Torne as suas retrospectivas de sprint fantásticas — veja como (com Alexa Huston, da Crema)

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe eventuais erros de digitação, pois o sistema automático nem sempre está 100% correto.

Ben Aston:

Obrigado por nos acompanhar. Eu sou Ben Aston e este é o podcast do Gestor de Projetos Digitais. Hoje, tenho comigo Alexa Huston, uma das nossas especialistas residentes em gestão de projetos digitais. Alexa, muito obrigado por voltar ao programa.

Alexa Huston:

Obrigada por me receberem novamente.

Ben Aston:

Sente que a sua equipa está a cometer os mesmos erros vezes sem conta? E provavelmente não é apenas porque sente que isso acontece. É provável que esteja mesmo a cometer os mesmos erros, talvez porque não a está a ajudar a mudar. No entanto, existe uma ferramenta no nosso conjunto de ferramentas para gestores de projetos digitais que nos pode ajudar a mudar esta situação: a retrospectiva de sprint. Quando são bem conduzidas, estas reuniões ágeis podem destacar oportunidades de mudança, gerar melhorias nos processos e, em última análise, ajudar a equipa a avançar na direção certa. Quando são mal conduzidas, porém, tornam-se no pior tipo de jogo de acusações. Por isso, continue a ouvir para descobrir como pode utilizar a retrospectiva de sprint como um veículo para impulsionar mudanças positivas. Vamos falar sobre algumas aplicações práticas para tornar as retrospectivas de sprint tão produtivas quanto possível.

Mas, por acaso, se perdeu o último podcast com a Alexa, deixe-me apresentá-la. A Alexa é fantástica. É uma gestora de projetos que passou para o desenvolvimento de negócio e trabalha atualmente na Crema. Desta vez disse bem? Em Kansas City.

Alexa Huston:

É Crema, mas pelo menos não lhe chamou Crema Labs. Podia ser pior.

Ben Aston:

Portanto, passou de gestão de projetos para desenvolvimento de negócio. Pode explicar-nos como é isso? O que faz uma pessoa que passou de gestora de projetos para desenvolvimento de negócio?

Alexa Huston:

Tem o aspeto de uma pessoa normal. Não, para mim foi uma progressão bastante natural. Trabalho numa agência pequena, com pouco menos de 25 pessoas, creio eu, atualmente. Trabalhei como gestora de projetos digitais nos últimos dois anos e existe uma sobreposição natural, como a maioria de nós sabe, entre vendas e gestão de projetos. Ao longo desse período, interessei-me cada vez mais pelo lado das vendas. Depois de algumas conversas com as pessoas responsáveis pelo desenvolvimento de negócio e com alguns elementos da nossa equipa de operações, surgiu naturalmente uma oportunidade no final do ano passado. Passei a maior parte do primeiro trimestre a transferir os meus projetos para os nossos fantásticos gestores de projetos e agora estou totalmente dedicada ao desenvolvimento de negócio, mas com a particularidade de ter gerido muitos projetos no passado. Sinto, por isso, que tenho uma boa compreensão e capacidade para falar sobre os pormenores com novos potenciais clientes e oportunidades.

Ben Aston:

Penso que uma das grandes críticas ou irritações dos gestores de projetos é normalmente esta: as vendas fizeram um trabalho fantástico a conseguir um novo cliente, mas, de alguma forma, criaram a sua própria estimativa, as suas próprias declarações de trabalho e um calendário irrealista. Está a transformar o mundo do desenvolvimento de negócio a partir do interior? Agora que é responsável por fornecer estas estimativas e calendários absurdos aos clientes e depois os transmitir à equipa, percebe finalmente por que razão isso acontece?

