej, Galen! Det är så roligt att vara här.

Galen Low: Det är roligt att ha dig här. Det är alltid roligt att ha dig här. Jag älskar alltid våra diskussioner.

Jag ser fram emot att gå in på programhantering i dag. Vi pratade tidigare. Det är ett stort ämne och det här är nästan bara att skrapa på ytan, toppen av isberget.

Men jag ser verkligen fram emot att komma in i det här programhanteringsperspektivet och vad det innebär för snabb tillväxt i allmänhet.

Sarah Hoban: Jag med. Det här är definitivt ett av de områden jag nördar ner mig i. Så jag ser verkligen fram emot att prata om det.

Galen Low: Toppen. Då nördar vi ner oss. Låt oss först hjälpa lyssnarna att orientera sig.

Det här vet jag om dig och det skulle jag vilja att våra lyssnare också känner till. Du är lite av en schweizisk armékniv, skulle jag säga, inom digital transformation. Du har erfarenhet av projekt- och programhantering. Du har erfarenhet av produktledning och även av teknikstrategi.

Kan du berätta lite om den resan? Hur har du lyckats samla på dig all den här varierade erfarenheten?

Sarah Hoban: Ja, absolut. Jag tror att det hjälper att arbeta på ett stort konsultföretag, och det var där jag började min karriär inom programhantering. Jag visste inte riktigt vad det kallades eller vad jag gjorde, men jag visste att jag älskade det och var bra på det.

Jag hanterade projekt när jag arbetade på det konsultföretaget. Vissa kostade ett par tusen dollar och andra ett par miljoner dollar. Hela spannet däremellan. Jag märkte att jag drogs mot projekt inom framväxande teknik eller projekt som låg lite utanför den väg som mitt företag vid den tiden vanligtvis arbetade inom.

Det kunde handla om transport inom områden med framväxande teknik, där det inte fanns någon modell för reglering och hur man skulle hantera det. Eller projekt inom internationell utveckling, som återigen inte var kärnverksamhet för mitt företag, även om det finns andra företag som arbetar med det. Och jag fortsatte den resan in i framtiden.

Jag har alltid varit intresserad av framtidens nya teknik, inklusive framtidens arbetsliv. Det har verkligen präglat mycket av det jag har gjort som programchef.

Galen Low: Jag älskar det. Och jag tror att jag verkligen kan relatera till det där konsultperspektivet, där man får stor variation i det man arbetar med.

Det är superhäftigt. Kan du berätta lite om din erfarenhet av att skala upp organisationer genom program? Hur har din bakgrund inom programhantering och strategi påverkat hur du tar dig an den typen av arbete?

Sarah Hoban: Ja, absolut. Jag tror att en stor del av rollen som programchef handlar om personalledning, oavsett om man gör det formellt eller informellt.

Eftersom vi fungerar som en tvärgående samarbetspartner för så många olika grupper har vi, tror jag, en naturlig förmåga att forma kulturen i ett team. Och mycket av det har att göra med skalbarhet, oavsett om det innebär att komma in i ett helt nytt område där det är en ny typ av projekt som man aldrig har genomfört tidigare.

För mig innebär det att skapa ett program och skala upp det, eller att ett team eller en verksamhet faktiskt växer och att man ansvarar för att genomföra den tillväxten. Ur båda perspektiven har jag haft möjlighet och nöjet att utföra den typen av arbete.

Galen Low: Jag gillar den nyansen kring människorna och kulturen.

Och vi rör oss nästan definitivt tvärs över olika delar av en verksamhet, ibland som ett nav i mitten som kopplar samman människor, men också som någon som driver visionen om vilken påverkan arbetet vi utför faktiskt har. Det handlar inte bara om vanlig verksamhet.

Det leder faktiskt mot något större och mer storslaget. Att inspirera människor att leva upp till situationen.

Kanske ska jag backa ett halvt steg, eftersom vi pratar om program och programhantering. Många av våra lyssnare följer oss eftersom vi är The Digital Project Manager. Kan du prata lite om hur du definierar ett program och hur det skiljer sig från projektledning?

Sarah Hoban: Ja, absolut. Jag får den frågan ofta. Jag tror att det finns två svar, vilket gör det ännu mer förvirrande.

Det ena är att jag tror att termerna är utbytbara. Många projektledarroller inom teknikområdet kan kallas programhantering och det är egentligen en utbytbar term. Det är en nyans.

