3 varningssignaler på att din digitala transformation är på väg att stanna av & hur du korrigerar kursen

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella skrivfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av tiden.

Galen Low: Digital transformation. Alla organisationer hävdar att de arbetar med det. Ingen erkänner hur ofta de har behövt avbryta allt abrupt. Vi projektledare hamnar någonstans däremellan och försöker omfamna breda strategiska initiativ och leda dem till framgång, samtidigt som vi fortfarande är utlämnade åt en mängd variabler långt bortom vår kontroll.

Men tänk om det fanns ett sätt att se varningssignalerna och undvika det som får digitala transformationsinitiativ att stanna av?

Om det fortfarande ger dig kalla kårar att leda en digital transformation för hela företaget, fortsätt lyssna. Vi kommer att gå igenom de vanligaste varningssignalerna på att din transformation är i fara och ge dig praktiska tips på hur du kan agera för att behålla momentumet.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla våra färdigheter, bygga självförtroende och knyta kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

I dag pratar vi om digitala transformationer och tecken på att din kanske är på väg att stanna av. Men oroa dig inte, vi kommer också att ge dig några sätt att behålla momentumet när du märker att saker börjar gå åt fel håll.

Med mig i dag är Bill Moroz – coach inom agil leverans och erfaren ledare inom företagsövergripande, människocentrerade digitala transformationer. Bill, tack för att du är med mig i dag!

Bill Moroz: Kul att vara här, Galen.

Galen Low: Det är alltid trevligt att ha dig med i programmet. Kul att ha dig tillbaka. Vi provar något nytt i dag. Det blir alltså ett kort avsnitt, så låt mig introducera ämnet.

I projekt- och programledningens värld blir det allt svårare att ha ett digitalt projekt som inte är en del av ett bredare digitalt transformationsinitiativ.

Men varje digital transformation kommer att ha många rörliga delar, och även de största och mest synliga transformationerna kan stöta på ett hinder och helt enkelt stanna av.

Så jag tänkte, Bill, att vi kunde börja från början. Du har stor erfarenhet inom det här området, inom digital transformation. För att skapa en gemensam utgångspunkt: vad menar vi egentligen när vi säger digital transformation? Och är det bara ett modeord?

Bill Moroz: Nej, det är det inte, Galen. En transformation har pågått ända sedan tidernas begynnelse. Allt utvecklas, allt förändras och allt anpassar sig. Vi sätter bara ordet digital framför det eftersom vi lever i den digitala tidsåldern. När man ser på hur verksamheten hela tiden förändras behöver den möjliggöras genom digitala medier. De möjliggör att vi kan erbjuda fler produkter, sälja snabbare och vara mer lyhörda mot våra användare, konsumenter och kunder. Dessutom kan vi förstå den riktning eller de data som visar om vi gör rätt saker och rör oss åt rätt håll, eller om vi bör byta riktning och snabbt anpassa oss.

Galen Low: Jag gillar det synsättet. Det får mig faktiskt att tänka att en transformation utan den digitala delen skulle ha varit mycket svårare utan all den data som våra system producerar i dag.

Så nästa fråga: vilka exempel finns det på digitala transformationer?

Bill Moroz: Ett landskap som lämpar sig för digital transformation kan vara en situation med en fusion eller ett företagsförvärv där David slukar Goliat. Plötsligt är man inte längre på en marknad utan på åtta, och där man tidigare hade 50 butiker har man nu 150. Alla drivs i olika länder, erbjuder olika produkter och rapporterar olika om resultat och kundupplevelser.

Hur samlar man ihop allt? Man börjar med att centralisera en produktkatalog och säkerställa att den har integritet. Sedan använder man ett plattformssystem för produktkatalogen och orderhantering och ser till att ha ett välfungerande affärssystem.

Från order till betalning tar det dig bort från kalkylblad och gör det möjligt att fatta snabba affärsbeslut genom den data du nu får från ditt centraliserade affärssystem. Det är kärnan i transformationen.

Man går alltså från kalkylblad i en decentraliserad och mycket varierad marknad till ett centraliserat affärssystem som kan visa data som du kan omvandla till information för att fatta affärsbeslut framöver.

Det handlar om att öka antalet produkter, erbjudanden och försäljningar, vara lyhörd för kundernas efterfrågan, förstå lager och produkter och, om du arbetar inom detaljhandel, kunna uppfylla beställningar inom rimlig tid. Sedan ska du kunna rapportera till ekonomiavdelningarna om resultat och intäkter.

Galen Low: Det jag gillar med det exemplet är att det inte bara handlar om att skala upp med hjälp av teknik, affärssystem och data för att fatta affärsbeslut. Det du beskrev, särskilt med katalogen, sträcker sig hela vägen till kundupplevelsen. Man använder alltså tekniken inte bara för att driva samma verksamhet i större skala, utan också för att skapa en konsekvent upplevelse.

