O Que É Exatamente Um Gestor de Projetos Digitais? Desmistificando o Jogo dos Nomes DPM (Discussão em Mesa-Redonda)

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoem quaisquer erros tipográficos, pois o bot não está correto a 100% do tempo.

Ben Aston:

Obrigado por nos ouvirem. Este é o Podcast do Gestor de Projetos Digitais, do thedigitalprojectmanager.com.

Hoje vamos falar sobretudo sobre o jogo dos nomes dos gestores de projetos digitais. É assim que lhe estamos a chamar. Vamos discutir nomes ou, provavelmente sendo um pouco menos indiretos, a maravilhosa variedade de títulos profissionais maravilhosos e, por vezes, estranhos que podemos ter. É interessante porque penso que os nossos cartões de visita podem dizer coisas diferentes. Alguns de nós podem escolher os seus títulos profissionais, mas alguns de nós são talvez apenas o resultado de um acidente trágico dos recursos humanos. Alguns de nós são simples gestores de projetos digitais. Foi sempre assim que me chamei. O que são todos os outros e o que fazem? Hoje vamos falar um pouco sobre produtores, gestores de contas, associados de projeto e líderes de projeto. Todos temos todo o tipo de nomes diferentes. Mas, na realidade, perguntamo-nos se existe alguma diferença entre nós, se deveria existir alguma diferença ou se deveríamos chamar-nos algo completamente diferente. É esse o jogo dos nomes que vamos abordar hoje.

Mas, antes de mais, um grande obrigado a Emily Carbonell Ferguson, que vai moderar a discussão de hoje. Ela é, na verdade, o catalisador para a existência do podcast DPM. Foi ela que iniciou esta conversa sobre títulos profissionais na nossa equipa do Slack há algumas semanas. Toda a gente ficou muito entusiasmada e agora avançámos com o tema. Algumas semanas depois, aqui estamos nós, no episódio 3 do podcast DPM. Mas este é o nosso primeiro protótipo de podcast ou, como lhe chamou a Emily, a nossa primeira discussão em mesa-redonda num podcast. O que é obviamente muito entusiasmante, mas pode ser uma verdadeira montanha-russa. Isto nunca tinha sido feito antes, pelo menos por nós. Por isso, vou passar a palavra à Emily para conduzir a discussão. É contigo, Emily. Que comece o jogo dos nomes.

Emily Carbonell:

Excelente. Obrigada, Ben. Como o Ben mencionou, sou Emily Carbonell Ferguson. Sou gestora de projetos digitais na Mighty, no Midwest. Estou a entrar no meu terceiro ano de gestão de projetos, por isso tenho imensas perguntas, o que me torna perfeita para este papel. Antes de avançarmos para essas perguntas, gostaria de apresentar todas as pessoas que estão aqui. Temos uma excelente combinação de experiência e também outras perguntas.

Começando por Patrice Embry, que é gestora freelance de projetos digitais e mestre certificada de Scrum. Trabalha nesta área há mais de 18 anos, em agências, empresas e tudo o que existe pelo meio. É verdadeiramente apaixonada por gestão de projetos e, se já participou numa conversa com ela no Slack ou no Twitter, consegue perceber isso. Pode encontrá-la online em patrice-embry.com ou segui-la no Twitter em @patrice108.

E temos obviamente o Ben Aston, que passou os primeiros 10 anos da sua carreira em algumas das principais agências digitais de Londres, incluindo Dare, Wunderman, DLKW Lowe e DDB … Provavelmente estou a massacrar alguns destes nomes … como gestor de contas, gestor de projetos, produtor e muito mais. Ele poderá falar sobre alguns desses diferentes títulos. Depois de se mudar para Vancouver, no Canadá, liderou a equipa de gestão de projetos antes de passar para a gestão de produtos no início deste ano. Supervisiona a estratégia, o design de experiências e a criação de equipas para a FCV Labs. O Ben também é mestre certificado de Scrum, profissional de PRINCE2 … Estou a dizer isto corretamente? Nunca tive de o dizer em voz alta.

Ben Aston:

É isso mesmo.

Emily Carbonell:

E é o fundador do blog The Digital Project Manager, dedicado à gestão de projetos digitais.

Temos também Abby Fretz, que é produtora digital, consultora e freelancer sediada em Filadélfia, Pensilvânia. A Abby trabalha com clientes para estabelecer as melhores práticas de projeto para cada equipa, gere projetos complexos e, em alguns casos, orienta os clientes no processo de reestruturação das equipas. Antes de trabalhar como freelancer, trabalhou na Happy Cog. É uma educadora apaixonada e ajuda a dinamizar o DPM Philly, um grupo local de encontros de gestão de projetos, além de encontrar na natureza as melhores práticas de gestão de projetos. Falem com ela sobre abelhas. É uma verdadeira apaixonada pelo tema. Tem muitas ideias interessantes e podem ver alguns desses factos sobre abelhas na sua conta do Instagram, onde a podem encontrar em @abbyfretz.

Vamos então começar. A primeira coisa que começámos a fazer quando pensámos nesta conversa complexa sobre títulos, funções e aquilo que realmente fazemos nos projetos foi simplesmente reunir uma lista de todos os nomes que poderíamos ter e daquilo que fazemos. Quero apenas enumerá-los. Um agradecimento especial a Rachel Gertz, que nos ajudou a iniciar esta parte. Ela tem um excelente programa de aprendizagem de gestão de projetos, o Louder Than Ten. Deviam conhecê-lo.

