Como a Comunicação Empática Desbloqueia a Inovação à Velocidade da Luz

Andrea Goulet: Quando temos um ambiente de elevada empatia, devidamente optimizado, observamos menos fricção nas nossas conversas. Envio a mensagem com um nível de fidelidade suficientemente elevado para que compreendas aquilo de que estou a falar.

Galen Low: A empatia pode ser a peça que falta no puzzle quando se constroem equipas inovadoras e de alto desempenho na era da IA.

Andrea Goulet: Tiveram a oportunidade de avaliar o modelo útil antes de lhe serem acrescentados os outros aspectos. Era 30% mais provável que causasse danos e mentisse ou fosse insincero.

Galen Low: Diz-me de que forma a empatia se enquadra no mundo da IA.

Andrea Goulet: Em que área da tua organização podes utilizar isto como uma ferramenta para te ajudar a realizar experiências? O objectivo da IA é ajudar os seres humanos a serem mais humanos.

Galen Low: Bem-vindos ao podcast The Digital Project Manager — o programa que ajuda os líderes de entrega a trabalhar de forma mais inteligente, entregar mais depressa e liderar melhor na era da IA. Eu sou o Galen e, todas as semanas, exploramos estratégias do mundo real, novas ferramentas, estruturas comprovadas e, ocasionalmente, uma história de guerra das linhas da frente dos projectos. Quer estejas a conduzir projectos de transformação de grande dimensão, a gerir fluxos de trabalho com IA ou simplesmente a tentar manter o caos sob controlo, estás no lugar certo. Vamos começar.

Hoje vamos falar sobre a ideia da empatia como parte essencial da infraestrutura de comunicação de uma organização e sobre a forma como cultivar e medir a empatia pode ser a peça que falta no puzzle quando se constroem equipas inovadoras e de alto desempenho na era da IA.

A minha convidada de hoje é Andrea Goulet, arquitecta de sistemas de comunicação que tem como missão traduzir as complexidades da dinâmica humana em ferramentas e estruturas práticas, para que pessoas inteligentes possam colaborar de forma mais eficaz. A Andrea tem mais de 25 anos de experiência profissional, que incluem construir de raiz uma consultora de software de 4 milhões de dólares, ensinar mais de cem mil alunos e criar uma enorme audiência global enquanto oradora principal muito solicitada.

Andrea, obrigado por estares aqui comigo hoje.

Andrea Goulet: Não tens de quê. Estou muito entusiasmada por estar aqui. Muito obrigada pelo convite.

Galen Low: Estou realmente muito entusiasmado com esta conversa porque nos conhecemos na conferência Agile 2025. Encheste-me a cabeça com tantas ideias sobre empatia e estou muito contente por podermos aprofundá-las.

Sei agora, por experiência própria, que somos o tipo de pessoas que provavelmente consegue seguir por tangentes bastante interessantes, mas, para o caso de isso acontecer, aqui está o roteiro que preparei para hoje. Para começar, queria seguir a minha tradição e tirar do caminho uma grande questão premente.

É aquela pergunta desconfortável, mas talvez urgente, cuja resposta, na minha opinião, toda a gente quer conhecer. Depois, gostaria de recuar um pouco e falar sobre três aspectos: primeiro, o que mede realmente a empatia e o que indica sobre uma equipa ou organização.

Depois, poderíamos abordar alguns exemplos de como a empatia pode ser utilizada para criar e reforçar uma cultura de adaptabilidade, facilitar a transferência de conhecimento e, em última análise, alterar a forma como uma empresa mede o desempenho. Por fim, gostaria de falar sobre o papel da empatia na era da IA e sobre se a inteligência humana e a empatia ficarão para trás ou se, pelo contrário, se tornarão mais importantes do que nunca.

O que achas?

Andrea Goulet: Sim, parece-me óptimo.

Galen Low: Como referi no início, fizeste uma palestra na Agile 2025, em Denver, há alguns meses. O título da tua apresentação era Empatia como Infraestrutura, e tive o distinto prazer de a perder completamente, mas explicaste-me a versão resumida durante o pequeno-almoço.

Podes explicar-nos o que queres dizer quando falas de empatia como infraestrutura e por que razão isso talvez seja mais do que uma espécie de palavra da moda, um óleo de cobra progressista?

Andrea Goulet: Sim, adoro isso. O maior elogio que alguma vez recebi foi relacionado com uma das minhas palestras mais populares, intitulada A Empatia é uma Competência Técnica. Apresento-a em muitas conferências de engenharia de software.

O maior elogio que alguma vez recebi foi quando alguém assistiu à palestra, veio ter comigo depois e disse: “A única razão por que vim aqui foi para te dizer como estavas errada, mas agora já não consigo fazê-lo. Mudaste a forma como penso.” E eu pensei: sim, porque isso é um elogio enorme vindo daquele tipo de audiência.