När man har gått från 50 till 150 butiker, hur behåller man konsekvensen? Det är omfattande.

En sak som slår mig är att vi ofta föreställer oss transformation som ett stort språng: att hela verksamheten ska förändras samtidigt.

Är det alltid så? Jag fick intrycket att det egentligen är något som pågår hela tiden.

Bill Moroz: Det pågår hela tiden. Varje dag, ja varje timme, förändras saker. Eller så borde de förändras. Att säga att allt fungerar bra bara för att det inte är trasigt betyder att man inte vinner. Man förlorar omärkligt det spel man försöker spela.

Galen Low: Det är nästan som om transformation är den medvetna handlingen att utvecklas som organisation. Och den digitala delen innebär dels att vi har data och system som gör det snabbt, dels att alla andra också har det. Det blir en konkurrenspräglad och intensiv strävan efter att förbli relevant och driva organisationen så effektivt som möjligt. Nästan en transformation för att överleva.

Bill Moroz: Det är som sköldpaddan och haren. Det loppet är mycket känsligt. Sköldpaddan är långsam och metodisk, känner sitt tempo och hittar vägen. Haren springer snabbt åt alla håll och kanske inte kommer fram.

Vem vinner loppet? Sköldpaddan. Avkastningen på investeringen måste ställas mot verksamhetens framgång.

Jag har sett många organisationer säga att de behöver digital transformation utan att egentligen veta vart de är på väg. De måste utvecklas snabbt och vara lyhörda för marknaden, men många misslyckas.

Man når inte riktigt målet, särskilt om man saknar tillräcklig planering. Vi måste vara agila, men vi behöver tillräckligt mycket struktur för att veta att vi rör oss i rätt riktning innan vi börjar. Trovärdighet är också viktigt. Man bygger trovärdighet med teamet, vilket håller teamet motiverat att fortsätta framåt. Om man rör sig i fel riktning förlorar man en del av den motivationen. Plötsligt rör man sig åt sidan och har stannat av.

Galen Low: Jag gillar verkligen bilden av sköldpaddan och haren. De två viktiga sakerna här är att transformationen är kontinuerlig och inte alltid snabb.

Den kan ske i ett mer balanserat tempo, men man måste veta vart man är på väg och vara organiserad. Det måste finnas en plan. Man ska inte rusa fram utan att förstå vad man ger sig in på.

Bill Moroz: Den farliga sidan är panik. Om du befinner dig i panik, kris eller en nödsituation är det en stor faktor bakom att saker stannar av. Samtidigt är ett långsamt tempo inte heller rätt svar. Det måste vara ett försiktigt och genomtänkt framåtskridande som är mätbart. Du vill använda mätetal för att se att du rör dig åt rätt håll.

Frågan är inte nödvändigtvis om vi rör oss långsamt eller snabbt, utan om vi rör oss i rätt riktning och har momentum som håller oss framåt.

Galen Low: I dag vill vi prata om varningssignaler på att den digitala transformationen kan vara på väg att stanna av. Du kanske är företagsledare, driver ett eget företag eller arbetar med att genomföra transformationen som projekt- eller programledare.

Vilka är de vanligaste orsakerna till att digitala transformationer stannar av?

Bill Moroz: Jag får bilden av ett flygplan på en flyguppvisning som stiger rakt upp i luften och plötsligt når en punkt där motorn stannar. Planet börjar störta medan många försöker få igång det igen. Samtidigt undrar alla på marken om planet kommer att landa på dem eller om motorn kommer att starta igen.

I min erfarenhet stannar vi ibland av för att vi går för snabbt och springer ifrån landningsbanan. Vi rör oss bara utan att längre kontrollera om vi faktiskt går framåt.

Den andra faktorn är vem som styr planet. Har vi en person som förespråkar förändringen? Har vi en ledare med trovärdighet och självförtroende som kan säga att vi rör oss åt rätt håll? Kommunikation kring mätetal är avgörande.

Är saker enklare att göra? Har felen minskat? Säljer vi mer? Har vi en större marknadsnärvaro? Är kunderna nöjda? Alla dessa delar kan bli mätetal.

Använder vi fortfarande kalkylblad? Människor gör misstag, det finns hundratals kalkylblad och mycket måste hanteras manuellt. Det tar tid. När vi går från kalkylblad till API:er och snabba dataöverföringar känns det som om saker händer snabbare och smidigare. Det skapar självförtroende.

Galen Low: Jag antecknar att man kan få slut på landningsbana om man rör sig för snabbt.