Det andra är att man också kan använda program som beteckning för en större portfölj eller grupp av relaterade projekt. Det är på sätt och vis ett steg upp från projektet man leder. Man tänker på hur projektet eller gruppen av projekt påverkar den större verksamheten.

Jag föredrar termen programhantering eftersom jag tycker att det är mycket hjälpsamt att ha det perspektivet även om man hanterar ett enda projekt, när man utvecklas i sin karriär och när man fungerar som strategisk samtalspartner. Det är en väldigt rolig och intressant del av att vara programchef.

Galen Low: Det gillar jag verkligen. Och jag förstår vad du menar. Det kan finnas två motstridiga definitioner. Är de utbytbara eller inte? Men det jag tolkar av det är komplexitet.

Man kan ha ett teknikprojekt som behöver hanteras på programnivå eftersom det finns många olika rörliga delar och många tvärfunktionella team som gör olika saker.

På den nivån försöker vi säga att det inte bara handlar om en enskild sak som ska uppnå ett enda mål, utan kanske om ett ekosystem av mål och insatser som tillsammans ska leverera ett resultat. Därför liknar det den andra definitionen, som är en samling olika projekt som är beroende av varandra och försöker uppnå gemensamma mål.

Sarah Hoban: Precis. Det var väldigt väl uttryckt. Jag önskar att jag kunde spela in det, men det gjorde vi precis. Perfekt.

Galen Low: Det gjorde vi. Okej, låt oss gå in på det.

Det finns många organisationer som försöker uppnå snabb tillväxt, men som inte nödvändigtvis tänker på tillväxtens olika delar som ett program.

Jag undrar därför vilka de viktigaste problemen är när man skalar upp en organisation, och vilka av dem du tror kan lösas eller hanteras genom ett programperspektiv?

Sarah Hoban: Ja, det är en bra fråga.

Jag tror att det av nödvändighet sker stegvis. Jag börjar med att säga att den definition av programhantering som du gav är ett bra sätt att tänka på det.

Även om det enskilda projektet du arbetar med ännu inte befinner sig på den nivån kommer det att nå dit, om allt går bra. Därför är det viktigt att ha ett tillväxtperspektiv och som programchef kunna se runt hörnen, förstå hur potentialen ser ut och formulera visionen för ledningen.

Jag tror också att vår roll ofta helt enkelt är att ställa intelligenta frågor. Jag säger ”helt enkelt”, men det är en betydelsefull roll och jag menar inte att förminska den. Ibland kan vi vara den neutrala tredje parten i rummet, nästan som en terapeut, som frågar: Varför vill vi göra det på det sättet?

Varför skulle kunden bry sig om det här? Eller hur skulle vi realistiskt kunna genomföra lösningen internt? Jag tycker verkligen att det handlar om att ta den större visionen eller strategin, oavsett om den har överlämnats till dig eller inte. Ofta har den inte det, så man behöver samarbeta med ledningsgruppen och intressenterna för att tydliggöra den.

Sedan bryter man ner den i en taktisk plan. Det är bra att ha en strategi och en vision, men om man inte har något sätt att genomföra den, om man saknar människor, pengar och tidsplan och inte vet vad man ska göra först, slutar det med att man gör allt samtidigt och sedan överger det. Jag tror att vår stora styrka är att bygga för framtiden och på längre sikt och göra visionen till verklighet, vilket människor tror är den enkla delen.

Men som programchefer vet vi att det verkligen inte är så. Det finns många saker som ingår, även om de inte alltid går att mäta.

Galen Low: Hundra procent. Jag älskar det du sa om att se runt hörnen och även det framtidsperspektivet. Projektet kanske ännu inte känns som ett program.

Men man kan angripa det från två håll. Ibland har man som projektledare ett projekt med fristående mål och friheten att inte titta utanför projektet eller förstå hur det passar in i en större helhet, även om det faktiskt gör det.

Eller så börjar man från andra hållet och vet att detta är en del av en tillväxtstrategi. Då är ens uppgift som projekt- eller programchef att skapa den taktiska planen för att förverkliga den, samtidigt som man behöver tänka bortom projekten.

Man behöver tänka på den bredare strategin för organisatorisk tillväxt, ställa rätt frågor och föra rätt samtal. Det betyder inte att vi som programchefer plötsligt blir de som skapar strategin. Vi är de som behöver kunna se runt hörnen och blicka mot framtiden för att uppnå det bredare initiativet och de bredare strategiska målen, särskilt när det gäller tillväxt.

