Hur AI kan hjälpa projektledare att ge feedback

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Galen Low: Hej allihopa, tack för att ni lyssnar! Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, känna oss trygga och skapa kontakter, så att vi kan förstärka projektledningens värde i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okej, idag pratar vi om att ge feedback som projektledare och om huruvida generativ AI kan göra processen mer effektiv, eller åtminstone lite mindre smärtsam. Med mig idag är Projjal Ghatak, vd och grundare av OnLoop, ett företag inom generativ AI som fokuserar på att göra chefer och team så effektiva som möjligt i en hybrid arbetsvärld.

Projjal, tack för att du är med idag.

Projjal Ghatak: Tack Galen, tack för att jag fick komma.

Galen Low: Jag blev verkligen intresserad när jag hörde om ditt företag och er produkt överlag. Det är något vi har pratat om i vår gemenskap, till exempel hur man driver prestation i ett projektteam, hur man ger bra feedback och hur man får människor att prestera, men också att känna sig bra över det arbete de utför. Så tidpunkten känns perfekt. Jag är väldigt glad över att få fördjupa mig i det här.

Innan vi går in på djupet, kan vi prata lite om din bakgrund? Jag tyckte att den var väldigt intressant, och jag vet att den består av många olika delar. Kan du berätta lite för våra lyssnare om din resa fram till att du grundade OnLoop 2020?

Projjal Ghatak: Absolut. Jag började min karriär inom managementkonsulting i Sydostasien. Accenture Strategy hade precis byggt upp en ny verksamhet i Sydostasien, så jag började där direkt efter universitetet och tillbringade de första tre–fyra åren av mitt yrkesliv i konsultprojektteam. Och jag är säker på att vi kommer att återkomma till det när vi pratar om feedback i projektledningssammanhang.

Sedan gick jag på Stanford Business School för att ta min MBA och ville på många sätt inte följa en traditionell karriär efter handelshögskolan. Jag gick egentligen dit för att förstå vem jag var och vad jag ville göra. Stanford lägger mycket tid på att hjälpa dig att förstå vem du är som person och som ledare, så att du verkligen kan upptäcka vad som driver dig och vad du vill arbeta med som individ.

Och det är olika för alla. Under handelshögskolan arbetade jag med ett par företag i tidig fas i Latinamerika. Jag var i Guatemala och Miami, på ett teknikföretag i tidig fas i Colombia och på ett detaljhandelsföretag i tidig fas. Jag tror att närheten till verksamheten och det praktiska arbetet förstärkte känslan av att operativt arbete var den riktning jag ville ta.

Efter handelshögskolan började jag på ett familjekontor som ägdes av en indisk familj med ett antal metall- och gruvtillgångar runt om i världen. Jag ansvarade för att vända utvecklingen för många av de nordamerikanska tillgångarna, så jag tillbringade mycket tid i Sault Ste. Marie i Ontario, som du kanske känner till, samt i kolgruvor i Kentucky och West Virginia.

Jag arbetade både med finansiella och strategiska vändningar av traditionella företag. Men jag tror inte att arbete i ett familjeföretag inom metall och gruvdrift var mitt livs kall för alltid. Därför flyttade jag tillbaka till Singapore 2016 och bestämde mig för att återvända till teknikbranschen. Jag funderade på att starta ett företag och hade då en idé om en rekryteringsprodukt. Tråden kring människor och talang har följt mig under hela min karriär ur ett affärsperspektiv, eftersom företag i grunden handlar om människor och om att uppnå resultat genom dem.

Vi lägger mycket tid och uppmärksamhet på bokföringsprogram och CRM-system, men under hela min karriär – och efter att jag började på Uber när jag återvände till Singapore, där jag tillbringade tre och ett halvt år i olika roller – har jag sett hur viktigt det är att förstå organisationer och team. När jag började på företaget var vi 9 000 personer. När jag slutade var vi 27 000.

Jag har haft nationella, regionala och globala ledarroller. Därför har jag lärt mig mycket om organisationer och om hur team behöver fungera för att prestera på hög nivå. Jag kände att jag behövde göra allt på egen hand utan särskilt mycket stöd från bra produkter och metoder. Personalfrågor kändes långt efter andra delar av arbetslivet.