Temos gestor de projetos, que é o mais comum; proprietário do projeto, líder de projeto, diretor de projeto, gestor de programas, produtor, gestor de contas, gestor de projetos digitais, gestor sénior de projetos, gestor júnior de projetos digitais, associado de projeto, gestor de sucesso, gestor de tráfego e gestor de recursos. Talvez existam ainda mais, mas, antes de aprofundarmos demasiado, estou curiosa para saber, tendo em conta as vossas responsabilidades e funções atuais, começando talvez pela Abby: com o que se identificam mais neste momento, independentemente do vosso título oficial?

Abby Fretz:

Esta é uma pergunta muito, muito difícil para mim. Faço trabalho freelance e consultoria. Assumo títulos diferentes consoante aquilo que estou a fazer. Penso que, em alguns casos, gestora sénior de projetos faz muito sentido para mim. Produtora também, embora esteja a mudar de opinião sobre esse título, como veremos mais adiante. Mas penso que algo como consultora de gestão de projetos faz mais sentido para mim neste momento.

Emily Carbonell:

Percebi. Consultora de gestão de projetos. Patrice, e tu?

Patrice Embry:

Se tivesse de explicar a alguém que não me conhece aquilo que faço profissionalmente, diria gestora de projetos digitais, simplesmente porque engloba a expressão gestora de projetos, que as pessoas normalmente conseguem compreender, e acrescenta a parte digital, para perceberem que não estou num estaleiro de construção a ajudar. Por isso, diria que gestora de projetos digitais é o título que mais frequentemente atribuiria a mim própria.

Emily Carbonell:

Sim. Eu diria o mesmo, por razões semelhantes. Ben, e tu?

Ben Aston:

Sim, entretanto passei recentemente para a área de produtos, mas penso que, à semelhança da Patrice, prefiro chamar-me gestor de projetos digitais. Já fui diretor de projetos, gestor sénior de projetos, entre outras coisas, mas chamar-me simplesmente gestor de projetos digitais é algo que as pessoas conseguem explicar mais facilmente. É normalmente essa a opção que faço.

Emily Carbonell:

Então, Patrice, para orientar pessoas como eu — comecei há dois anos na gestão de projetos, numa empresa muito pequena que não tem qualquer hierarquia formal nem um sistema de progressão para gestores de projetos — podes explicar-nos o essencial? Como é que as funções de gestor júnior, gestor sénior de projetos e gestor de contas se relacionam normalmente, tanto em termos de hierarquia como de progressão individual?

Patrice Embry:

Claro. Os títulos de júnior ou associado, como os que mencionaste — gestor júnior de projetos digitais e associado de projeto — tendem a ser atribuídos a pessoas que entram ao nível inicial ou que têm apenas um ou dois anos de experiência. Um gestor de tráfego costuma estar um pouco abaixo na hierarquia. Depois passa-se para gestor de projetos ou gestor de projetos digitais. O líder de projeto situa-se normalmente num nível intermédio. A seguir vem o gestor sénior de projetos. Um diretor de projeto está num nível mais elevado. A posição do produtor é algo indefinida, como veremos em breve, porque significa coisas muito diferentes para pessoas diferentes. Mesmo o título de gestor de projetos pode ser atribuído a alguém com quatro anos de experiência ou a alguém com 15 anos de experiência, por isso depende muito e não existe necessariamente uma progressão clara. Muitos locais nem sequer distinguem entre júnior, sénior ou diretor de projeto. Depende realmente do contexto.

Quanto a gestor de contas, gestor de programas e gestor de sucesso, não são títulos que se vejam com tanta frequência e, quando aparecem, nem sempre têm alguma relação com gestão de projetos. A exceção é o gestor de contas, que por vezes é utilizado incorretamente e deveria significar um gestor de contas e projetos combinado, um gestor de projetos com o título errado ou um verdadeiro gestor de contas. Depende sempre. Tenho muito cuidado em consultar a descrição da função quando vejo uma vaga de gestor de contas.

Emily Carbonell:

Então, na tua experiência, qual seria um exemplo da forma mais pura de um gestor de contas?

Patrice Embry:

Se procurasses pontos específicos na descrição da função, não verias coisas como “gere projetos” ou “gere cronogramas”. Verias mais pontos relacionados com a gestão de clientes, a gestão da relação e a gestão global da relação, e não apenas de projetos.

Emily Carbonell:

Hum-hum (afirmativo).

Patrice Embry:

Mas, se também aparecerem algumas tarefas de projeto, pode tratar-se de uma função híbrida. Se é isso que queres fazer, ótimo. É apenas importante analisar tudo e garantir que sabes no que te estás a envolver.

Emily Carbonell:

Esta é uma pergunta para todos. Que fatores distinguem, na vossa opinião, um gestor júnior de um gestor sénior de projetos? É apenas o tempo, o número de projetos ou existe um fator desconhecido?

Patrice Embry:

Pessoalmente, penso que é o tempo.

Ben Aston:

Sim, e penso que-

Abby Fretz:

Também concordo.

