O problema de colaboração que a maioria das equipas remotas ignora

Galen Low: Liderar equipas de projeto remotas e híbridas não é algo novo, mas isso não significa que não seja complexo. E, para dizer a verdade, muitos de nós simplesmente aceitámos a colaboração remota como uma alternativa imperfeita ao trabalho presencial, o irmão mais novo, desajeitado e limitado, de estarmos realmente juntos numa sala. Mas talvez aquilo que não nos perguntemos vezes suficientes seja: o que podemos fazer para melhorar verdadeiramente a experiência de colaboração das nossas equipas remotas e híbridas? Como podemos transportar alguns dos melhores aspetos da colaboração presencial para um contexto remoto? E, mesmo que o façamos, isso fará alguma diferença nos resultados?

Para explorar esta questão, convidei uma profissional internacional de projetos que tem procurado, com paixão, criar melhores experiências para as suas equipas remotas e híbridas. Juntos, vamos explorar aquilo que muitas vezes falta nas experiências de colaboração remota e perceber como alguns pequenos ajustes ao nosso processo podem resultar em grandes benefícios: resultados de projeto mais impactantes, inovação mais forte liderada pelas equipas e relações mais profundas com colegas e partes interessadas. Espero que goste do episódio.

Bem-vindo ao Podcast do Gestor de Projetos Digitais — o programa que ajuda os líderes de entrega a trabalhar de forma mais inteligente, entregar com mais fluidez e liderar as suas equipas com confiança na era da IA. Eu sou o Galen e, todas as semanas, analisamos estratégias do mundo real, tendências emergentes, estruturas comprovadas e, ocasionalmente, uma história de guerra das linhas da frente dos projetos. Quer esteja a conduzir grandes projetos de transformação, a gerir fluxos de trabalho de IA ou simplesmente a tentar manter o caos sob controlo, está no sítio certo. Vamos começar.

Hoje vamos falar sobre como lidar com as novas realidades de liderar projetos num contexto de trabalho moderno, em que as equipas estão distribuídas, a colaboração é frequentemente assíncrona e a IA permite que os membros das equipas realizem mais trabalho de forma relativamente isolada. Vamos analisar as competências necessárias para liderar equipas remotas de forma eficaz, mantendo a dimensão humana. Vamos fazer uma auditoria às competências que poderemos estar a esquecer da liderança de projetos totalmente presencial e perceber como alcançar resultados semelhantes em ambientes remotos e híbridos. E vamos partilhar as nossas experiências recentes a trabalhar com profissionais altamente qualificados que utilizam IA, bem como a forma como nós, enquanto líderes, podemos manter o trabalho colaborativo, de elevada qualidade e liderado por pessoas.

Karen Chong: Olá, Galen. Obrigada por me receberes e por essa introdução.

Galen Low: Estou muito entusiasmado com esta conversa porque o teu percurso levou-te dos Estados Unidos para outros países. Trabalhaste presencialmente e remotamente. Tens uma perspetiva profunda sobre a colaboração humana, o significado da liderança e a forma como realizamos trabalho que se torna mais valioso do que a soma das suas partes.

Karen Chong: Quando utilizadas corretamente, a comunicação assíncrona e todas estas ferramentas digitais podem ser perfeitas para determinadas situações. Por exemplo, se uma atualização do cliente vai alterar completamente aquilo que as pessoas estão a fazer naquele momento, uma mensagem no Slack é útil e provavelmente mais fácil do que ir falar com cada pessoa à sua secretária. Também é adequada para documentação e para assuntos mais longos aos quais as pessoas não precisam de reagir imediatamente.

A IA ajuda-nos. Hoje fui ao escritório, tive uma reunião e fiquei com três fontes de notas. Cada uma continha pontos importantes e podia ser utilizada tal como estava. Mas, como uma se baseava no Miro e outra na gravação, quis retirar partes de cada uma. A IA ajudou-me a sincronizá-las e a sintetizá-las num único documento de notas acionável.

É excelente quando é utilizada tendo em mente a equipa, as pessoas e o utilizador que vai ler o conteúdo e aquilo que precisa de fazer. Mas, quando é utilizada como substituta da tomada de decisões, da discussão ou da partilha de ideias, mesmo que de forma assíncrona, torna tudo mais complicado. Acrescenta trabalho e podemos parecer mais eficientes, mas depois temos de voltar atrás e refazer as coisas ou resolver a confusão. É uma espécie de dívida técnica num formato diferente.