Vi hade sett hur mjukvaruutvecklingen skapade Zoom, Trello, Asana, Notion och produkter som Riverside för poddare. Jag tror inte att någon skulle ha skapat Riverside om de personer som intervjuades var IT-avdelningen hos poddvärdar i stället för poddvärdarna själva. Och ärligt talat var allt som rörde talang på något sätt byggt för en funktionell organisation, inte för slutanvändaren.

Jag avskydde prestationshantering. Varje verktyg för lärande och utveckling som vi fick användes nästan aldrig av människor, så på många sätt kändes allt trasigt. Jag var ganska naiv när jag gick in i det och tänkte att ingen hade försökt lösa de här problemen och att de därför inte var lösta, men så var det uppenbarligen inte.

Det fanns flera strukturella utmaningar att hantera när man för något nytt till världen, men tiden på Uber lärde mig att kämpa och att förstå att man ibland måste gå mot strömmen om man vill skapa något kraftfullt. När man väl får skala upp följer man så småningom strömmen, men under en period kan man behöva gå emot den.

Sex månader efter att jag lämnade Uber grundade jag OnLoop. Nu har vi varit igång i tre och ett halvt år och tycker fortfarande mycket om det, trots alla upp- och nedgångar som entreprenör, och jag räknar med att fortsätta länge.

Galen Low: Jag älskar den kombinationen. Och ärligt talat tror jag inte att många som inte har gått på Stanford Business School, eller handelshögskola över huvud taget, inser hur mycket det handlar om att vara ledare och inte bara om hur ett företag fungerar internt.

Du och jag är båda tidigare Accenture-medarbetare. Jag vet att det bygger en viss förmåga som passade bra på Uber, där man tänker: okej, jag kanske inte har så mycket stöd och måste klara mig själv. Jag kanske måste gå mot strömmen, men jag har verktygen för att lyckas. Och sedan kan jag se vad som är trasigt och starta något nytt.

Projjal Ghatak: Absolut. På min tredje dag på Accenture, som 21-årig analytiker, sade chefen upp sig och jag fick höra: ”Nu leder du det här projektet.” Det hade inte hänt på McKinsey eller BCG, kanske av goda skäl, men det lär en vissa färdigheter som gör en bättre, och jag är väldigt tacksam för det.

Galen Low: Jag undrar om du kan berätta lite för våra lyssnare om OnLoop. Vi pratade om det bakom scenen. Jag är väldigt intresserad av vad som fick dig att starta företaget när du gjorde det. Det är 2020, du har lämnat Uber, du ser saker som inte fungerar och startar OnLoop. Berätta hur ni hjälper människor och vart du vill ta företaget.

Projjal Ghatak: Vi hade tur med tidpunkten. Det var inte pandemin som inspirerade oss att börja. Jag hade skrivit ner exakt alla problemformuleringar som jag ville arbeta med redan i november 2019, strax efter att jag lämnat Uber. Men pandemin kastade arbetsvärlden in i en omvälvning. Att leda ett team blev betydligt svårare i en hybrid och distansbaserad miljö.

Vi tycker fortfarande att de utmaningarna finns kvar, och det är en viktig anledning till att många vd:ar vill ha tillbaka människor till kontoret. Det enda sättet många känner till för att leda är genom personliga, informella och spontana feedbackloopar, snarare än genom att vara avsiktlig på det sätt som krävs i en hybridmiljö.

För oss började det med att prestationshantering och feedback verkade vara trasiga. Vi tänkte att vi skulle försöka lösa det. Vi hade turen att kunna ta in två miljoner dollar direkt för att utveckla en produkt som löste problemet. Men när vi fortsatte fokusera på problemet insåg vi att det var större.

Feedback för feedbackens egen skull blir något trevligt att ha, men inte något nödvändigt. Alla har länge vetat att feedback är viktigt, men det har inte förändrat världen särskilt mycket. Man måste fråga sig varför. Om det inte sker i ett sammanhang av övergripande prestation, där mål och människors energi är lager under feedback och kontinuerligt lärande är ett lager ovanför feedback, fungerar det inte.