Bill Moroz: Eller så kör man förbi landningsbanan. Och vad händer då?

Galen Low: Kan landningsbanan vara människorna som utför arbetet? Om man saknar rätt resurser eftersom man har sprungit ifrån den planerade bemanningen eller budgeten?

Bill Moroz: Absolut. Man har tagit resurserna förbi den punkt där det går att vända.

Kanske har man använt upp budgeten och inte längre har pengar kvar för att leverera, implementera, införa eller utbilda människor i den transformation man just genomfört. Det är trevligt att säga att man har lämnat kalkylbladen bakom sig och gått över till ett fantastiskt affärssystem, men om det inte finns någon budget kvar för utbildning kan man inte använda det.

Galen Low: Det skulle vara ett enormt stopp. Alla investeringar, men inget sätt att dra nytta av dem.

Bill Moroz: Precis som planet på flyguppvisningen som glider tills motorn startas igen.

Galen Low: Du nämnde ledarskap och kommunikation. Det finns många rörliga delar och ofta handlar det om stora projekt med hög synlighet som påverkar många människor. Vilka varningssignaler ser du när det gäller ledarskap och kommunikation?

Bill Moroz: Transparens. Det handlar om att ha en vision och kommunicera den. Jag tycker inte om att tala om värderingar eftersom de i min erfarenhet är en del av ledarens personlighet. Man känner om man vill följa personen, gruppen eller teamet och vara en ambassadör.

Galen Low: Motsatsen kan vara när en ledare säger att man inte ska involvera andra ännu eller att planen inte behöver delas brett. Är det sådant som får dig att reagera?

Bill Moroz: Transparens är ovärderlig och skapar förankring. Man behöver inte vara fullständigt transparent med affärshemligheter eller konkurrenskänslig information, men man måste vara transparent med varför man gör detta, vart det leder och hur organisationen blir bättre.

Man ska också uppmärksamma de snabba framstegen. Det ska inte ses som en enda stor förändring, utan man bör gå tillbaka till organisationen och säga: vi har nått milstolpe ett. Vi använder inte längre 20 kalkylblad utan 10. Vi är på väg.

Jag blir alltid misstänksam när det råder radiotystnad. När kommunikationen försvinner och sedan plötsligt återkommer skapar det en obehaglig upp- och nedgång.

Galen Low: Vi har pratat om hastighet, ledarskap och transparent kommunikation. Den tredje delen är att mäta och fatta beslut utifrån data. Om vi inte lyssnar och bara går från A till B utan att kurskorrigera kan vi upptäcka att B inte längre är rätt mål.

Bill Moroz: Ett bra exempel är en organisation som ville ha den bästa tekniken. De låg långt före sina kunder, som varken kunde eller var redo att migrera till plattformen. Organisationen kände sig ensam på en ö. De behövde backa, sänka ambitionsnivån och kommunicera sin tekniska färdplan och sina affärsdrivkrafter med kunderna så att kunderna kunde vara med på resan.

Galen Low: Det människocentrerade perspektivet blir tydligt. Man måste behandla sina medarbetare rätt, dela visionen med dem och lyssna på dem. Annars kan förändringarna påverka allt från kassaflöde och arbetsmoral till kundnöjdhet.

Bill Moroz: Och mycket mer som man kanske inte direkt kan identifiera. När kontaktcenter till exempel har gått från 150 platser till 10 samtidigt som volymerna ökar, påverkas kundupplevelsen kraftigt. Om den genomsnittliga väntetiden är tre timmar och 55 minuter känner sig kunden inte väl omhändertagen.

Digital transformation ska effektivisera arbetsflöden. Frågan är hur man digitalt kan uppnå samma mål med 20 personer som man tidigare gjorde med 100.

Galen Low: Digital transformation är ingen magi. Den omfattar teknik, men handlar fortfarande om människor.

Bill Moroz: Absolut.

Galen Low: Kan vi prata om möjliga lösningar när man ser de här varningssignalerna? Vi har talat om att röra sig för snabbt, ledarskap och transparens samt att inte reagera på data och resultat.

Bill Moroz: Man måste bromsa. Verkligheten slår hårt. Man behöver förstå att det kan ta dubbelt så lång tid som planerat och kanske kräva tre gånger så stor budget på grund av alla okända faktorer.

Galen Low: Är det en fråga om att aktivt argumentera för de resurser man behöver och tydliggöra risken, till exempel att implementationen blir klar men ingen är utbildad att använda den?

Bill Moroz: Det är de svåra samtalen som måste föras. Kontrollera med några dagars mellanrum att man fortfarande är på rätt kurs och att mätetalen visar rätt riktning. Resurser, tid och pengar är projektledarens gyllene triangel. I slutändan handlar det om att leverera programmet framgångsrikt, förutse risker och minska dem innan de blir problem.