Para responder à tua pergunta, vou dar algum contexto sobre a forma como cheguei a este tema. Comecei a minha carreira em vendas e comunicação estratégica, áreas em que uma parte essencial da formação consiste em compreender as pessoas. Existe a psicologia do consumidor e adquirimos uma compreensão bastante técnica do que é a empatia: como prever a perspectiva de outra pessoa e como responder.

Por isso, o meu sócio, com quem construí a empresa de software, frequentou comigo o ensino secundário. Desenvolvemos a empresa juntos. Alguns anos mais tarde casámo-nos, o que é divertido. E isso acabou por criar uma motivação muito profunda para nos compreendermos de uma forma que normalmente não acontece.

Houve muitas ocasiões em que tínhamos a dinâmica muito tradicional entre vendas e engenharia, e eu sentia vontade de desistir completamente, mas não o fazia porque havia um incentivo adicional. Tal como ele me dizia: “Não, tu és realmente boa com pessoas. Porque é que te consideras não técnica?”

“Consegues compreender estas coisas. Talvez ainda não saibas agora e talvez não tenhas uma licenciatura em informática, mas estás definitivamente a aprendê-las.” Para mim, era uma questão de identidade. E reparei que ele tinha a perspectiva oposta: “Sou bom com máquinas, mas não sou bom com pessoas.”

Era algo que lhe tinham dito. E, honestamente, muitas das razões pelas quais eu queria desistir estavam relacionadas com falhas de comunicação. Esperava que ele respondesse de determinada forma, mas ele não respondia como eu tinha observado na população em geral. Isso frustrava-me. Na altura, eu tinha assumido esta identidade de “não sou técnica, sou boa com pessoas, sou empática”. Mas, na realidade, estava a agir com arrogância, porque acreditava falsamente que podia entrar numa sala e saber melhor do que as próprias pessoas aquilo que elas pensavam.

Só depois de cerca de uma década a aprofundar a investigação é que tive essa percepção. Agora só quero voltar atrás e pedir desculpa profusamente à minha versão do passado.

Penso que esta é uma dinâmica muito comum. Há pessoas que se identificam como pessoas que compreendem os outros e dizem: “Sou empática, compreendo o que as pessoas estão a fazer.” Mas, quando eu não compreendia o Scott, não dedicava tempo a ouvir a perspectiva dele. Era muito crítica e perguntava: “Porque é que não consegues simplesmente…?”, e assim por diante.

É uma forma terrível de tratar alguém, mas eu estava frustrada. Para tornar isto mais concreto, eu apresentava uma grande ideia ou uma grande estratégia e, a meio, ele interrompia-me e escolhia um detalhe específico, dizendo: “Isso não vai funcionar.”

Eu pensava: e ele dizia: “Toda a minha vida me chamaram um profissional a rebentar balões.” Havia uma frustração real. Eu perguntava: “Porque é que não consegues ver que estou entusiasmada? Não me interrompas.” Mas, quando aprofundámos a questão, percebemos que tínhamos um nível de compaixão muito grande e que genuinamente nos importávamos um com o outro. Queríamos perseverar e não queríamos tornar a vida um do outro mais difícil.

Esse foi o incentivo adicional para tentarmos realmente compreender a situação. Ele disse-me: “Tenho muita compaixão pelo que estás a construir e não quero que sigas numa direcção que sei que te vai prejudicar.” E eu percebi: “Está bem, quando fazes isso, tiras-me do fluxo e depois já não consigo lembrar-me do que estava a dizer.”

E essa é a grande vantagem: quando conseguimos ter conversas empáticas como esta, em vez de simplesmente encontrarmos pontos de fricção que fazem as pessoas afastar-se, especialmente quando temos perspectivas diferentes, é daí que nasce a inovação. Desenvolvemos muitas estruturas de comunicação e, honestamente, algumas foram adaptadas de aconselhamento de casais e implementadas directamente na empresa.

Galen Low: Extraordinário.

Andrea Goulet: A estrutura que surgiu desta interacção específica foi essencialmente a seguinte: “Scott, quando tiveres um detalhe que queiras partilhar comigo, faz uma pausa e pergunta: ‘Posso interromper para esclarecer uma questão?’”

Galen Low: Antes de interromperes.

Andrea Goulet: Porque isso dá-me algum espaço. Se eu estiver num raciocínio contínuo, posso dizer: “Espera, deixa-me terminar o pensamento.” Depois pergunto: “Está bem, o que se passa?” E o passo seguinte é perguntar: “Que tipo de feedback queres? Feedback macro, feedback micro ou nenhum feedback?”