Vi insåg att en chef måste hantera hela den vertikala strukturen. Det gav upphov till vårt ramverk för kollaborativ teamutveckling, CTD, som vi allt mer jämför med agilt arbete eller OKR:er – ett sätt att beskriva hur en chef bör leda teamet. Sedan har vi en mjukvaruprodukt som gör det enklare att bygga rätt vanor kring mål och feedback.

Det är där generativ AI är mycket kraftfull. Den kan ta människors råa och ostrukturerade observationer, omvandla dem till strukturerad feedback och identifiera beteenden, värderingar och kompetenser. Vi hade stor tur eftersom vi började arbeta med generativ AI redan 2021. Vi var i den privata betaversionen av GPT-3 när GPT-3 ännu inte var särskilt populärt och man var tvungen att ansöka om att få använda programvaran.

Kombinationen av en ny teknik som gör det möjligt att lösa ett gammalt problem på ett helt nytt sätt och att hybridarbete gjorde chefskap mycket svårare hjälpte oss verkligen att lansera OnLoop.

Galen Low: Jag älskar det, och jag tycker om allt du förklarade eftersom du verkligen träffar mitt i prick. Feedback, ungefär som att leda människor, är en av de saker som vi bara slänger runt som ord och förväntar oss att människor ska förstå själva. ”Ge feedback”, liksom. Men du säger att det faktiskt finns ett ramverk, olika lager och en struktur som vi måste uppmärksamma. I grunden är vi grupper av människor som utför arbete med högt tryck tillsammans.

Vi har vetat länge att feedback är viktigt. Vi har ostrukturerade samtal. Alla är ganska dåliga på feedback. Men det är fortfarande en central del av pusslet, och jag tycker om att det är det ni har byggt verktyget kring.

Projjal Ghatak: En liknelse jag brukar använda är att om det enda sättet att träna var på ett mögligt gym skulle alla också hata att träna, eller hur?

Om vi har gjort en aktivitet hemsk kommer människor att undvika den. Samma sak gäller planering och OKR:er, och därmed hur människor tänker kring mål. Feedback och mål är de två viktigaste delarna av hög prestation, på samma sätt som motion och kost är det. Men om vi har matat människor med processad fet mat och gett dem smutsiga gym kommer de inte att träna.

Jag klandrar därför inte människor för att de ogillar feedback eller tycker att den är obekväm. Jag tror bara inte att vi har gett människor rätt förutsättningar. Miljarder dollar i utbildning har varit helt ineffektiva när det gäller att lära människor rätt saker. Viss kunskap är viktig, men att göra det möjligt för människor att praktisera den i vardagen är ännu viktigare.

Galen Low: Det tycker jag är rimligt. Jag ville gå in lite djupare på det. Kanske är det här en egen podd i sig, men tanken att vi inte är bra på att ge feedback. Vi vet att det är viktigt. Jag gillar träningsliknelsen. I mitt huvud har jag en återvinningsliknelse. När återvinning var svårt visste vi att vi behövde göra det för att rädda jorden, men vi gjorde det ändå inte eftersom det var besvärligt.

Projjal Ghatak: Jag har faktiskt ett annat perspektiv. Människor gör det inte eftersom de inte ser effekten. Om alla gick ner ett kilo efter varje löprunda skulle de springa varje dag.

Människor ser inte små framsteg. När man inte ser små framsteg känns det som att det inte spelar någon roll. Men om varje hushåll fick ett mål och varje gång de lade en burk i återvinningen ökade siffran med ett, och de kunde se vad den kunde nå, skulle det förändra hur mycket människor återvinner.

När det bara är en droppe i havet förstår människor inte effekten och tänker därför: ”Det spelar ändå ingen roll, varför ska jag göra det?”