Och jag antar att det du säger är att programperspektivet helt enkelt handlar om att verkligen förstå var man befinner sig i den större bilden, vilken roll man spelar och vilka frågor man behöver ställa.

Sarah Hoban: Ja. Jag tycker att det är en bra sammanfattning. Det handlar om att vara personen som har visionen, kan föra den vidare och formulera den.

Ett naturligt nästa steg är prioriteringsprocessen. Det har funnits många situationer i min karriär där jag kommit in och fått höra visionen och strategin, men där den i praktiken varit en samling av kanske 45 saker som man vill få gjorda. Beslutsfattandet är ofta problemet. Ingen tycker om att fatta beslut och ingen är särskilt bra på det.

Jag tror inte att det är enkelt. Det är utmanande och svårt. Beslutströtthet är verklig, även ur ett neurovetenskapligt perspektiv. Därför handlar det om att skapa förutsättningar för människor att fatta beslut. Ibland gör man det genom att ställa rätt frågor, ibland genom att visa avvägningarna mellan en väg och en annan.

Sedan behöver man hålla människor ansvariga för att fatta besluten och stå fast vid dem. Ett naturligt resultat av det är prioritering. Jag har aldrig sett en organisation göra det perfekt, men jag tror att det är målet. Om man måste göra avvägningar och vill lyckas inom ett område samtidigt som man har en större vision, krävs fokus för att lyckas.

Galen Low: Jag tycker att det är en mycket bra poäng om beslutsfattande och prioritering. Det är förmodligen ett helt eget avsnitt, eftersom jag gärna skulle vilja gå djupare i det. Du har rätt: det är i grunden en kompromiss.

Man kan ha strategisk planering, samla alla idéer i tydliga mål som överensstämmer med ens uppdrag, vision och värderingar. Och sedan, när man frågar vad man ska göra, finns det ändå en massa saker som faller utanför. Då är det svårt att säga att man inte kan göra allt.

Hela poängen är att vi behöver organisera oss och prioritera. Vi behöver förstå avvägningarna med att göra en sak och alternativkostnaden för att inte göra en annan. Hur hänger allt ihop med något större?

Jag tycker att det nästan är en makrometafor för mänskligt samarbete i allmänhet. Hur kan vi alla samlas bakom en sak på ett enhetligt sätt, med vetskapen om att det innebär uppoffringar någon annanstans? Det är ett svårt beslut för en organisation.

Sarah Hoban: Ja. Det finns aldrig en situation där man inte kan göra alla saker. Man kan göra allt, men då måste man också beskriva resultatet. Man kommer förmodligen att kunna göra allt, men inte göra något av det särskilt bra. Eller så behöver man fler människor, mer pengar eller en längre tidsplan, och människor kommer att bli utbrända och lämna organisationen.

Det finns en möjlig väg där man gör allt, men då måste man vara realistisk och tydlig med vilka avvägningarna och konsekvenserna blir.

Galen Low: Jag undrar om du kan måla upp en bild av hur det börjar. Var börjar man när man ska utforma program som driver strategiska initiativ?

Sarah Hoban: Det finns inget enkelt svar, men jag kan beskriva ett praktiskt sätt att tänka kring det.

Jag tror att det finns två olika angreppssätt och jag brukar använda båda parallellt. Vilket jag betonar mest beror på situationen. Du är programchef eller en neutral tredje part och kanske rapporterar du administrativt till det team du stödjer, kanske inte.

Du är alltså relativt sett en utomstående. En viktig del av framgången är att bygga förtroende hos intressenterna och teamet. Alla som lyssnar kommer att känna igen det och veta hur man gör. Det handlar om att medvetet investera tid i relationerna från början, eftersom det leder till störst framgång.

Om du är ny i rollen är det ännu bättre, eftersom du kan ha ett oberoende perspektiv och säga att du är ny och inte vet hur saker fungerar. Då kan du ställa frågor som kanske känns obekväma, men eftersom du inte känner till att de är obekväma kan du få ärliga svar.

En bra startpunkt är därför att samla in mycket information och bygga relationer med intressenterna. Ta reda på vad människor gör i sitt dagliga arbete och vilka områden de kämpar med eller tycker är irriterande.

Fundera sedan på vad du ska göra under de första månaderna, kanske under en 90-dagarsperiod, för att lösa några av problemen. Identifiera de saker du har hört om och om igen och skapa en plan för de första 30, 60 och 90 dagarna.