Galen Low: Consigo relacionar-me com essa ideia de termos diferentes fontes de informação: as nossas próprias notas, o assistente de IA a tomar notas e aquilo que foi registado no Miro. É interessante porque, onde trabalho, não enviamos emails; usamos o Slack. E isso cria uma indefinição: este é um canal em tempo real ou um canal que posso consultar de manhã?

Karen Chong: O Slack e as mensagens de equipa são, na verdade, apenas uma plataforma de mensagens. Já vi equipas utilizá-los como plataforma de gestão de projetos e não diria que tenha funcionado da forma mais fluida. Pense nisso como uma conversa no corredor quando se está presencialmente, ou como as mensagens de texto que troca com amigos e familiares.

Se tiver uma discussão séria ou algo longo que as pessoas precisem de ler, não deve colocá-lo ali. Se estiver a ler no telemóvel ou no computador, o conteúdo fica recolhido. Está a diminuir o valor daquilo que colocou no canal. Utilize-o para chamar a atenção, enviar lembretes e encaminhar as pessoas para o local onde podem encontrar mais informação.

Galen Low: Tivemos muitas décadas para aperfeiçoar a experiência de trabalho presencial: o que é apropriado, qual é a etiqueta e quanto tempo é demasiado tempo para permanecer junto à secretária de alguém quando essa pessoa está claramente a tentar voltar a colocar os auscultadores e continuar a trabalhar. No trabalho remoto, também precisamos de estabelecer normas digitais e assíncronas.

Karen Chong: A primeira coisa que me veio à cabeça foi a oportunidade orgânica de criar proximidade e relações. Isso não acontece sem que se marque alguma coisa ou se envie uma mensagem. As pessoas que trabalham remotamente otimizaram a sua independência. Desenvolveram a capacidade de serem autossuficientes e acompanharem a equipa sem precisarem de muita orientação.

Mas, à medida que mais pessoas trabalham remotamente e existem mais situações de equipas híbridas, precisamos de otimizar a colaboração. Ser autossuficiente não significa que todos estejam a avançar na direção certa ou a conceber soluções para os problemas certos. A oportunidade de criar confiança através de experiências partilhadas deixa de acontecer de forma orgânica quando não estamos juntos.

Galen Low: Como introduzimos oportunidades para criar proximidade ou serendipidade na experiência remota sem marcar uma chamada no Zoom para fingirmos que estamos presos no trânsito juntos?

Karen Chong: Criando momentos intencionais. No início das reuniões, tanto com clientes como internamente, fazemos uma verificação deliberada. Não é apenas uma formalidade: interessamo-nos verdadeiramente por saber como correu a viagem da pessoa, como foi o workshop do dia anterior ou de que forma o tempo está a afetá-la.

Por vezes fazemos um jogo, como perguntar qual é o objeto mais importante ou transformador que está à frente de cada pessoa. Pode não parecer relevante para o projeto, mas permite conhecer melhor as pessoas. E, quando conhecemos melhor alguém, conseguimos relacionar-nos com essa pessoa de uma forma mais humana, em vez de sermos apenas o líder do projeto.

Galen Low: O que acontece quando estabelecemos essa proximidade? Porque vale a pena construí-la, especialmente num contexto remoto ou híbrido?

Karen Chong: Quando criamos proximidade, criamos confiança. Mesmo que uma pessoa não se sinta completamente confortável com alguma coisa, poderá dizer: “Não concordo totalmente com este requisito do cliente. Podemos falar sobre isso?” Talvez não se sinta à vontade para o dizer se não confiar em nós ou se não nos conhecer.

Reduzimos as barreiras entre nós e a equipa e conseguimos compreender melhor a personalidade das pessoas. Isto é especialmente importante no mundo remoto e híbrido: temos de aprender a ler nas entrelinhas e a interpretar o ambiente. O descomprometimento torna-se mais silencioso num mundo remoto, o esgotamento pode acontecer mais rapidamente e nem sempre sabemos quantas coisas estão a acontecer.