Galen Low: Människor är dåliga på att se gradvisa förändringar. Det är en av de där sakerna. Feedback är uppenbarligen något bra för att skapa en loop som leder till personlig, professionell och teambaserad utveckling och till slut övergripande affärsutveckling. Men jag tänkte att vi kunde se på det genom ett projektledningsperspektiv.

Som projektledare ansvarar vi ofta för att ge våra team feedback, men vi är sällan deras direkta chef. Det kan göra situationen väldigt obekväm. Jag tycker att vi är människoledare, särskilt i en produktifierad organisation där det mesta består av projekt.

Vi ser arbetet hända framför oss och har goda förutsättningar att ge feedback, men det är lätt att få svaret: ”Du är inte min chef.” Jag började därför tänka på OnLoop och verktyget. Hur kan projektledare använda generativ AI för att ge och följa upp feedback i ett projektsammanhang?

Det finns ett ramverk för prestationshantering och det har kommit bra verktyg på marknaden som är mindre stela och mindre procedurinriktade. Men jag har inte sett något som specifikt tar upp vad som händer när man leder genom inflytande. Du är projektledare, men du är inte personens chef.

Kan ett verktyg som OnLoop hjälpa en projektledare?

Projjal Ghatak: Jag tror att det finns flera lager att packa upp där.

Du pekar på en viktig skillnad: att leda genom inflytande i stället för genom kontroll. Även om någon är någons chef kan man i slutändan bara styra en begränsad del genom kontroll. Att leda genom inflytande blir därför vägen framåt.

Jag vill slå hål på några myter eftersom feedback är ett mycket laddat ord. Ingen har sagt att feedback måste betyda konstruktiv feedback i stället för förstärkande feedback. Ingen har heller sagt att feedback måste handla om någon annan i stället för om en själv.

Det finns faktiskt fyra typer av feedback: självfeedback och feedback till andra, och inom båda dessa kategorier finns feedback om vad som ska firas och vad som kan förbättras. För att utvecklas framgångsrikt behöver människor alla fyra.

Om någon hade gjort en mycket dålig presentation kommer det inte att förbättra beteendet att säga det rakt ut. Det är bättre att fråga: ”Hur tycker du att det gick?” och sedan hjälpa personen att reflektera över vad som gick bra och vad som kunde ha blivit bättre.

Det kräver lite mer tålamod, men personen kommer sannolikt själv att inse vad som behöver förändras. Om personen inte gör det kan man säga: ”Jag tror inte att det var din avsikt, och du kanske inte märkte det, men när du använder utfyllnadsord i samtal ser jag att människor börjar tappa koncentrationen, vilket kan göra dina presentationer mindre effektiva.”

Det kallas modellen situation–beteende–påverkan. Man är specifik om när beteendet inträffade och vilken effekt det fick. Att säga att det var en dålig presentation är oanvändbar feedback. Ingen kan göra något konkret med det, och ingenting är helt dåligt eller helt bra.

Kim Scott, som har skrivit boken Radical Candor, talar om att utmana direkt men samtidigt bry sig djupt och vara vänlig. Bra feedback är både direkt och vänlig. Många kommer ihåg den direkta delen men glömmer den vänliga, vilket leder till aggressivitet.

En annan skillnad är mellan uppgiftsfeedback och beteendefeedback. Uppgiftsfeedback kan handla om ett dokument eller en specifik uppgift och bör ske kontinuerligt i vardagen. Den behöver inte alltid dokumenteras.

Beteendefeedback handlar däremot om observationer av en situation. I vår produkt kan man spela in en observation med rösten, och vi omstrukturerar den till feedback och visar hur den kan formuleras.

Nyckeln är att ha tillräckligt många observationer. Då blir ett feedbacksamtal inte en detaljgranskning av en enda sak man minns, utan bygger på återkommande mönster.

Galen Low: Jag tycker att det här är väldigt användbart. När jag tänker på dina definitioner, särskilt skillnaden mellan uppgiftsfeedback och beteendefeedback, tror jag att projektledare instinktivt tänker på uppgiftsfeedback. Men beteendefeedback, särskilt när den kommer från omtanke, är mer tvetydig.