En del av det är att identifiera snabba vinster. Det kan vara ett veckomöte som är ett fullständigt slöseri med tid, där 35 personer deltar utan att någon vet varför. Ta bort mötet och hitta ett enklare sätt att hantera informationen. Det är en stor seger som människor uppskattar direkt, och den kan användas för att bygga vidare på framgången och få stöd för svårare saker.

Bygg relationerna, identifiera planen och de snabba vinsterna och få stöd för planen. Sedan handlar det om en balans mellan uppifrån och nerifrån. Jag brukar börja med de personer som är mest mottagliga för hjälp. De blir förändringsambassadörer och personer som talar positivt om arbetet, vilket gör att andra också vill samarbeta.

Samtidigt behöver man prata med ledningen om vad de behöver göra. Det kan ta längre tid innan de ställer sig bakom arbetet. När saker sedan börjar komma underifrån förstår ledningen att det man har berättat hela tiden faktiskt är något de bör agera på.

Det var ett långt sätt att säga att arbetet delvis är formelbaserat, men att det också bygger mycket på emotionell intelligens och intuition. Det är färdigheter som solida programchefer har.

När man väl börjar arbeta sig fram genom terrängen kommer saker att börja synliggöras och man förstår vad som är rimligt att göra.

Galen Low: Jag tycker faktiskt att det är en tydlig bild av hur man hanterar förändring från mitten. Förändringsambassadörerna är sannolikt de personer som utför arbetet inom projektet eller programmet och som också behöver ta till sig förändringen.

Det handlar om att bygga förtroende från dag ett och få några snabba vinster bakom sig, så att människor vill samarbeta med en. Samtidigt fungerar man som deras röst uppåt i organisationen genom att föra fram insikter och sådant som de tänker, gör och känner i det dagliga arbetet.

Ledningsgruppen och alla chefer behöver fatta beslut utifrån den information man ger dem. Det kan överraska dem. De kanske tror att planen redan är klar och att resten bara ska genomföras. Sedan inser de att dessa insikter är värdefulla för att fatta smarta beslut och minska riskerna med förändringen.

I en organisation med hög tillväxt kan det finnas en frestelse att göra allt, vilket leder till att alla blir utbrända och att arbetet utförs dåligt. Det kan bli klart utan att få önskad effekt.

Jag tycker att det är en tydlig bild av programchefens roll i ett initiativ som påverkar stora delar av, eller hela, organisationen.

Sarah Hoban: Jag tycker också att det finns en annan aspekt. Vi hör ofta att en organisation, särskilt en nystartad organisation, går igenom en period av växtvärk. Jag vet inte om jag håller med om det argumentet. Alla organisationer har utmaningar eftersom alla organisationer har för avsikt att finnas kvar. De bör växa och utveckla sin strategi och sitt arbetssätt oavsett storlek.

De bör tänka på vad kunderna kommer att vilja ha i morgon. Om de inte gör det kommer de inte att finnas i morgon. Växtvärksperspektivet är tyvärr ofta ett sätt att beskriva hur många av oss måste arbeta.

Det betyder inte att vi måste offra människors uppmärksamhet, tid och energi. Det finns en plats för att ge allt och arbeta hårt, men man kan bara göra det under en begränsad period. Om det fortsätter blir det ett recept på katastrof och man riskerar att förlora viktig kunskap, om man inte medvetet skapar ett ramverk för förändring.

Här är vår planeringsprocess. Här är våra arbetsflöden. Om någon är borta kan någon annan genomföra arbetsflödet, eftersom det är dokumenterat och alla förstår vad rollen innebär.

Det är ett område där vi verkligen kan hjälpa organisationer att framtidssäkra verksamheten, oavsett organisationens storlek eller den så kallade tillväxtkurvan. Även organisationer som växer långsamt bör tänka på framtiden.

Galen Low: Det är en intressant inramning. Många ser dokumentation och optimering av processer som administrativt arbete. Men det är egentligen ett tillväxtinitiativ, eftersom man planerar hur man ska använda sin energi klokt och hålla verksamheten igång utan att bränna ut människor.

Man behöver dokumentera processer så att andra kan utföra arbetet och så att personalen kan fortsätta växa utan att bli utbränd. Att förstå var detta hör hemma i den större bilden är också viktigt. Det handlar om att skapa en vision av ett mål som är kopplat till tillväxt eller till att förbli konkurrenskraftig på marknaden.