Alexa Huston:

Não, sei perfeitamente do que está a falar. Felizmente, aqui não temos uma grande falha de comunicação, embora ela ainda exista. Em qualquer transferência entre departamentos, podem perder-se algumas informações. Estou a tentar fazer o meu melhor para identificar onde podem existir lacunas e preenchê-las do ponto de vista operacional. Um exemplo simples e imediato foi o facto de não estarmos a fazer um bom trabalho a identificar quais os recursos destinados a projetos futuros. Quem estava provisoriamente reservado? Trabalhamos com acordos de duração e preço. No final de março, por exemplo, alguém estava a terminar um projeto e não estava devidamente indicado no nosso software de previsão relativamente ao projeto seguinte. Estou apenas a tentar encontrar estas oportunidades para tapar as falhas.

Não sou apenas eu: temos uma equipa muito forte de vendas e operações que se reúne de duas em duas semanas para identificar onde podemos melhorar. Espero não estar a piorar nada. Estamos a tentar melhorar. Sei, sem dúvida, que o facto de ter vindo primeiro da gestão de projetos me ajuda a falar das cicatrizes da batalha do desenvolvimento de produtos e a ter muitas experiências a que posso recorrer.

Ben Aston:

No seu novo cargo, quais são alguns dos desafios específicos que encontra agora? Enquanto gestora de projetos, olhava para o desenvolvimento de negócio e pensava: “Não consigo perceber por que razão não fazem isto bem.” Agora está desse lado e pensa: “Agora percebo por que razão fazem isto mal.”

Alexa Huston:

É uma boa pergunta. É interessante, porque penso que todas as pessoas com quem falamos têm um desafio específico. Tentamos realmente concentrar-nos no valor que podemos proporcionar, em vez de nas capacidades que temos, porque somos apenas uma das muitas empresas de desenvolvimento de produtos do país. Talvez consiga responder à sua pergunta com um exemplo relacionado com os calendários. Como mencionei anteriormente, trabalhamos com acordos de duração e preço. Antes de passar para esta nova função, tinha ouvido falar de conversas de vendas em que se indicavam durações talvez demasiado curtas: “Conseguimos chegar a um produto mínimo viável em dois meses.” Agora questionaria isso e diria que provavelmente precisamos de três meses ou mais, de forma realista. Como todos sabemos, tudo se resume a definir expectativas. É um exemplo simples de como estou a tentar ficar mais atenta e fornecer exemplos de projetos em que trabalhei pessoalmente. Tem sido muito útil.

Ben Aston:

Isso parece realmente útil. No seu novo cargo, sente que existem competências que precisa de melhorar? Em que está a tentar tornar-se melhor agora que passou para uma função mais ligada ao desenvolvimento de negócio?

Alexa Huston:

Sem dúvida. Há sempre espaço para melhorar. Penso que o meu principal foco, sobretudo neste trimestre, depois de me ter adaptado à função, é concentrar-me mais em vendas consultivas. Não somos uma solução pronta a utilizar. Não vendemos produtos padronizados. Tentamos orientar os potenciais clientes na resolução dos seus problemas empresariais específicos. Serei sincera: por vezes, estou a falar com pessoas que têm uma experiência muito forte no seu setor e pode ser um pouco intimidante compreender o que estão a dizer. Existem questões empresariais comuns que posso colocar para chegar ao problema central: por exemplo, como vão ganhar dinheiro com este produto? Qual é o vosso modelo de negócio? Como pretendem desenvolver a empresa ou melhorar a produtividade através do investimento em tecnologia?

Em suma, aquilo em que estou a tentar melhorar é ganhar mais confiança nessas primeiras conversas e identificar coisas em que podemos ajudar e que talvez não sejam evidentes à primeira vista.

Ben Aston:

Penso que essas são competências úteis, quer esteja no desenvolvimento de negócio, quer esteja a gerir projetos. Tudo se resume a ter confiança para fazer aquilo que pensamos poderem ser perguntas parvas.

Alexa Huston:

Sem dúvida, e normalmente não são. As pessoas querem ser compreendidas e, por vezes, hesitam em fazer perguntas por receio de parecerem ignorantes. Mas atrever-me-ia a dizer que vale a pena fazer qualquer pergunta de esclarecimento quando não se tem a certeza.