Ska jag bry mig tillräckligt mycket om personen i mitt projektteam? Jag är inte deras chef, men jag arbetar nära dem och ser mönster. Jag tror att jag kan hjälpa dem att bli bättre. Projektet, personen, jag själv och organisationerna skulle gynnas. Ska det här vara mitt problem?

Jag tror att många projektledare hamnar där eftersom vi bryr oss, men inte är säkra på om vi får göra det. Det jag gillar med det du säger är att rapporteringslinjerna vanligtvis inte spelar någon roll i en värld av konstruktiv eller förstärkande feedback.

Projjal Ghatak: Två andra saker kom upp när du pratade. Det finns situationer där det juridiskt kan vara ett problem att ge feedback skriftligt. Vi arbetade exempelvis med en byrå vars kund var ett stort teknikföretag. Personerna arbetade integrerat i kundens team men var självständiga konsulter.

Det stora teknikföretaget tillät inte skriftlig feedback eftersom det kunde sudda ut gränsen mellan anställd och konsult. Det hindrar dock inte någon från att ge utvecklingsfeedback och ha ett samtal om den.

Den andra saken gäller livet i stort. Vissa människor spelar ändliga spel och andra oändliga spel. Man kan se det som kortsiktigt och långsiktigt tänkande. Ju mer man spelar ett långsiktigt spel i livet, desto lättare blir det att bry sig.

Om jag behandlar dig illa en dag vet jag inte var du kommer att dyka upp i mitt liv igen. Om jag hjälpte dig eller gav dig bra feedback kan det återkomma på intressanta sätt senare. När människor möts i projekt kan de se det som något tillfälligt, men det gör det svårare att samla energi och inspiration för att ge feedback, utveckla och bry sig.

Galen Low: Jag håller med. Människor är dåliga på långsiktigt tänkande, och själva definitionen av ett projekt är att det är tillfälligt. Därför präglas projekt ofta av kortsiktigt tänkande. Samtidigt kan en leverantör sitta vid våra skrivbord och vara en del av teamet under flera år. Kanske bör man bry sig från början, eftersom man aldrig vet när personen dyker upp i ens liv igen.

Projjal Ghatak: Jag tror att det ger hög avkastning. Min möjlighet att påverka världen som individ är liten. Om jag vill åstadkomma en större förändring måste jag bygga en koalition av människor som rör sig i samma riktning.

Bra människor har ingen brist på möjligheter. Om du vill att bra människor ska ge tid och resurser till din sak måste de tro att det finns något i det för dem. Jag har haft stor nytta av att bry mig om människor. Att bry sig har en konkret avkastning, inte bara en mjuk sådan.

Galen Low: Det är också ett starkt budskap till dem som ser feedback och prestationshantering som något fluffigt och bara vill se resultaten i siffror. Men allt detta är faktiskt en del av helheten.

Projjal Ghatak: Ja. Projektledning är kunskapsarbete, och kunskapsarbete är svårt att definiera i kronor och ören. Att förstå någons beteende och förmåga är ofta det som kallas mjuka färdigheter, men de är i själva verket kärnfärdigheter. Det är särskilt viktigt inom produkt- och projektledning, där man inte kan ta på en leverans och säga: ”Det där gjorde jag.”

Galen Low: Jag älskar det. Jag undrar om vi kan återvända till delen om generativ AI. Du nämnde hur ert verktyg formar feedback. I vissa avtalsrelationer kanske man inte får ge formell eller skriftlig feedback. Finns det ändå ett användningsområde för OnLoop för att formulera informell feedback?

Projjal Ghatak: Jag vill prova att dela skärmen, även om jag aldrig har gjort det i en podd tidigare.

Galen Low: Det fungerar. Vi har några personer som lyssnar på ljud, så jag beskriver det.

Projjal Ghatak: Perfekt. Föreställ dig att jag säger: ”På dagens presentation om UB gjorde Alice Stewart inte ett särskilt bra jobb med att hantera rummet. Det var tydligt att gruppen inte var engagerad och energin var mycket låg. Vi hade förberett oss ordentligt och materialet var korrekt, men i rummet fick vi inte riktigt fram budskapet. Det blev platt.”