Às vezes, quero apenas que a pessoa ouça a visão geral, compreenda tudo e pense se aquela é a direcção estratégica certa para começar a atribuir recursos aos detalhes, fazer mais investigação ou avançar para a implementação.

Há outras ocasiões em que penso: “Isto está quase pronto para ser lançado. Quero que uses o teu génio e o destruas completamente.” Foram estas pequenas coisas que co-criámos que mudaram a forma como trabalhávamos juntos, porque tornaram o processo fluido, apesar de termos perspectivas completamente diferentes.

Galen Low: Fascinante.

Andrea Goulet: Scott Page tem um excelente trabalho sobre isto. Escreveu um livro chamado O Bónus da Diversidade. Para aqueles que pensam “isso parece progressista”, isto baseia-se na matemática. Quando pessoas com perspectivas muito diferentes encontram formas de se influenciarem mutuamente e trabalharem juntas para criar algo, obtém-se literalmente, em termos organizacionais, um mais um igual a três.

Essa foi a nossa experiência. Para mim, ter formação em empatia, trabalhar em software e aprender como funcionam sistemas de software complexos levou-me a pensar: “Uau. Isto é igual aos sistemas sociais. Há matemática por detrás disto. Existe aqui infraestrutura, existe arquitectura e há princípios nos quais podemos apoiar-nos.”

Foi então que fiquei realmente entusiasmada. O meu objectivo passou a ser ajudar o Scott a compreender o que era a empatia de uma forma que fizesse sentido para ele. Quando tentava explicar por que razão isto era importante ou como fazer determinadas coisas, ele respondia: “Sim, estás apenas a dizer-me para ter empatia.” Ao tentar explicar-lho de uma forma que fizesse sentido, acabei por escrever sobre o tema publicamente, partilhando aquilo que estava a descobrir e a pensar. E isso ressoou com muitas pessoas.

É daí que vêm todas estas ideias. Transformou a forma como trabalhamos juntos, vivemos juntos e educamos os nossos filhos juntos. Vendemos a empresa no ano passado, por isso a dinâmica é agora um pouco diferente. A razão pela qual isto não é apenas conversa progressista sem fundamento prende-se com dois aspectos.

O mais importante é que existe uma diferença entre a empatia entendida culturalmente e a empatia entendida computacionalmente. Descrever-me como uma pessoa empática e dizer “sei o que isso significa” é uma coisa. Pensar que a empatia consiste apenas em ser sempre gentil, nunca estabelecer limites, deixar que as pessoas abusem de nós ou acreditar que somos uma espécie de super-herói psíquico é outra.

Existem muitos sinais culturais e questões de identidade diferentes envolvidos nisto, e penso que é a isso que as pessoas estão a reagir. O meu objectivo é compreender verdadeiramente o lado computacional, analítico e neurológico: o que diz a ciência sobre o que é a empatia e como podemos compreendê-la enquanto mecanismo e infraestrutura, para podermos projectar e construir sistemas organizacionais.

Em termos abstractos, a empatia é um mecanismo evolutivo. Existem muitos sistemas diferentes no nosso cérebro e no nosso corpo que contribuem, de forma dinâmica, para aquilo que expressamos como empatia.

Mais à frente falarei dos quatro componentes identificados pelos neurobiólogos. A razão pela qual temos este mecanismo é sermos uma espécie hiper-social. A empatia permite-nos comunicar, colaborar e resolver problemas complexos de forma mais eficaz, literalmente para garantir a sobrevivência da espécie.

Quando analisamos isto dessa perspectiva, perguntamo-nos: porque haveríamos de trabalhar contra a nossa natureza? Quando compreendemos o que está em jogo, percebemos que existem muitas alavancas diferentes que podemos accionar. Podemos mudar o nosso ambiente, alterar as nossas perspectivas e mudar a forma como comunicamos.

Há muitas coisas que podemos fazer para optimizar a empatia. Por isso, penso na empatia de uma forma muito mais sistémica do que como uma característica interpessoal. Não digo “sou uma pessoa empática”, porque isso seria como dizer “sou um sistema circulatório”.

Galen Low: Está bem. Sim. Ainda bem que levaste a conversa para aí, porque isso ressoa comigo.

Somos uma espécie social e, do ponto de vista evolutivo, temos esta competência de sobrevivência chamada empatia, que consiste em prever a perspectiva de outra pessoa. Não se trata de ler pensamentos, nem de saber melhor do que os outros aquilo que eles próprios pensam. Também não consiste em não comunicar, partindo do princípio de que compreendemos tudo sem ser necessário dizer nada.