Galen Low: Não vemos a energia das pessoas, nem vemos alguém a passar de uma sala de reuniões para outra sem intervalo ou a saltar o almoço. Temos de perguntar. Essa informação não é inútil: podemos utilizá-la na forma como lideramos, gerimos e planeamos a capacidade da equipa.

Karen Chong: Trabalhar remotamente torna mais difícil interpretar o ambiente. É muito difícil olhar para nove quadrados ao mesmo tempo. Quando os líderes de projeto querem perceber melhor o estado da equipa ou das partes interessadas, devem observar o comportamento das pessoas no ecrã. É necessário estar mais atento aos sinais subtis.

Também é importante gerir a energia da equipa. O facto de estarmos em casa não significa que tenhamos mais horas no dia. É fácil esquecer isso. Oito horas de trabalho produtivo já não eram simples presencialmente e podem continuar a não ser possíveis num ambiente remoto ou híbrido.

Galen Low: Como trabalha com as suas equipas para ter isso em consideração?

Karen Chong: Crio intencionalmente momentos de que sei que a equipa precisa, como as conversas antes e depois das reuniões que aconteciam presencialmente. Por exemplo, reunimo-nos trinta minutos antes de uma reunião com o cliente e reservamos outros trinta minutos para fazer o balanço. Esses momentos ficam incluídos no calendário.

Também tento não encaixar algo num espaço livre entre duas reuniões. As pessoas acabaram de sair de uma situação, precisam de tempo para se concentrarem no novo assunto e já estão a pensar na reunião seguinte. Se for impossível encontrar tempo, pergunto à pessoa como podemos analisar o assunto em conjunto sem uma reunião.

Galen Low: Gosto do tema da intencionalidade. Precisamos de criar deliberadamente estes momentos, porque sabemos que são úteis.

Karen Chong: Também penso que devemos ser intencionais relativamente à aprendizagem e à mentoria. Se vejo alguém a fazer algo de uma forma que talvez não seja a mais eficiente, posso partilhar uma ferramenta ou uma abordagem que utilizei. Como não estou sentada ao lado da pessoa, não sei exatamente o que está a fazer, mas através de verificações regulares consigo compreender aquilo em que está a trabalhar.

Ao partilhar conhecimento, mostramos que temos conhecimento para partilhar e que queremos ajudar. Se a sugestão permitir que alguém poupe tempo, estamos a orientar essa pessoa e a reforçar a confiança.

Galen Low: Também é importante envolver as partes interessadas e a liderança. Num ambiente presencial, alguém poderia encontrar-nos por acaso e perguntar como estava a correr o projeto. Num mundo remoto e híbrido, temos de ser intencionais em estar presentes, mantê-los informados e adaptar a comunicação aos seus hábitos, à sua influência no projeto e à sua posição na empresa.

Karen Chong: Sim. Fazer perguntas melhores é agora uma competência ainda mais importante. Não devemos limitar-nos às perguntas sobre o assunto que está diretamente à nossa frente ou na agenda da reunião. Devemos procurar compreender o contexto mais amplo e o panorama geral. Isso ajuda a corrigir falhas de comunicação e a descobrir informações que talvez não conhecêssemos.

Galen Low: Se uma equipa que trabalha sempre remotamente tiver oportunidade de se reunir presencialmente, o que recomenda que faça?

Karen Chong: Fazer algo que não seja possível fazer remotamente. Aproveitar a oportunidade para utilizar notas autocolantes reais, um quadro branco real, ter conversas difíceis ou conversas menos obviamente relacionadas com o trabalho e realizar atividades criativas e colaborativas.

A escrita manual e a ação física de colocar algo num quadro utilizam diferentes partes do cérebro e ajudam a formar percursos neuronais de outra forma. Também é importante almoçar juntos, conviver depois do trabalho e criar experiências partilhadas que possam ser recordadas mais tarde.

Galen Low: A IA está a tornar o trabalho remoto mais solitário e isolado?

Karen Chong: Se a IA for utilizada individualmente, pode melhorar o resultado de cada pessoa, mas também pode atrasar o pensamento colaborativo. Se cada pessoa obtiver a sua própria resposta isoladamente, essa resposta pode estar correta, mas não corresponder ao que a equipa precisa.