Outra coisa em que me tenho concentrado é no crescimento das nossas contas existentes. Não temos aqui uma camada de gestão de contas, como algumas agências podem ter, mas essa responsabilidade acaba por recair sobre a equipa de produto, que deve identificar onde podemos continuar a avançar. Também estou a tentar desempenhar esse papel através da valorização e hospitalidade para com os clientes, identificando novas formas de trabalhar com os clientes de que gostamos. Esta é outra área em que sinto que a experiência de gestão de projetos e a criação de sistemas para serem incorporados nos projetos, mesmo agora enquanto pessoa dedicada ao desenvolvimento de negócio, têm provado ser eficazes para o crescimento das contas da nossa empresa.

Ben Aston:

Parece-me bem. Hospitalidade para com os clientes significa levá-los a almoçar? É isso que quer dizer?

Alexa Huston:

Sim, talvez um pouco disso. Criar oportunidades para interagir com os clientes fora das reuniões semanais, uma das quais vamos abordar neste podcast. Como já não estou diretamente envolvida nos projetos, não quero aparecer mais tarde e dizer: “Olá, sou a pessoa das vendas. Querem falar sobre gastar mais dinheiro connosco?” Estou apenas a tentar construir essas relações ao longo do tempo, mesmo depois de, por assim dizer, transferir o projeto para os gestores de projetos.

Ben Aston:

Sim, penso que esse é um ponto muito importante: a passagem entre vendas e gestão de contas, ou entre gestão de contas e gestão de projetos. Nunca deve ser: “Está bem, já fiz o meu trabalho. Adeus e boa sorte.”

Alexa Huston:

Exatamente, embora às vezes possa parecer isso. Ontem, por exemplo, enviei cupcakes a uma das nossas equipas de clientes apenas por serem fantásticos e porque estava a pensar neles. Talvez não seja hospitalidade, mas sim reconhecimento. Trata-se apenas de acompanhar o que está a acontecer e mostrar que estamos a pensar neles. Coisas desse género.

Ben Aston:

Vamos falar sobre o seu artigo. A Alexa escreveu um artigo fantástico chamado “Como conduzir uma retrospectiva de sprint que realmente conduz à mudança.” Se ainda não o leu, vá dar uma vista de olhos. Se é novo em sprints e Scrum, está com sorte, porque o artigo começa por explicar todos os conceitos básicos: o que é um sprint ou uma retrospectiva, por que razão deve realizá-los e qual é a diferença entre uma revisão de sprint e uma retrospectiva de sprint. Abordamos todos esses temas e, depois, a Alexa analisa alguns dos desafios e das situações com que se pode deparar.

Para quem ainda não realiza retrospectivas, ajude-nos a apresentar o argumento a favor delas. São mesmo úteis?

Alexa Huston:

Sim, são. Sei que podem parecer intermináveis ou pouco eficazes, mas vamos falar de formas de variar a dinâmica e talvez incentivar uma maior participação. Acredito verdadeiramente que é importante parar e recuar durante um projeto, e até na vida pessoal. Não estou a dizer que precisa de fazer retrospectivas trimestrais sobre si próprio, mas existe algum benefício em refletir sobre o que acabou de acontecer e em implementar medidas para melhorar as coisas no futuro.

Sou obviamente uma grande defensora disso. Como mencionou, se utiliza processos ágeis, é provável que já tenha este tipo de conversas. Sou uma verdadeira entusiasta. Adoro retrospectivas.

Ben Aston:

Vou fazer de advogado do diabo. Já participei em projetos longos, ou em projetos em que permanecemos na mesma fase do processo de desenvolvimento do produto. Por vezes, chegamos ao final do sprint e pensamos: “Bem, é praticamente igual ao da última vez.” O que está a correr bem? “Estamos a avançar razoavelmente.” O que não está a correr tão bem? “Estamos apenas um pouco mais lentos do que pensávamos.” O que devemos fazer melhor da próxima vez? “Devemos tentar ser mais rápidos.”