Ben Aston:

Sim, penso que o tempo conta, mas é evidente que se pode trabalhar durante muito tempo e continuar a fazer o mesmo tipo de projetos numa função júnior. Pode não se ter contacto com projetos mais complexos ou sequer com uma variedade de projetos. Por isso, penso que também é importante ter diversidade de experiência. À medida que se torna mais sénior e experiente, adquire uma experiência mais ampla na execução de diferentes tipos de projetos. Como coordenador de projetos ou gestor júnior de projetos, normalmente começa-se por tratar da manutenção. Talvez se trabalhe numa parte de uma conta ou num projeto de campanha muito pequeno.

À medida que se progride, começa-se normalmente a trabalhar em projetos cada vez mais complexos, porque se adquiriu experiência para os gerir. Na minha experiência, à medida que se progride e se passa a gestor de projetos e depois a gestor sénior de projetos, trabalha-se normalmente com projetos maiores, de maior risco, talvez com clientes mais importantes, mais recursos e orçamentos maiores. Há mais coisas que podem correr mal. A experiência adquirida enquanto gestor júnior de projetos ou coordenador de projetos permite desenvolver as competências para gerir, controlar e liderar um projeto. Quando se passa a um nível mais sénior, torna-se líder do projeto. Normalmente já não se trabalha sob a orientação de alguém mais sénior; a responsabilidade final passa a ser nossa. Se um projeto descarrila, todos podem apontar claramente para nós e dizer: “Esta pessoa devia ser o gestor de projetos.”

Por isso, penso que conta a quantidade de tempo na função, mas também a experiência.

Emily Carbonell:

Sim. Portanto, diversidade de experiência.

Abby Fretz:

E essa foi uma excelente descrição, Ben. Além disso, penso que existe a componente de contacto com o cliente. Todos os gestores de projetos, juniores ou seniores, devem obviamente ter capacidade para manter boas relações com os clientes e as competências necessárias para os gerir. Mas, para além da complexidade do projeto, à medida que se torna mais sénior, muitas pessoas são colocadas em projetos em que a relação com o cliente também pode ser mais complexa ou ter maior visibilidade. Desenvolveram competências para gerir clientes difíceis — ou nem sequer difíceis, mas simplesmente mais complexos.

Emily Carbonell:

Sentem que esse fator distintivo entre júnior e sénior varia muito consoante a dimensão da empresa? Por exemplo, na minha equipa somos cerca de quatro gestores de projetos e, internamente, não sou de todo vista como júnior. Mas, no contexto geral da gestão de projetos digitais, ainda sou júnior. No entanto, assumo algumas dessas relações mais complexas com clientes e alguns desses projetos mais complexos. Isto é comum em empresas pequenas e muito pouco comum em organizações maiores?

Patrice Embry:

Posso falar sobre empresas pequenas. É absolutamente comum que todos sejam incluídos na função de gestor de projetos, sejam juniores, seniores ou muito seniores. Basicamente, todos são chamados gestores de projetos e acrescenta-se “sénior” como forma de dizer: “Já estás aqui há algum tempo, queremos recompensar-te com alguma coisa; aqui tens um título.” Mas, em geral, as pessoas e os clientes com quem se trabalha não mudam assim tanto. É quase como atingir um marco na carreira, razão pela qual pensei que o tempo fosse o maior indicador. No entanto, isto faz-me lembrar outros locais onde trabalhei, em que não era assim, e penso que a Abby e o Ben trabalharam em empresas maiores onde provavelmente é muito diferente.

Emily Carbonell:

Hum-hum (afirmativo).

Ben Aston:

Sim, uma das coisas que por vezes acontece em agências mais pequenas é que estas procuram muito manter e reter as pessoas — eu próprio beneficiei disso. Por isso, existe uma tendência para a inflação dos títulos profissionais. Podemos acabar com uma equipa aparentemente muito sénior porque a agência pequena está a tentar posicionar-se face aos concorrentes maiores. Do ponto de vista do cliente, existe a necessidade de apresentar uma equipa sénior, por isso querem um gestor sénior de projetos. Outra questão interessante é que, se os clientes trabalharem com alguém cujo título seja “gestor júnior de projetos” ou “associado de projeto”, podem ficar preocupados. Podem pensar: “Porque me estão a dar um gestor júnior de projetos? Parece que ainda não sabe o que está a fazer. Ou um associado de projeto. Estou em boas mãos?”

Nas agências onde trabalhei, alguém podia ser internamente gestor júnior de projetos, mas externamente chamávamo-lo gestor de projetos, para lhe dar uma oportunidade justa com os clientes. Não queríamos que os clientes pensassem: “Está bem, pode encaminhar isto para o seu gestor, por favor?”

Outra coisa que estava a pensar é que, na área das tecnologias da informação, existe muitas vezes “gestor de projetos um”, “gestor de projetos dois” e “gestor de projetos três”. Há uma progressão linear mais clara e, depois, passa-se a “gestor sénior de projetos”. Pode ser-se gestor de projetos durante muito tempo, enquanto no mundo das agências existe mais esta inflação dos títulos profissionais. Penso que isso acontece, em parte, porque tentamos manter os clientes satisfeitos e queremos que as pessoas — os colaboradores e os gestores de projetos — sintam que estão a progredir: “Estou a mudar de título a cada dois anos, estou a evoluir.” Assim, acabámos numa situação em que as pessoas continuam a querer novos títulos.