Sarah Hoban: Jag uppskattar det. ”Administrativ” är min minst omtyckta förolämpning mot programhantering, och jag har hört många. Jag tycker inte om när någon beskriver mitt arbete som administrativt. Det är kanske inte den glamorösa eller sexiga delen, men vår roll lägger grunden för att företaget ska kunna göra stora saker.

Jag tycker att processarbete är fantastiskt eftersom jag är mycket intresserad av hur saker kan fungera bättre. Alla vill utföra sitt arbete mer effektivt. Jag kan göra det möjligt genom att vara den person som ägnar tid åt att fundera på hur vi kan göra arbetet snabbare och ge exempelvis en designer mer tid att faktiskt designa.

Galen Low: Det är roligt, eftersom jag börjar föreställa mig hur det skulle vara att ha dig som programchef. Administrativt arbete är inte ditt perspektiv. När vi talar om ett programperspektiv i samband med organisatorisk tillväxt är det värdefullt att kunna beskriva rollen på ett sätt som känns spännande, stärkande och nästan frigörande för människorna runt omkring.

Man kan säga att man inte är där för att göra administrativt arbete, utan för att nörda ner sig i sådant som andra tycker är tråkigt så att de kan göra sitt arbete och så att organisationen kan växa.

Det blir tydligt hur effektivt det kan vara att kommunicera en vision till teamet. Det handlar inte om administration, utan om att hjälpa något att växa. Det kan vara tillräckligt för att inspirera människor och hjälpa dem att förstå att detta inte bara är en uppgift inom ett projekt.

Det är en del av en större bild: ett program, ett strategiskt initiativ som ska förändra saker och göra organisationen bättre för de människor som arbetar där. Att formulera fördelarna är en mjuk färdighet som hjälper människor att komma ombord och bygga förtroende.

Sarah Hoban: Jag brukar säga till teamen jag arbetar med att man kan göra detta utan en programchef, men det blir inte lika bra. Jag kan också skapa en marknadsföringskampanj, men den skulle förmodligen inte bli lika bra som när en specialist gör det.

Det finns ett värde i att investera i kompetens på de områden där människor har expertis och att ta bort bördor från dem, så att de kan fokusera på det arbete de är bäst lämpade att utföra.

När jag pratar med vänner som inte arbetar med programhantering försöker jag förklara vad jag gör under en dag. Jag går till en person och frågar när något ska levereras. Om personen säger att datumet inte fungerar försöker jag förstå varför, undersöka processen och se var jag kan hjälpa till och undanröja hinder.

Många vänner säger att deras projektchefer inte gör det, utan bara frågar när något ska vara klart. Det beror ofta på att de inte har fått mandat att tänka på den större bilden.

Alla som lyssnar bör känna att de kan föra dessa samtal och skapa det värdet. En stor del av vårt arbete är att samarbeta med människor och göra deras liv enklare. Prata med teamen, ledningen och dina intressenter, ta nästa steg och börja tänka på helheten. Du har insynen, du deltar i mötena och du har det sammanhang som behövs.

Galen Low: Jag älskar det. Det är helt relevant här. Om du är ledare för en organisation, en del av ledningsgruppen eller ägare finns det en möjlighet att du inte använder programchefens roll till fullo.

Den allmänt accepterade definitionen är ofta att programchefen ska se till att saker blir klara i tid. Men vi pratar inte alltid tillräckligt om hur vi använder människors kompetens, hur vi använder ledarskap för att hjälpa människor att göra sitt bästa och hur vi organiserar samarbetet som leder till förändring, tillväxt eller ett resultat som gynnar alla i organisationen.

Att justera perspektivet och se att detta är möjligt är början på ett programinriktat tillväxtperspektiv. Programchefer kan vara ambassadörer för visionen, inte bara personer som utför uppgifter och håller ordning på checklistor. De kan hjälpa alla att arbeta i samma riktning.

Sarah Hoban: Ett bra exempel är ett program för datahantering. Organisationen hade en vision om att skapa en centraliserad analysplattform. De hade börjat med några produkter ovanpå plattformen och ville expandera från ett fåtal till mer än 50. De fortsatte att anställa dataanalytiker och ingenjörer, men hade inte tagit ett steg tillbaka för att fundera på hur de skulle organisera sig för att göra det befintliga arbetet enklare och möjliggöra fortsatt tillväxt.