Para mim, o principal problema é a inércia do estado atual e conseguir envolver as pessoas. Falemos sobre como podemos tornar estas reuniões realmente eficazes. A primeira coisa que me ocorre, e que menciona no seu artigo, é combater a apatia. Quais são as suas formas de combater a rotina de uma reunião agendada? Sou totalmente contra reuniões realizadas apenas por serem reuniões.

Alexa Huston:

Sem dúvida.

Ben Aston:

Se não tivermos cuidado, a reunião fica simplesmente no nosso calendário. Todos sabem que acontece no final do sprint e, finalmente, realizamos a retrospectiva antes de começar o sprint seguinte. Como combate essa apatia?

Alexa Huston:

É um excelente ponto. Também detesto reuniões realizadas apenas por obrigação. Há algumas coisas que diria sobre isso. Prepare as pessoas e incentive os aspetos positivos. Talvez eu tenha uma disposição mais otimista do que algumas pessoas, mas devemos realçar o valor que uma retrospectiva pode proporcionar. Referiu projetos de longo prazo em que as coisas avançam sem grandes alterações. Pode haver alguns temas para discutir, mas, na maioria das vezes, precisamos de acelerar. Nesse caso, recomendaria que as pessoas fossem recolhendo ideias ao longo do sprint, em vez de esperarem até à retrospectiva para tentarem recordar tudo, porque nessa altura a informação pode já não ser relevante.

O que tento fazer é recolher, ao longo do tempo, o feedback que ouço da equipa, as queixas e os elogios, e utilizá-los como pontos de partida para gerar a conversa. Assim, não precisa de depender da memória para responder ao que poderia ser melhorado. Uma boa forma de começar é sugerir que as pessoas recolham as suas ideias ao longo do sprint. Mais tarde, podemos entrar em pormenores, mas também devemos variar a dinâmica. Não é necessário fazer sempre as mesmas perguntas, nem reservar sempre 90 minutos para uma reunião quando, em projetos mais rotineiros, 15 ou 20 minutos podem ser suficientes. Tenha em conta o tipo de projeto e o calendário em que se encontra. Nem sempre é necessário envolver toda a equipa.

Ben Aston:

É um conselho muito sólido. A preparação antecipada é realmente útil. Em qualquer reunião, queremos enviar uma agenda com antecedência e dizer às pessoas o que esperamos delas. Numa retrospectiva de sprint, para que tenha algum valor, as pessoas precisam de refletir previamente. É ótimo se nós próprios acompanharmos todas essas questões, mas por vezes sou eu que estou na retrospectiva a dizer o que correu bem, o que correu mal e o que deve ser alterado da próxima vez. As outras pessoas ficam apenas sentadas a tomar notas, e eu penso: “Vamos lá, desafiem-me. Digam-me algo que eu não saiba.” Dizer-lhes antecipadamente que queremos que cheguem preparados é muito importante.

Alexa Huston:

Sim, e é importante voltar a concentrarmo-nos no resultado pretendido. É provável que os gestores de projetos digitais não contribuam diretamente para o produto em desenvolvimento. A sua função é ajudar a garantir que tudo funciona dentro do prazo. O valor não está necessariamente no gestor de projetos, mas sobretudo na equipa de desenvolvimento. Também pode haver aprendizagens para o gestor de projetos. Na verdade, já ajustei processos várias vezes devido a sugestões feitas numa retrospectiva. É uma visão global do projeto, desde o gestor de projetos digitais até toda a equipa que contribui para o trabalho. Concordo: é importante preparar tudo e garantir que os membros da equipa percebem que a reunião também é do seu interesse.

Ben Aston:

No seu artigo, fala de algumas coisas que podemos fazer para obter contributos quando temos pessoas que não falam ou não participam. O que sugere para ajudar essas pessoas? Uma coisa é prepará-las, mas como podemos ajudá-las a contribuir durante a reunião?