Det är ungefär så feedback brukar låta. Observationerna blandas ihop. Om du ger detta till personen är det osannolikt att personen vet vad den ska göra åt saken. Teknik kan dela upp detta i två tydliga delar. Den första är en uppskattande observation: ”Alice, din presentation om UB var berömvärd. Materialet var korrekt och väl förberett. Det visar din noggrannhet och uppmärksamhet på detaljer, vilket är viktigt för framgångsrika presentationer.”

Sedan kan den identifiera uppmärksamhet på detaljer som ett beteende personen visade i situationen. Organisationer kan anpassa sin egen kompetenskarta.

Den andra delen kan vara förbättringsfeedback: ”Alice, det är viktigt att engagera publiken under presentationer. Det håller inte bara publiken intresserad utan säkerställer också att budskapet tas emot väl. Försök att arbeta med att hantera rummet bättre och hålla energin uppe.”

Verktyget skickar inte detta till Alice. Det visar för dig hur en ostrukturerad observation kan skrivas ner på rätt sätt, delas upp i vad som gick bra och vad som inte gick bra och kopplas till konkreta beteenden. På så sätt omvandlas observationen till feedback som sannolikt påverkar beteendet.

Galen Low: Det jag gillar mest är att jag har hört sådana samtal många gånger. Man kommer ut ur rummet och säger: ”Det gick inte så bra. De engagerade inte rummet och det blev platt.” Men i den berättelsen finns också något positivt: vi hade förberett oss mycket. Det är bra, och annars kanske presentationen hade blivit ännu sämre.

Människor är inte särskilt bra på att upptäcka mellanlägen. Vi tänker ofta bra, dåligt, bra, dåligt. Men verkligheten innehåller mer än så.

Projjal Ghatak: Alla de observationerna är viktiga. Därför är allt i OnLoop privat tills du delar det. Om du leder fem projekt med tjugo personer finns det inget sätt att minnas allt eller se mönstren utan hjälp. Vi rekommenderar att människor gör observationer när de händer. De behöver inte delas i realtid.

Tidigare behövde man själv skriva observationen och lägga till taggar. Nu kan vi göra det arbetet. Vi kan ta emot hela samtal och enskilda samtal och plocka ut feedbacken. Med tiden ser man vilka beteenden som återkommer.

Galen Low: Det är mycket intressant. Jag vill återkomma till det senare. Men först vill jag höra hur detta kan kopplas till en mer formell process för prestationshantering. Hur rekommenderar du att man tar feedback från projektledare och för in den i en formell utvärdering eller ett system för prestationshantering?

Projjal Ghatak: Det var faktiskt det vi först blev kända för, eftersom vi kunde automatisera även den bakre delen av processen. I produkten blir allt en observation. Om jag är någons karriärcoach och personen har arbetat i fem projekt under året kan jag över tid begära observationer från människor som personen har arbetat med.

Med ett knapptryck skapar vi en så kallad prismasammanfattning som sammanställer allt i en skriftlig rapport, identifierar centrala beteendemönster och visar vilka beteenden som förekommer oftast. Vi behöver vanligtvis sex till åtta observationer för att skriva en sammanfattning av varje typ.

Vi skapar en sammanfattning för individen som självutvärdering och en annan utifrån feedback från andra. Den kombineras med chefens feedback. Sedan skapar vi två prismasammanfattningar som används i prestationssamtal.

Människor befordras ofta när deras chefer är bra på att skapa sådana berättelser. Det är inte rättvist att individuella resultat på arbetet till så stor del beror på hur bra chefen är på att representera personen i kalibreringar och utvärderingar.

Vi pratar mycket om könsrelaterade fördomar och lika lön, men allt detta beror på inbyggda fördomar i metoderna. Den mest högljudda rösten vinner när vi saknar insyn som gör det möjligt att bedöma människor rättvist och konsekvent.

Galen Low: Tekniken håller oss inte tillbaka. Det som håller oss tillbaka är gamla vanor, fördomar, brist på empati och oförmågan att lyssna på något annat än den högsta rösten i rummet. Generativ AI kan hjälpa chefer att sammanställa berättelsen och ge struktur så att de kan förespråka personen.