Emily Carbonell:

Hum-hum (afirmativo). Sim, parece haver uma questão de perceção, certo? A nossa empresa já discutiu se devemos manter a parte “júnior” do título apenas internamente, mas utilizar a parte “sénior” para mostrar: “Estes são gestores de projetos com uma experiência talvez mais diversificada.” Mas os clientes não precisam de saber quem é júnior; essa pessoa aprenderá ao lado de alguém. Alguma vez sentiram que um dos vossos títulos vos limitou num projeto ou em algo que estavam a tentar fazer? Talvez alguém tenha presumido que eram menos capazes por serem juniores ou que não deviam dirigir o trabalho por serem, entre aspas, “apenas gestores de projetos”?

Abby Fretz:

Não penso que alguma vez me tenha sentido limitada por isso, mas certamente testemunhei situações com clientes em que o gestor de projetos, por ter o título de “júnior” ou simplesmente de “gestor de projetos”, era visto pelo cliente de determinada forma, o que prejudicava o projeto. Em muitos casos, penso que, no início de um projeto, se o cliente não compreender a função de um gestor de projetos — e isto está relacionado com explicar claramente o significado destes títulos e funções — já vi muitos clientes dizerem: “Porque preciso desta linha de gestão de projetos? Isto parece um custo indireto. Os designers e programadores não podem gerir o seu próprio trabalho?” Isto é, mais uma vez, uma questão de esclarecer o cliente. Penso que existem duas conversas diferentes: “O título de júnior ou associado prejudica realmente a relação com o cliente?” e “Os clientes sabem sequer o que faz um gestor de projetos?”

Emily Carbonell:

Hum-hum (afirmativo). Tens uma-

Patrice Embry:

Diria que existe uma grande questão relacionada com isso, Abby, no mundo farmacêutico. É um problema enorme no mundo farmacêutico. Na minha opinião, é uma questão bastante significativa.

Emily Carbonell:

Podes explicar um pouco melhor, Patrice? Queres dizer que as pessoas não aceitam um profissional júnior ou que não aceitam a gestão de projetos como linha orçamental?

Patrice Embry:

Não aceitam a gestão de projetos como linha orçamental. Como a Abby disse, isso daria origem a outra discussão que eu adoraria ter: a gestão de projetos como custo indireto; “Porque tenho esta despesa?”; “O que é que estas pessoas fazem?”; “Porque é que o meu gestor de contas não pode tratar de tudo?”; “Não preciso de saber isto e não quero esta linha no meu projeto.” Penso que depende realmente da agência, se for uma agência, e da forma como esta posicionou a função antes de o cliente chegar à parte em que vê as linhas orçamentais. Mas isso limitou-me bastante em alguns locais onde trabalhei, pois não me era permitido contactar com clientes por ser, entre aspas, “apenas uma gestora de projetos”. Devíamos falar disso mais tarde.

Emily Carbonell:

Cá está. Podcast número quatro, Ben. Já está preparado. Abby, podes falar um pouco sobre o que é um produtor? O que significa e como evoluiu a tua perspetiva sobre isso, como mencionaste, apenas na última semana?

Abby Fretz:

Claro. Esta é uma questão difícil. O termo “produtor”, no contexto da gestão de projetos digitais, tornou-se cada vez mais presente no diálogo sobre títulos profissionais. Tenho alguns pontos sobre a sua origem e penso que resulta da necessidade de indicar a um cliente — sobretudo a um cliente, mas talvez também internamente a uma equipa — que um gestor de projetos digitais nem sempre se limita a gerir cronogramas e orçamentos e a garantir que as coisas são concluídas. Em alguns casos, dependendo da agência ou da empresa de software de que estamos a falar, o gestor de projetos digitais assume uma função que envolve estratégia de projeto. Talvez tenha também uma função de analista de negócio ou uma compreensão mais profunda dos tipos de entregáveis que fazem mais sentido para um projeto, das reuniões que devemos realizar, dos workshops com o cliente e de questões semelhantes. Assim, envolve-se no projeto de uma forma mais ampla, estratégica e criativa. Penso que o termo “produtor” surgiu nessa conversa mais abrangente como forma de descrever essa realidade.

Uma coisa que, na minha opinião, um produtor faria de forma diferente de um gestor de projetos, se ambas as funções existissem, seria essa componente estratégica, o que implica talvez uma compreensão mais elevada da gestão de projetos e pode significar que se trata de uma função mais sénior. Porém, o problema do termo “produtor” é que acrescenta outra camada de complexidade ao título ou à função. Se um cliente já não compreendia o que faz um gestor de projetos, certamente não compreende o que significa “produtor” num projeto. É aí que a minha opinião tem mudado. Tenho oscilado quanto ao valor do termo “produtor”; gosto bastante dele e, em alguns casos, refiro-me a mim própria como produtora digital. Mas, mais recentemente, em alguns trabalhos de consultoria, vi que o termo “produtor” introduziu um nível de confusão, tanto internamente numa equipa como junto dos clientes, simplesmente porque não foi claramente definido. A razão para mudar o título de gestor de projetos para produtor não foi explicada de forma suficientemente clara.

Emily Carbonell:

Vês tipos específicos de funções ou empresas a utilizar este título mais do que outras? O meu palpite seria que são provavelmente as agências mais pequenas.