Alexa Huston:

Há muitas formas de o fazer: colocar perguntas diferentes, como referi, ou percorrer a equipa em círculo e pedir praticamente a todos que respondam. Não lance uma pergunta para o ar e espere que alguém a apanhe. Diga simplesmente: “Está bem, vamos começar pela minha direita” ou “Vamos começar por si, João, e seguir à volta”. Dessa forma, todos devem contribuir antes de passarmos à pessoa seguinte.

Ben Aston:

Outra coisa que considero muito útil é, quando sabemos que temos uma equipa normalmente relutante em dizer alguma coisa, pedir a todos que peguem em notas autocolantes e escrevam três coisas, abrangendo as três categorias. Damos-lhes dois minutos para o fazerem. Assim, não podem ficar sem dizer nada.

Alexa Huston:

É um excelente exemplo e reduz um pouco a pressão. Por vezes, sobretudo quando algo é sensível ou uma sugestão arriscada, isso pode fazer com que a pessoa se sinta mais segura. Mais uma vez, a retrospectiva não deve ser um jogo de acusações. Nunca deve parecer que as pessoas estão a apontar o dedo umas às outras. Deve ser construtiva e ajudar a apresentar tanto os aspetos que funcionam bem como aqueles que podem ser melhorados. Escrever as ideias pode fazer com que as pessoas se sintam mais confortáveis.

Ben Aston:

Uma das coisas que aborda no seu artigo é como elevar as retrospectivas e torná-las melhores. Fala em introduzir alguma novidade. Já abordámos isso quando falámos em pedir a todos que escrevam alguma coisa, mas quais são os seus jogos preferidos ou as formas que utiliza para levar as pessoas a pensar e impedir que a reunião se torne rotineira?

Alexa Huston:

Um deles, que só fiz uma vez, é a retrospectiva com peças LEGO. Basta arranjar algumas peças LEGO e levá-las para a reunião. Durante o período definido para a retrospectiva, cada pessoa cria formas com as peças que representem o sprint concluído. Depois, cria também uma forma que represente o sprint futuro. Tem de falar sobre as diferenças e explicar por que razão construiu cada forma. É muito abstrato e as pessoas têm de usar a imaginação, mas ajuda a iniciar a conversa.

Ben Aston:

Quantas peças lhes dá?

Alexa Huston:

Quantas tiver à mão.

Ben Aston:

Quanto tempo durou a sua sessão? Uma semana?

Alexa Huston:

Criaram coisas incríveis com as peças LEGO. Penso que durou 45 minutos e foi muito interessante, porque obtivemos conversas únicas. Mais uma vez, afastámo-nos do dia a dia e transformámos as perguntas num exercício em que utilizávamos o cérebro de forma criativa. Se pensarmos nisso, o código é um pouco como uma peça LEGO. Talvez ajude as pessoas a pensar nas sugestões de uma forma diferente, ao tentarem criar uma forma com peças LEGO. Não sei, talvez seja uma comparação exagerada, mas fica a ideia.

Ben Aston:

O mais importante é que estamos a tentar afastar-nos da sensação de rotina. Assim que a equipa pensa: “É apenas aquela reunião que fazemos depois da revisão do sprint. Não tenho nada a acrescentar”, perdemos o valor. Estamos a tentar mudar isso e tornar a reunião realmente útil. Outro dos seus pontos é torná-la orientada para a ação. Como transformamos estes sentimentos e ideias no passo seguinte, para podermos fazer alguma coisa a esse respeito?

Alexa Huston:

Também é importante porque esperamos ter uma conversa muito produtiva, na qual as pessoas participam, mas o problema pode não afetar todos. E isso não faz mal. Devemos validar os pensamentos e sentimentos das pessoas. Muitas vezes pergunto: “Todos concordam com o que acabou de ser dito?” Se houver um sim unânime, existe uma oportunidade para criar uma ação a partir daí.