Se todos chegarem à reunião com respostas aperfeiçoadas geradas por IA, essas respostas podem não funcionar em conjunto. Estamos a perder o brainstorming inicial, em que se lançam ideias aleatórias. Continuamos a resolver problemas coletivamente e é muito raro uma pessoa conseguir resolver sozinha um problema complexo sem falar com ninguém.

Galen Low: Se não deixarmos nada para colaborar, deixaremos de colaborar. Precisamos de criar intencionalmente oportunidades para trabalhar em conjunto, em vez de cada pessoa fazer o seu trabalho isoladamente e apenas juntarmos tudo no final.

Karen Chong: A IA é boa a gerar aquilo que provavelmente será a resposta correta, mas não é tão boa a criar ideias completamente novas. Se precisa de algo criativo, fora da caixa ou que nunca tenha sido feito, a IA não deve ser o local onde obtém o produto final. Pode ajudar a despertar ideias, mas isso acontece melhor através da colaboração.

Galen Low: Karen, muito obrigado por esta conversa. Para terminar, qual é uma parte da experiência remota que gostaria de resolver, mas ainda não conseguiu?

Karen Chong: Gostaria de descobrir como melhorar o pensamento e o trabalho criativo em conjunto. Ainda não resolvi completamente a forma de replicar a colaboração presencial em projetos criativos. Podemos fazer brainstorming e exercícios assíncronos e síncronos com notas autocolantes, mas continua a existir alguém a sintetizar tudo.

Presencialmente, o grupo pode trabalhar em conjunto e, por vezes, duas pessoas tentam mover a mesma nota ao mesmo tempo. Essa situação pode revelar algo importante: perceber se uma ideia pertence a uma fase, categoria ou problema diferente. Esse tipo de pensamento criativo colaborativo ainda não está totalmente resolvido.

Galen Low: Concordo. O processo criativo nem sempre é linear nem cabe facilmente num convite de calendário de trinta minutos. Por vezes, uma pessoa passa por algo, faz uma pergunta e estabelece uma ligação que outra ainda não tinha visto. Essa é uma experiência de aprendizagem muito rica.

Karen Chong: Os fusos horários são uma dificuldade, mas também representam uma vantagem: permitem colaborar com mais pessoas que não estão próximas de nós. Trazem mais complexidade, porque diferentes fusos horários significam muitas vezes culturas diferentes. As pessoas interpretam a informação de formas diferentes em diferentes partes do mundo.

Por isso, os líderes de projeto precisam de dedicar mais energia a garantir a compreensão, tendo em conta as diferenças culturais na comunicação e na facilitação das reuniões. Também devem escolher de forma estratégica o que precisa de ser síncrono e o que pode ser assíncrono.

Galen Low: Adoro essa ideia de complexidade com valor. É difícil agendar uma reunião com pessoas de todo o mundo, mas é uma excelente oportunidade para trabalhar com pessoas brilhantes em todos os cantos do planeta.

Karen Chong: E é importante pensar que as outras pessoas também são humanas. Tudo aquilo que nós sentimos, elas também sentem. Se não gostamos de reuniões às cinco da manhã, elas também não gostam.

Galen Low: Karen, muito obrigado por teres passado este tempo comigo. Onde podem as pessoas saber mais sobre ti e sobre o teu podcast?

Karen Chong: A forma mais fácil é procurar-me no LinkedIn por Karen Chong. Se aparecerem várias pessoas, procurem Karen K. Chong ou Karen Chong Abracademy. O meu podcast chama-se Mind Blend. É um podcast que ajuda as pessoas a viver de forma mais intencional.

Galen Low: Adoro o nome, Mind Blend, e vou adicionar as ligações para o teu LinkedIn e para o podcast às notas do programa. Karen, mais uma vez, muito obrigado. Foi muito divertido.

Karen Chong: Obrigada por me receberes.

Galen Low: E é tudo por hoje no Podcast do Gestor de Projetos Digitais. Se gostou desta conversa, subscreva o programa na plataforma onde o estiver a ouvir. Se quiser ainda mais ideias práticas, estudos de caso e guias, crie uma conta gratuita em thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima e obrigado por ouvir.