Abby Fretz:

É aí que o tenho visto mais. Seria interessante analisar isto a fundo e perceber se “produtor” é utilizado de formas diferentes em empresas maiores. Penso que é sobretudo utilizado por agências digitais e não tanto por empresas de produtos. Mas, sem dúvida, por agências mais pequenas. Mais uma vez, é uma função de contacto mais próximo. Talvez indique uma função com maior proximidade do cliente. As agências mais pequenas querem realmente justificar essa função e ter alguém que possa fazer parte da equipa criativa e também da gestão.

Emily Carbonell:

A confusão que acabaste de explicar está relacionada com o título ou com a ideia de um membro da equipa criar algo sem ter intervenção prática no design, no desenvolvimento ou em algo concreto que as pessoas compreendam? Penso que está relacionada com a função e o que ela envolve ou com o título “produtor”?

Abby Fretz:

Penso que é ambas as coisas. Se as pessoas compreendessem melhor a função de um gestor de projetos digitais, nem seria necessário o termo “produtor”. Se soubessem que uma parte da gestão de projetos digitais consiste em ser muito criativo na forma como se aborda um produto e em orientar uma equipa através do processo de tomada de decisões estratégicas e criativas, não haveria necessidade do termo “produtor”. Mas, tal como acontece com “gestor de projetos”, que está associado a muitas indústrias diferentes, como a construção e muitas outras, “produtor” também é utilizado em várias áreas. Existe o produtor cinematográfico, por exemplo. Assim, o termo não esclarece realmente nada em relação à indústria. Tudo se resume a explicar aos clientes o que faz um gestor de projetos digitais e qual o valor que acrescenta.

Emily Carbonell:

Hum-hum (afirmativo). Sim.

Patrice Embry:

Eu-

Ben Aston:

Penso que-

Patrice Embry:

Força, Ben.

Ben Aston:

Ah, está bem. Aquilo de que gosto no termo “produtor” é que fui produtor. Na verdade, ser produtor foi a minha primeira incursão, ou a minha transição de gestor de contas para gestor de projetos. Para mim, o passo intermédio foi ser produtor. Quando comecei, pensei que era, na realidade, uma função de gestão de contas. Fui enganado. Mas percebi rapidamente que me tinha tornado gestor de projetos.

O que adoro no título de produtor é que não tem algumas das conotações negativas associadas ao título de gestor de projetos. Continuamos a tocar na questão de “porque é importante a gestão de projetos”, que surge frequentemente com os clientes quando perguntam por que razão 20 a 30% do orçamento é gasto em gestão de contas e de projetos. Mas o melhor de nos chamarmos produtores, em vez de simples gestores de projetos, são as conotações de facilitar a concretização de algo. Não somos apenas as pessoas que monitorizam custos, cronogramas e a declaração de trabalho. Não somos apenas polícias ou pessoas que criam faturas; estamos efetivamente a liderar uma equipa, a permitir que tudo aconteça, a fazer a magia acontecer. É isso que gosto na palavra “produtor”: parece mais criativa e transmite mais a ideia de fazer as coisas acontecerem do que o título tradicional de gestor de projetos.

A gestão de projetos de tecnologias da informação ganhou má reputação por causa disto, mas essas pessoas são vistas muitas vezes apenas como quem cria relatórios no final de cada semana: “Eis quanto dinheiro gastámos.” É uma função muito diferente daquilo que fazemos na gestão de projetos digitais, em que definimos uma visão para o rumo que um projeto deve tomar, envolvemos os clientes e fazemos as coisas acontecerem. Orientamos o projeto e penso que é essa orientação que se sente na palavra “produtor”. Por isso, pode ser útil para ajudar os clientes, e talvez também as equipas internas, a compreenderem aquilo que fazemos.

Abby Fretz:

Foi excelente. Penso que é uma forma muito mais sucinta de explicar por que razão “produtor” pode ser um título mais adequado. Encontrei recentemente no Google uma descrição de função para aquilo a que chamavam “gestor de programas de design”. Agora vejo que diz “gestor de programas de experiência do utilizador”, mas anteriormente dizia “produtor”. Alteraram um pouco o título. A parte de que realmente gosto na descrição da função diz: “Combinando competências especializadas de gestão de projetos com uma paixão por” — originalmente era “design”, mas agora dizem “experiência do utilizador” — “os produtores de design trabalham transversalmente para colaborar com gestores, designers e equipas de engenharia.” Gosto muito disso. Implica uma grande componente prática com todos os elementos transversais da função e, ao mesmo tempo, competências especializadas de gestão de projetos.

Emily Carbonell:

Isso conduz-nos à questão da responsabilidade, certo? Assumir verdadeiramente a responsabilidade, não apenas estabelecer cronogramas e garantir que cumprimos o orçamento, mas também pensar no panorama geral, no que estamos a entregar e na forma como o fazemos. O que pensam que um gestor de projetos — vamos utilizar este título para manter algum foco — deve fazer relativamente ao nível de responsabilidade que assume num determinado projeto para ser tão eficaz e bem-sucedido quanto possível? Patrice, já não te ouvimos há algum tempo. Talvez possas começar.