Por exemplo, tivemos uma boa conversa num projeto sobre a escrita de casos de teste. Percebemos que a forma como os incorporávamos nos pedidos não estava a funcionar bem. A questão foi levantada pela pessoa responsável pela garantia de qualidade, talvez de forma previsível, mas toda a equipa compreendeu que existiam problemas. O importante é que todos concordaram e criámos um novo passo no nosso fluxo de trabalho para resolver a situação, atribuindo-o à pessoa que o iria acompanhar. Se algo puder ser alterado, certifique-se de que o documenta e atribua a responsabilidade a alguém: essa pessoa pode experimentar a alteração no sprint seguinte, apresentar um relatório no mês seguinte ou levá-la à liderança. Seja qual for a solução, é importante que todos saibam quem é responsável por agir.

Ben Aston:

Outro tema do seu artigo é a existência de uma perspetiva externa. Até que ponto foi externa? Utilizou pessoas de outra equipa ou contratou um consultor?

Alexa Huston:

Pessoalmente, recorri a recursos internos para participarem ocasionalmente nas retrospectivas. Como o Agile nos ensina, a retrospectiva deve ser realizada dentro da equipa principal. Não é necessário envolver todos os representantes do cliente ou participantes secundários. Algumas vezes, pedi ao nosso diretor de operações, por exemplo, que participasse. Ele conhece bem a empresa e o que acontece nos projetos. Pedi-lhe que participasse como uma espécie de terceiro neutro, para garantir que estávamos a identificar os temas certos. É muito bom a fazer perguntas e aprofundava as questões quando percebia que algo estava a ser discutido, para garantir que chegávamos ao problema central.

Também participo num grupo de Lean Coffee em Kansas City. Temos um evento na terceira quinta-feira de cada mês, no qual vários gestores de projetos digitais se reúnem para falar sobre os seus projetos, as organizações em que trabalham e os desafios que enfrentam. Alguns mencionaram que trouxeram consultores externos para ajudar, provavelmente em muito mais do que apenas retrospectivas. Também é uma opção trazer um coach ágil para as cerimónias de sprint, incluindo a retrospectiva, para ajudar a identificar o caminho a seguir. Pode ser útil ter alguém que não conheça tão bem os pormenores e que possa participar como terceiro neutro, dizendo: “Isso foi interessante. Pode explicar um pouco melhor?” Isso pode gerar novas perspetivas.

Ben Aston:

De tudo o que discutimos e que aborda no artigo, qual considera ser a parte mais difícil? O que podemos aprender sobre aquilo que as pessoas provavelmente acharão mais complicado?

Alexa Huston:

Penso que é, sinceramente, conseguir o envolvimento das pessoas e encontrar formas de evitar que a equipa pense: “Isto outra vez?” É necessário insistir na obtenção de resultados úteis. Como Scrum Master ou gestor de projetos digitais, também deve orientar a equipa através de uma liderança servidora. Não pode impor o seu entusiasmo às outras pessoas nem obrigá-las a partilhar a sua motivação. Pode fazer coisas simples, como começar com um excerto de uma série de comédia em vez de utilizar sempre as mesmas perguntas, tornando a reunião mais divertida e original. Pode levar comida ou criar um ambiente informal, mas produtivo.

O envolvimento pode ser a parte mais difícil. Não estou a revelar nenhum segredo, mas sou realista e sei que os projetos podem prolongar-se durante bastante tempo. Sempre trabalhei do lado das agências, por isso nem consigo imaginar como será trabalhar num produto durante meses ou anos. Ainda assim, acredito que é possível fazer melhorias incrementais ao longo do caminho. Muitas vezes, essas melhorias são discutidas nas retrospectivas.

Ben Aston:

No artigo, para quem está a ouvir e pensa que precisa de algumas ideias, existe uma ligação para muitos jogos, que parecem não ter fim. Há muitas coisas que pode fazer. Se tem dificuldade em combater a apatia e manter o interesse, encontrará uma ligação muito útil no artigo. Para quem nunca fez uma retrospectiva e está a pensar por onde começar, qual é a forma rápida e simples, mas mais importante, de começar?