Galen Low: I en digital värld gör tekniken att vi kan gå snabbt, vilket också innebär att vi kan hamna fel snabbare. Därför behöver man regelbundet fråga om man fortfarande är på rätt spår.

Bill Moroz: Det här är mycket datadrivet. Den data som man i förväg har bestämt ska mäta framgången är drivkraften som tar en till målet.

Galen Low: Vad gör man när ledarskapet inte är transparent och uppmuntrar till radiotystnad?

Bill Moroz: Fortsätt på det datadrivna spåret. Dela vad ni mäter och vilka datapunkter som driver arbetet framåt. Det är mätbart och konkret att gå från 20 kalkylblad till 10, sedan från 10 till 5 och till slut från 5 till 1.

Galen Low: Om någon inte vill att du ska visa datan eller involvera en annan avdelning som du senare är beroende av, hur korrigerar du kursen?

Bill Moroz: Alla måste ställa sig bakom arbetssättet. Som ledningsgrupp måste vi komma överens om vilka mätetal som ska användas och kommuniceras. Om ett mätetal inte kan kommuniceras bör det inte användas.

Håll det hanterbart, enkelt och relevant. Jag har sett organisationer använda 25 mätetal i sin första transformation och aldrig komma iväg eftersom kommunikationen blev för förvirrande. Enas om de sex till åtta viktigaste och minska risken för radiotystnad.

Galen Low: Det handlar om att återställa förväntningarna. Projektet ska vara mätbart och värdet och visionen ska fastställas från början. Om det faller samman halvvägs behöver man sätta sig ner, ompröva grunderna och välja nya mätetal om de gamla inte fungerar.

Bill Moroz: Att byta riktning är bra. Det betyder att vi korrigerar kursen medan vi rör oss framåt. Om planet flyger mot berget måste man korrigera kursen, annars blir resultatet inte vackert.

Galen Low: Att envist följa planen är ingen framgångsstrategi.

Bill Moroz: Det perfekta projektet handlar inte om en perfekt projektplan. Programmet handlar om att lyckas genomföra transformationen. Framgång innebär att byta riktning, korrigera kursen och förstå var man befinner sig och vart man är på väg.

Galen Low: Det leder oss till den sista punkten: att ignorera data och inte byta riktning. Vad gör man när någon säger att man måste hålla fast vid planen trots att datan visar att man flyger mot ett berg?

Bill Moroz: Man kan säga: vi kommer att krascha in i berget, men vi gör det med stil.

Galen Low: Det är ett klassiskt dilemma för projektledare. Vi leder leveransen, men är beroende av sponsorer och inflytelserika intressenter för beslut. Vi kan lägga fram data och argument, men är inte alltid de som bestämmer om man ska fortsätta eller byta riktning.

Bill Moroz: Det finns bara så mycket man kan göra. Vi kommer inte att kunna rädda alla digitala transformationsinitiativ. Vissa kommer att misslyckas. Då får man bygga om planet, komma upp i luften igen och fortsätta flyga – samtidigt som man undviker stoppen och bergen nästa gång.

Galen Low: Även misslyckanden kan ge nya iterationer.

Bill Moroz: Vissa säger att misslyckanden är bra eftersom man kan göra återblickar, dokumentera lärdomar och bygga bättre nästa gång.

Galen Low: Bill, det här har varit mycket insiktsfullt. Det har varit fantastiskt att ha dig med. Digital transformation är komplext och fyllt av myter. Du har hjälpt oss att avliva några av dem och visat hur vi kan få våra initiativ att lyckas inom våra ramar.

Bill Moroz: Tack så mycket för att jag fick vara med, Galen. Tack!

Galen Low: Vad tycker du?

Är det mer sannolikt att en digital transformation stannar av än andra projekt? Eller är det samma problem i en annan förpackning?

Berätta din historia: har du varit involverad i en digital transformation som misslyckats? Vilka varningssignaler såg du och hur mycket kändes ligga utanför din kontroll?

Dela dina tankar i kommentarerna nedan.

Om du vill utveckla dina färdigheter som strategisk projektledare kan du gå med i vår gemenskap. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att få tillgång till en stödjande gemenskap som delar kunskap, löser komplexa utmaningar och formar framtiden för vårt yrke – tillsammans.

Från omfattande mallar och månatliga utbildningstillfällen som sparar tid och energi till kollegialt stöd via diskussionsforum, gemenskapsevenemang och mastermind-grupper innebär ett medlemskap att du har över tusen personer på din sida när du navigerar din karriär inom digital projektleverans.

Om du tyckte om det du hörde i dag kan du prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com

Tills nästa gång, tack för att du lyssnade.