Patrice Embry:

Penso que um gestor de projetos deve ter muita responsabilidade sobre o projeto, embora muitas vezes não a tenha, o que pode ser prejudicial. Dependendo do andamento do projeto, também pode ser útil. Basicamente, a responsabilidade sobre um projeto ajuda a consolidar a função real do gestor de projetos e a sua capacidade de decidir o que é feito. A gestão de projetos é difícil porque somos responsáveis por algo, mas não pelas pessoas. Somos responsáveis pelo trabalho de todos, mas não temos autoridade para responsabilizar ninguém, exceto pelas tarefas que deveria executar. Ou seja, não podemos repreender alguém por não fazer o seu trabalho da mesma forma que um gestor faria, porque não somos o seu gestor; estamos apenas a gerir o seu trabalho. Ter mais responsabilidade sobre o projeto permite gerir de forma mais eficaz pessoas que não nos respondem diretamente.

Sem esse tipo de responsabilidade sobre o projeto, somos vistos apenas como a pessoa que trata da documentação e incomoda alguém para registar o tempo. Isso não nos ajuda a tomar boas decisões nem a transmiti-las à equipa. Independentemente da função, existe uma parte da gestão de projetos que consiste em dizer que algo tem de acontecer. Podemos tomar essa decisão ou reunir informação dos intervenientes e das outras pessoas envolvidas no projeto. Alguém tem de conseguir dizer: “Está bem, ouvimos tudo e este é o caminho que vamos seguir.” Se isso não puder acontecer com um interveniente ou se houver demasiada informação divergente, a decisão precisa de partir do gestor de projetos.

Sem muita responsabilidade, é muito difícil fazê-lo. Quando temos responsabilidade, passamos a assumir também a responsabilidade pelas decisões tomadas e pelas consequências que daí resultam. É aí que as coisas podem tornar-se complicadas. A responsabilidade sobre o projeto deve realmente estar nas mãos do gestor de projetos para que este possa ser eficaz. Já estive numa situação em que não tinha essa responsabilidade. Tornou o meu trabalho cem vezes mais difícil.

Emily Carbonell:

Hum-hum (afirmativo). E como é que alguém poderia — estou a pensar num momento muito específico de um projeto, como dizer “terminámos”, ou decidir que algo está suficientemente bom para ser lançado ou apresentado ao cliente — saber se esse tipo de decisão está incluído na responsabilidade do gestor de projetos ou se existe uma responsabilidade partilhada, dependendo do tipo de trabalho que está a gerir?

Patrice Embry:

Penso que depende realmente do projeto. Detesto quando as pessoas dizem “depende do projeto”, mas depende mesmo daquilo que estamos a fazer. Se for necessário obter a aprovação de um cliente para confirmar que algo funciona, por exemplo uma integração com os seus sistemas, não podemos dizer que está concluído. Mas, se soubermos que entregámos tudo o que devíamos, especialmente quando temos um cliente que tende a ultrapassar os limites e a tentar obter coisas que provavelmente não estavam previstas, precisamos de ser a pessoa capaz de dizer que algo está concluído. A responsabilidade pelo projeto é também uma função real no Agile. Isso complica as coisas, porque existe algo chamado proprietário do projeto ou proprietário do produto, e isso não é necessariamente a mesma coisa. Nem sempre corresponde à gestão de projetos. Como tudo o resto, é complicado.

Emily Carbonell:

Explica-nos um pouco o que é e o que significa um proprietário do produto no mundo Agile.

Patrice Embry:

O proprietário do projeto ou proprietário do produto em Agile é literalmente a pessoa que pode dizer: “Entre todas as coisas no vosso backlog, estas são importantes, estas têm de ser feitas primeiro e estas não serão feitas.” Essa função é muito diferente da de mestre de Scrum, para que este possa ser completamente neutro em relação ao que está a ser feito. O mestre de Scrum não analisa tudo o que precisa de ser feito e não define prioridades de acordo com a sua vontade. As prioridades são definidas de acordo com aquilo que o proprietário do produto pretende. São funções muito distintas em Agile e nem sempre temos o luxo de contar com duas pessoas diferentes para desempenhar algumas dessas tarefas.

Emily Carbonell:

Dirias que viste mais sucesso quando a mesma pessoa é simultaneamente gestor e proprietário do projeto ou quando existem duas funções distintas dentro da equipa?

Patrice Embry:

Se for necessário tomar uma decisão rapidamente e não houver tempo — especialmente numa equipa distribuída como a minha, em que trabalho com pessoas na região da Ásia-Pacífico e as diferenças horárias são enormes — é excelente poder ser a pessoa que gere o projeto e toma essas decisões. Se for necessário concentrarmo-nos num projeto maior e acompanhar todas as suas partes móveis, ter também de responder a perguntas sobre o que deve ser feito pode ser demasiado. Eu prefiro poder responder rapidamente a essas perguntas e ter uma opinião. Também me faz sentir mais valorizada como gestora de projetos quando me permitem ter uma opinião e quando essa opinião é relevante. A diferença entre um proprietário do produto em Agile e um gestor de projetos é bastante grande, distinta e rígida.

Emily Carbonell:

Alguém tem algum conselho prático para um gestor de projetos que queira conquistar mais responsabilidade internamente? Penso que existe uma componente externa, que consiste em levar os clientes a acreditar em nós, mas também uma componente interna, que pode ser bastante complicada dependendo do contexto. Pode haver um diretor de design que precisa de ver as coisas antes de serem divulgadas. Pode haver um proprietário que é também diretor de design. Pode ser uma conversa complicada pedir a alguém que acredite que conseguimos assumir a responsabilidade pelo projeto quando essa pessoa talvez nos veja apenas como alguém que agenda tarefas. Já se depararam com isto? Têm algum conselho para um gestor de projetos que procura mais responsabilidade?