När jag kom in i organisationen fanns det över 1 200 ärenden i JIRA. Teamet fick arbetsförfrågningar via telefonsamtal och textmeddelanden och övergav det planerade arbetet för att ta hand om dem. Det fanns ingen dokumentation av hur arbetet faktiskt genomfördes.

Jag hjälpte teamet att förstå hur ärendehanteringen borde fungera i praktiken. Sedan organiserade vi ingenjörerna i mindre grupper utifrån typen av ärenden och det program- eller projektområde där ärendena uppstod. Vi försökte anpassa grupperna efter kompetenser, människors intressen och en tydlig väg framåt.

Det handlade om att hjälpa människor att se värdet av processen, skapa strukturen från grunden och övertyga ledningen. Analysen visade att människor arbetade 90 timmar i veckan samtidigt som nya förfrågningar fortsatte att komma in. Då behövde vi antingen be om mer budget eller börja säga nej till vissa saker.

Med tiden fick vi bättre dokumentation av vad människor faktiskt arbetade med och kunde säga nej till slumpmässiga nya förfrågningar. Om kunden ville få något annat gjort behövde den prioritera, eller ge oss möjlighet att anställa fler personer.

Vi skapade också ett utbildningsprogram för introduktion av nya medarbetare, så att ledningen kunde se hur lång tid det tog att lära upp människor. Det var mycket dataanalys, dokumentation och arbete med intressentrelationer. Programchefen fungerade som ambassadör och bro mellan ledningen och teamet.

Galen Low: Analysdelen är viktig. Vi arbetar nära verkligheten, ställer frågor och får insikter direkt från arbetet. Om mycket arbete inte är dokumenterat kommer data i JIRA naturligtvis inte att vara korrekt.

Genom att analysera arbetet kan vi förstå problemen, lyfta människorna och börja uppnå bättre resultat. Utbildning, introduktion och ledningens förståelse är också delar av programhanteringen.

Ibland består ett program av flera projekt som arbetar tillsammans mot ett mål. Ibland är det ett enda projekt med många komponenter: förändringsledning, utbildning, teknisk infrastruktur, processer och arbetsflöden. Allt detta behövs för att förstå kapaciteten och fatta bättre beslut om kundrelationer, rekrytering och skalning.

Sarah Hoban: Ingen kommer att göra det om de inte förstår varför.

När människor förstår varför brukar de göra det. Vi hittade också ett sätt att göra arbetet mindre smärtsamt. I stället för att kräva att människor fyllde i 25 fält valde vi tre. Det var en bra och snabb lösning som gjorde det möjligt att gå framåt.

Galen Low: Det knyter an till att människor kan ha svårt att fatta beslut. Men vi kan fatta små beslut som inte känns överväldigande och ändå fortsätta framåt.

Sarah Hoban: Det ger mer beslutsutrymme till de beslut som verkligen spelar roll. Automatisera det du gör om och om igen i den utsträckning du kan. Då kan du ägna mer tid åt det roliga arbetet.

Galen Low: Vilka fallgropar eller försiktighetsåtgärder skulle du nämna när man börjar strukturera tillväxtinitiativ som program?

Sarah Hoban: För det första ska insikterna bygga på verkliga observationer. Prata med någon eller ha data som stöder det du säger. Gör inte något bara för att någon tycker att det är en bra idé.

För det andra ska man inte försöka röra sig för snabbt eller för tidigt. Även i en organisation med hög tillväxt måste man möta teamet där det befinner sig. Börja med minsta möjliga lösning och fråga varför du behöver informationen innan du gör den obligatorisk.

Var inte rädd för att iterera. Prova något och ändra det om det inte fungerar. Bryt ner den större bilden i steg som teamet är redo för. Förändringsledning och att möta människor där de befinner sig är centralt.

Galen Low: Det är faktiskt programperspektivet. Även om förändringen är bred och organisatorisk behöver inte programmet och alla projekt inom det vara breda och genomgripande. Man kan börja med små steg som tillsammans skapar förändring.

Man behöver inte byta ut en hel del av organisationen för att åstadkomma förändring. Ibland handlar det om iterativa förändringar som människor kan ta till sig. Vi pratar trots allt om människor, deras arbete och deras försörjning, även när sammanhanget är organisatorisk tillväxt.