Projjal Ghatak: Vissa människors arbete är inte synligt. Ingen bryr sig om rören i huset förrän ett rör går sönder. Rören är inte glamorösa, men de är viktiga. Om någon är fantastisk på att underhålla rören bör man behandla den personen väl även om arbetet inte syns för vd:n.

Jag kallar detta för vältalighetsbias. Mycket av orättvisorna på arbetsplatser handlar om vältalighet. Vältalighet kommer från självförtroende, och självförtroende påverkas av ras, kön och sexualitet samt av erfarenheter från barndomen. Allt detta påverkar hur man tar plats i ett rum.

Galen Low: Jag kan relatera till det. Jag hade tänkt fråga om vi kommer att bli bättre på att ge feedback tack vare generativ AI, eller om vi kommer att bli sämre. Kommer människor bara att mata in saker i AI och låta AI göra jobbet?

Projjal Ghatak: Det finns redan forskning som visar att AI-genererad feedback förbättrade medarbetares prestation mer än feedback från mänskliga chefer. Den viktiga frågan är hur man behåller människan i loopen. I vår produkt får personen tillbaka en återgivning av det som skapats, så att den lär sig hur bra feedback ser ut.

Tekniken är ett hjälpmedel för att göra människor bättre. Om de kan göra det själva är det fantastiskt. Tekniken hjälper till att skapa loopen och visa vad som är bra. Därför skickas resultatet tillbaka till användaren i stället för till personen som omnämns.

Galen Low: Jag älskar det. Många tänker på generativ AI som ”gör det här åt mig”, men det bästa användningsområdet just nu är kanske ”lär mig”.

Projjal Ghatak: En medpilot.

Galen Low: Precis. Jag undrar om vi kan återgå till integritetsfrågan. Hur skapar man förtroende så att människor inte känner att de måste censurera sina tankar innan de använder verktyget?

Projjal Ghatak: Det finns en miljard kunskapsarbetare i världen och en sak gäller för nästan alla: de vill inte bli prestationshanterade. Därför använder vi begreppet kollaborativ teamutveckling.

Förtroende uppstår när människor tror att verktyget är till för dem och skapar värde för dem, inte när de blir tillsagda att använda det. Därför säljer vi ofta till verksamheten snarare än till HR. Om HR säger att du ska göra något tror du lätt att det handlar om dokumentation och efterlevnad.

Om verktyget i stället presenteras som ett utvecklingsverktyg för individens skull skapas mer förtroende. Utformningen spelar också roll. Om en produkt känns välkomnande och varm vill människor använda den mer. OnLoop ser därför mer ut som en konsumentapp än som en företagsapplikation: den är främst mobil, uppdelad i små delar och färgstark.

Design skapar också förtroende. Det finns mycket bagage kring dålig prestationshantering, men om man vill driva förändring måste man hantera det bagaget. Förändring sker inte över en natt. Det kan ta ett decennium att komma nära den plats man vill nå.

Galen Low: Jag är glad att jag fick träffa dig i ett filosofiskt humör idag. Det finns otroligt många insikter här. Du kan trycka upp några tröjor om vältalighetsbias.

Projjal Ghatak: Jag tror att det är den främsta orsaken till många orättvisor på arbetsplatser.

Galen Low: Jag uppskattar att det är en del av ert övergripande uppdrag. Vi behöver gå lite mot strömmen för att skapa förändring, men det måste bero på att vi bryr oss och vill att saker ska bli bättre.

Projjal Ghatak: Absolut.

Galen Low: Projjal, tack så mycket för att du ville prata med mig idag. Det har varit väldigt roligt.

Projjal Ghatak: Tack Galen. Jag hade väldigt trevligt. Tack för att jag fick komma.

Galen Low: Då har ni hört dagens samtal. Som alltid: om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster kan du gå med i vår gemenskap. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om du uppskattade det du hörde idag kan du prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång, tack för att du lyssnade.