Ben Aston:

Sim, vou intervir por um momento. Penso que esta é uma excelente pergunta e que, enquanto gestor júnior de projetos ou alguém no início da carreira, esta é uma das coisas mais difíceis de compreender. É o desafio de trabalhar com um diretor criativo muito convicto, que quer levar um projeto numa determinada direção, normalmente prejudicando o orçamento e o cronograma. Temos diretores técnicos que querem fazer as coisas de outra forma. E nós ficamos no meio.

A forma de assumirmos mais responsabilidade pelo projeto é começarmos com um plano sólido. Quando conseguimos demonstrar às outras pessoas séniores da organização — normalmente os responsáveis pelos departamentos, com quem disputamos um pouco a responsabilidade pelo projeto — que temos um plano muito claro e que existe uma razão para as decisões que estamos a tomar, ganhamos credibilidade. Podemos dizer: “Sim, talvez pudéssemos dedicar mais alguns dias a este design, mas não temos orçamento para gastar mais tempo nisso. Vamos apresentá-lo já ao cliente e ver o que acha.”

É o conhecimento e a consciência do projeto como um todo que nos dão legitimidade para dizer: “É esta a direção que vamos seguir. É por isso que tomámos esta decisão. Espero que todos estejam de acordo e digam-me se não estiverem.” É importante ter uma visão global. Para isso, também precisamos de relações sólidas com os responsáveis dos departamentos com quem trabalhamos. Eles precisam de acreditar e confiar em nós e temos de lhes transmitir confiança. É em parte uma questão de ter tudo organizado e de sermos credíveis, dando-nos autorização para liderar. Mas também é uma questão de relacionamento: a confiança entre nós e os responsáveis dos departamentos de que temos um plano sólido e que vamos conseguir entregar o projeto com sucesso.

Emily Carbonell:

Gosto muito disso. Penso que demonstra que parte do processo consiste em deixar pistas para levar alguém a acreditar que sabemos do que estamos a falar. Por vezes peço conselhos sobre coisas para as quais não preciso realmente de conselhos e sobre as quais tenho uma boa ideia, apenas para demonstrar que tenho boas ideias. Temos de mostrar o nosso trabalho ao longo do caminho, sobretudo no início, para levar as pessoas a acreditar em nós quando surgem questões maiores. Ben, a tua carreira de gestão de projetos evoluiu especificamente para a gestão de produtos e a estratégia. É comum um gestor de projetos passar para a gestão de produtos? És uma exceção ou é algo que outras pessoas também podem fazer?

Ben Aston:

Não sei se é uma exceção. Foi algo para que quis fazer a transição porque queria envolver-me mais diretamente. Ainda mais do que quando era gestor de projetos. Depois de muitos anos a trabalhar com clientes e a sentir que muitas vezes tomavam decisões erradas, quis tomar algumas decisões certas. Para mim, foi uma oportunidade de me envolver mais na estratégia e na criação do produto a um nível mais detalhado. Existem muitas diferenças entre gestão de projetos e gestão de produtos. A principal é que a gestão de produtos é um projeto que nunca termina. Estamos constantemente a iterar e é um processo contínuo de iteração. Na gestão de produtos também há mais coisas a considerar, porque fazemos normalmente o trabalho que os nossos clientes fariam. Temos de pensar no marketing e no roteiro de longo prazo. Somos o proprietário do produto. Pensamos: “Tenho aqui um backlog; como vou definir prioridades e levar isto para o mercado?”

É um projeto que nunca termina, mas também incorpora aspetos do trabalho que os nossos clientes fariam normalmente e obriga-nos a assumir a perspetiva do cliente. Pensamos diretamente sobre o impacto na experiência do utilizador, sobre como integrar novos utilizadores e sobre aspetos que normalmente ficariam em segundo plano. De repente, passam para primeiro plano. Para mim, é mais interessante, mas também é certamente desafiante.

Patrice Embry:

Entretanto, eu diria: “Meu Deus, não quero mesmo fazer isso. Deixem-me gerir o projeto.” Depende realmente da pessoa.

Emily Carbonell:

Estou a sentir que existe outro podcast inteiro sobre aconselhamento de carreira. Vamos terminar com uma pergunta e um pedido de aconselhamento que o Ben recebeu na equipa do Slack, a equipa Slack do DPM.

“Qual é o próximo passo para um gestor de projetos digitais depois de seis anos de gestão de projetos digitais a um nível elevado, com projetos de dois anos para aplicações, websites, etc.? Ser promovido a diretor de contas parece bom, mas parece menos centrado na gestão de projetos e mais focado nas finanças. Não sei se é isso que quero, mas certamente é algo em que deveria desenvolver competências. Presumo que a resposta seja diferente para cada pessoa, dependendo dos seus interesses. Gostaria de continuar na função de gestor de projetos digitais ou passar para operações. No final, gostaria sempre de chegar ao topo: CEO, etc. A gestão de contas é um passo na direção certa ou na direção errada?”