Sarah Hoban: Människor kan också vara överambitiösa. Vissa vill skapa avancerade arbetsflöden i ett projektverktyg trots att de aldrig tidigare har gjort en att-göra-lista. Då bör man börja med att fånga det dagliga arbetet och prova det under en vecka.

När det fungerar kan man utöka till kvartalsplanering och samarbete med andra team. Man behöver inte börja med slutläget. Definiera målet och den dagliga aktivitet som för organisationen närmare målet.

Galen Low: Det är en bra liknelse. Man köper ett gymkort och tror att allt ska hända direkt, men utan ett ramverk blir det svårt att genomföra. Förändring kan göra ont, men man behöver ett ramverk som begränsar smärtan så att den fortfarande är produktiv.

Det är viktigt att inte försöka växa för mycket på en gång. Det finns steg som behöver tas först.

Sarah Hoban: Ofta används ”växtvärk” som en ursäkt för en giftig kultur. Det finns ingen ursäkt för det. Förändring kan genomföras på ett hälsosamt och långsamt sätt.

Man behöver vara realistisk. Om det tar tre månader att genomföra en årlig planeringsövning har det första kvartalet redan gått innan man är klar. Anpassa planerings- och målsättningsprocessen till kortare cykler och fokusera på det som faktiskt går att genomföra.

Galen Low: Är det programchefens roll att ge förändringen struktur, dela upp den i komponenter och skapa ett ramverk så att den stora förändringen uppifrån inte förmedlas som att allt måste göras på en gång?

Sarah Hoban: Ja, absolut. Det handlar om att göra en taktisk plan av en stor strategi. Det omfattar stöd från intressenter, samsyn i ledningen, beslut om hur människor använder sin tid samt kompetensutveckling och coachning.

Det handlar också om hur man samarbetar med andra team som kan påverka programmet. Många delar av arbetet sker i bakgrunden. Därför rekommenderar jag att programchefer för en enkel dagbok över vad de gör varje dag.

När man arbetar snabbt kan det kännas som att inget blir gjort, men när man tittar tillbaka ser man ofta att man har åstadkommit mycket. Det är bra för individen, teamet och verksamheten. Det hjälper också karriärutvecklingen eftersom man kan följa sina framsteg.

Galen Low: Vad blev det övergripande resultatet av projektet? Vad gjorde det för verksamheten, människorna och kunderna?

Sarah Hoban: Vi kunde organisera arbetet i mindre team. Människorna fick större tydlighet kring vad de skulle göra under dagarna och kände sig mindre stressade. Några sa att de fick mer tid med sina familjer eftersom strukturen gjorde att de inte behövde vara tillgängliga lika mycket.

Kunderna kunde få tydligare besked om när arbetet kunde genomföras. Vi ägnade mindre tid åt att diskutera varför något inte blivit gjort och mer tid åt att strategiskt planera vad kunden ville göra härnäst.

Galen Low: Sarah, det är alltid fantastiskt att ha dig i programmet. Jag uppskattar verkligen dina insikter. Vi har förmodligen skapat sex eller sju metaforer och tre idéer till t-shirtar. Det här är ett större ämne, särskilt när det gäller människor och förändring.

Sarah Hoban: Tack så mycket för att jag fick vara med. Det var väldigt roligt, som alltid.

Galen Low: Vad tycker du?

Är en välstrukturerad uppsättning program nyckeln till snabb organisatorisk tillväxt? Eller handlar tillväxt mer om människorna och kulturen bakom den dagliga verksamheten? Eller kanske både och?

Berätta en historia för oss: Har du haft ett projekt där du och ditt team haft svårt att se helheten? Eller har du haft ett projekt där målen varit för högt ställda och omfattande för att kunna lyckas?

Lämna dina tankar i kommentarerna nedan!

Om du vill utveckla dina färdigheter som strategisk projektledare kan du gå med i vår gemenskap!

Gå till thedigitalprojectmanager.com/membershipa för att få tillgång till en stödjande gemenskap som delar kunskap, löser komplexa utmaningar och formar framtiden för vårt yrke — tillsammans.

Från robusta mallar och månatliga utbildningstillfällen som sparar tid och energi till stöd från kollegor genom våra diskussionsforum, gemenskapsevenemang och mastermind-grupper innebär ett medlemskap att du har över tusen personer på din sida när du navigerar din karriär inom digital projektleverans.

Om du tyckte om det du hörde i dag får du gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com

Tack för att du lyssnade. Vi hörs nästa gång.