Alexa Huston:

As perguntas mais simples são: “O que queremos continuar a fazer? O que queremos deixar de fazer? O que queremos experimentar?” São três perguntas simples. Outra forma de abordar a questão é perguntar: “O que fizemos bem? O que queremos melhorar? O que queremos continuar a fazer?” O importante é chegar ao essencial e dar às pessoas a oportunidade de refletirem sobre o trabalho concluído e de conceberem algumas sugestões para o melhorar. Nenhum projeto é perfeito e não estou a sugerir que isto seja uma solução milagrosa que torne tudo melhor.

Haverá sempre coisas que podemos melhorar e aprendizagens que podemos fazer. Também existem fatores fora do controlo da equipa que terão impacto no produto. Devemos permitir que a equipa fale sobre esses fatores, fazendo o nosso melhor para mediar e manter tudo tão neutro quanto possível. Pode ser difícil quando existem fatores externos que limitam o trabalho da equipa. Talvez existam formas de a equipa ajudar a orientar a mudança. O mais importante é garantir que todos reconhecem existir um momento dedicado, no final de cada sprint, para partilharem ideias e darem feedback sobre o que pode ser melhorado. Esse é o objetivo de toda a retrospectiva.

Ben Aston:

O seu ponto sobre a positividade é importante. Existem sempre fatores externos e coisas desagradáveis num projeto. Por vezes, alguém diz que devemos deixar de fazer algo, mas isso não é possível. É importante tentar transformar a situação em algo positivo ou encontrar uma forma de trabalhar à sua volta. O foco deve estar na melhoria, e não em transformar a reunião numa sessão de reclamações.

Alexa Huston:

Posso ser otimista, mas também tenho uma boa dose de realismo. Sei que, por vezes, há coisas terríveis que a equipa não consegue controlar diretamente. Enquanto facilitador destas retrospectivas, é importante permitir que as pessoas se sintam seguras para falar sobre isso, mas também é necessário mediar. Não devemos fingir que tudo vai correr bem, porque as pessoas não confiam nisso. É necessário encontrar o equilíbrio entre manter o ambiente leve e abordar as áreas que estão realmente a desafiar a equipa. Depois, devemos encontrar formas de levar essas questões a níveis superiores. Procure aliados dentro da organização, estejam eles na equipa ou fora dela, e veja como pode ajudar a produzir um impacto positivo.

Imagino que, se uma organização ou agência tem uma equipa ágil ou está a criar produtos digitais, provavelmente é suficientemente progressista para conhecer o valor que a equipa proporciona. Se estes problemas surgirem, não os ignore. Registe-os e encontre formas de criar alianças dentro da organização para os levar à discussão.

Ben Aston:

Conselhos sábios. Alexa, muito obrigado por se juntar a nós. Foi ótimo tê-la novamente connosco.

Alexa Huston:

Foi ótimo. Obrigada por me receberem.

Se gostou de ouvir a sabedoria da Alexa, está com sorte, porque ela também vai participar no nosso próximo curso, domínio da gestão de projetos digitais. Se não sabe do que estou a falar, mas sabe que precisa de formação em gestão de projetos, consulte o curso. É um curso intensivo de sete semanas que inclui vídeos interativos, seminários online semanais, trabalhos, discussões de grupo e também a opção de sessões de acompanhamento. Visite digitalprojectmanagerschool.com e inscreva-se antes de as vagas esgotarem, pois restam apenas algumas.

Além disso, se quiser contribuir para a conversa sobre retrospectivas, deixe um comentário na publicação e visite a secção de recursos do DigitalProjectmanager.com para aderir à nossa equipa no Slack. Encontrará lá mais de 1000 outros gestores de projetos digitais a falar sobre este tipo de temas. Existem todo o tipo de conversas interessantes nas quais pode participar. Até à próxima, obrigado por ouvir.