Patrice Embry:

Tenho sido gestora de projetos e desempenhei todo o tipo de funções diferentes, que é precisamente o que estávamos a discutir. Tive muitos títulos diferentes e eles significavam coisas diferentes. A certa altura fui “vice-presidente de relações”. Quem sabe o que isso significa? Se estivesse a passar para uma função de gestão de contas ou a tentar perceber o que fazer, esse não seria o meu percurso profissional. Gosto de gerir projetos. Na verdade, disse que fazia isto há mais de 18 anos, mas já lá vão quase 20 anos, e não me incomoda ser simplesmente chamada gestora de projetos ou gestora de projetos digitais. Podem acrescentar “sénior”, não me importo.

Depende de estarmos satisfeitos com o trabalho que fazemos e de os títulos serem realmente importantes para nós. Para mim, não são. Gosto do que faço e aprecio o meu trabalho, por isso, desde que possa continuar a fazê-lo, estou perfeitamente bem. Há muitas pessoas, contudo, que querem progredir, o que significa que precisam de demonstrar algum tipo de evolução. Por isso, a gestão de contas é muitas vezes vista como uma progressão natural para um gestor de projetos. Nesse caso, estás a fazer a coisa certa.

Abby Fretz:

Concordo contigo, Patrice. Além disso, penso que havia uma pergunta específica sobre operações e gestão de contas. São duas funções muito diferentes em muitos casos e depende realmente do contexto. Os gestores de projetos precisam de ter uma grande variedade de competências. A componente de gestão de pessoas e as funções relacionadas com operações dependem daquilo de que mais gostamos. Se quisermos avançar para algo mais relacionado com a gestão de clientes, o desenvolvimento de negócio, as vendas e essa vertente da função, a gestão de contas é excelente e provavelmente uma boa forma de progredir. Se preferirmos o lado das operações e da estratégia empresarial, as operações são uma ótima opção. Existem muitas direções que os gestores de projetos podem seguir nas suas carreiras e a escolha deve concentrar-se naquilo em que somos melhores e na parte do trabalho atual de que realmente gostamos e que fazemos bem.

Ben Aston:

Sim, e penso que isso é excelente. Uma coisa que notei, talvez de forma diferente da Patrice, é que permaneci em agências onde, à medida que se sobe na hierarquia, as distinções entre as diferentes funções se tornam mais difusas. Existe mais sobreposição no topo, quando somos uma pessoa sénior com uma visão estratégica e que compreende o funcionamento do negócio. Mas, na perspetiva de um diretor de contas, o foco é compreender o negócio do cliente e a sua marca e desenvolver a relação para conquistar mais negócio. Estamos concentrados no negócio do cliente, enquanto um diretor de projetos está mais encarregado de um programa de projetos para um cliente ou de vários gestores de projetos que trabalham sob a sua responsabilidade em diversos projetos.

Independentemente do caminho escolhido, seja diretor de projetos ou diretor de contas, passamos a concentrar-nos cada vez mais nos resultados globais: “Como estamos a evoluir relativamente aos números que geramos para a agência? Estamos a atingir os objetivos este mês, este trimestre e este ano? Como estamos a fazer crescer estrategicamente o negócio?” Quer sejamos diretor de projetos ou diretor de contas, se quisermos chegar a CEO, temos de tomar as decisões certas para nos posicionarmos estrategicamente e gerir efetivamente o negócio. É preciso compreender que trabalho de cliente devemos conquistar por ser mais rentável e como devemos estruturar as equipas internas para o entregar.

Tornamo-nos mais estratégicos e penso que isso acontece quer sejamos diretor de projetos, diretor de contas ou diretor de experiência do cliente. Passamos a ter uma visão de alto nível: “O que precisamos de fazer para evoluir enquanto agência e entregar o nosso melhor trabalho?” No fundo, é isso que o CEO também faz. Reúne todas estas pessoas séniores e pergunta: “Como fazemos isto funcionar? Como podemos ser melhores?” Por isso, seja qual for o caminho escolhido, nunca me preocuparia com a ideia de ficar preso a uma função de diretor de contas. Ao longo da minha carreira, alternei entre gestão de contas e gestão de projetos e isso nunca foi um problema, embora na altura pudesse pensar: “Agora sou diretor de projetos; será este o fim da minha carreira de serviços ao cliente?” Não sei se algum de vocês sentiu o mesmo.

Abby Fretz:

Penso realmente que tens razão, Ben. Alternar entre funções faz sentido porque existem muitas funções com uma grande sobreposição. Depende sobretudo do valor que atribuímos ao título. Em muitos casos, o título pode ser importante para algumas pessoas, mas não tem necessariamente um grande impacto na trajetória que a carreira pode seguir, sobretudo na nossa indústria. Sei que, noutras indústrias, o título é extremamente importante e indica claramente em que ponto da carreira estamos. Neste caso, concordo contigo, Ben: provavelmente podemos avançar e recuar entre funções e assumir uma função não significa que seja o fim da função anterior nem da possibilidade de regressar.

Ben Aston:

Muito bem, vamos terminar por aqui. Obrigado a todos por se juntarem a nós. Emily, Abby e Patrice, muito obrigado por fazerem parte desta conversa. É ótimo compreender perspetivas diferentes e aprender uns com os outros. Se quiserem contribuir para a conversa, consultem a secção da comunidade do thedigitalprojectmanager.com e juntem-se à nossa equipa do Slack, onde encontrarão todo o tipo de conversas interessantes como esta. Até à próxima, obrigado por nos ouvirem e consultem thedigitalprojectmanager.com para encontrarem conteúdos excelentes sobre gestão de projetos.