Na verdade, é exactamente o oposto. Não devemos fazer suposições sobre o que as pessoas sentem ou pensam, nem sobre o seu ponto de vista. Devemos desenvolver a linguagem infraestrutural necessária para comunicar sobre essas questões, porque isso é essencial à nossa natureza enquanto seres humanos e à forma como evoluímos.

Gosto da ideia de compreender como esta palavra se desviou do seu significado original. A linguagem fascina-me e penso que “empatia” é uma dessas palavras às quais foi atribuído um significado enorme que nunca foi verdadeiramente pretendido.

Usámo-la de determinadas formas e falámos sobre o super-herói empático e sobre os traços de carácter e competências que essa personagem teria. Seria ler pensamentos, ou talvez ler sentimentos. Mas isso não é aquilo que a empatia é ou era. É simplesmente o tecido social que nos ajuda a colaborar.

Quando colocas as coisas dessa forma, não consigo discordar. Sou a pessoa que disseste que foi à tua palestra para discordar e dizer-te que estavas errada. Mas, quando explicas tudo desta maneira, faz imenso sentido e é exactamente aquilo que as equipas precisam de fazer. Temos dito isto desde sempre, mas, por alguma razão, a palavra empatia é interpretada de uma determinada forma.

O que queremos dizer é: vamos utilizar algum tipo de empatia computacional. Vamos criar a infraestrutura e a estrutura necessárias para comunicar eficazmente, sabendo que não pensamos todos da mesma maneira nem vemos as coisas da mesma forma.

Andrea Goulet: E isso é uma coisa boa.

Galen Low: Bem, no fundo, o Scott é assim. Gosta de corrigir erros e refactorizar código. Não é propriamente representativo da população em geral.

Andrea Goulet: Não, não é.

Galen Low: É uma pessoa diferente.

Andrea Goulet: A forma como construímos a nossa cultura começou com a minha ideia principal: “Já vi a empatia funcionar em muitas outras indústrias. Vamos construir toda a nossa cultura à volta da empatia.” Isto aconteceu por volta de 2009 ou 2010, e tivemos consultores que nos disseram literalmente: “Não podem fazer isso. Se disserem as palavras empatia e software na mesma frase, serão expulsos da indústria.” E eu sou o tipo de pessoa que responde: “Então observem-me.”

Foi precisamente aí que decidi insistir ainda mais.

Galen Low: Sim, desafio aceite.

Andrea Goulet: Ao compreender a frustração do Scott, ele descrevia a sensação de ser como o Milton, do filme Office Space: alguém enviado para a cave, com o seu pequeno agrafador, cuja importância ninguém reconhecia.

Penso que há muitas pessoas nas organizações que contribuem com muito valor, mas esse valor nem sempre é visível e, por isso, são ignoradas. O Scott estava a partilhar o que sentia. Estávamos numa livraria Barnes & Noble, onde havia uma mesa de livros com o tema “Maker Fest”, e ele perguntou: “Onde está a minha mesa?”

Foi esse tipo de situação que fez surgir em mim uma compreensão súbita de todos os aspectos químicos e biológicos envolvidos. Agora podemos entrar nos quatro componentes diferentes da empatia e perceber como esta experiência os demonstra.

Antes, eu tinha uma analogia e compreendia de forma abstracta aquilo de que ele estava a falar. Mas, enquanto pessoa que se identifica como criadora, pensei: “Meu Deus, é incrível ver algo que foi feito para mim. Quero explorar e comprar todos estes livros. Quero participar em todos os hackathons.” Ao ouvir a frustração na voz do Scott e perceber que ele sentia que não tinha um lugar onde pertencer, consegui compreender melhor a sua experiência.

Eu tinha um lugar onde pertencer e ele ficou entusiasmado por mim, mas tinha tido dificuldades em encontrar outras pessoas que partilhassem a mesma paixão. Não só teve dificuldades em termos numéricos, como também porque pessoas como eu, naquela altura, perguntavam: “Porque haveria alguém de fazer isso?”

Existem quatro aspectos diferentes que contribuem para um sistema de empatia. Há muitas zonas do cérebro e substâncias químicas envolvidas, mas não precisamos de entrar em todos esses detalhes. John Decety é um neurocientista cognitivo da Universidade de Chicago.

Gosto muito do seu modelo, a arquitectura funcional da empatia humana. Quando li os seus artigos, percebi que, se retirarmos a palavra empatia e a substituirmos por software, muitas das ideias continuam a fazer sentido.

Galen Low: Interessante.

Andrea Goulet: Sim. Por exemplo, algo precisa de ser dividido de um monólito em conceitos mais discretos. Esse é um princípio fundamental para criar uma arquitectura de sistemas saudável.

Quanto aos componentes da empatia, temos a compaixão, que consiste em detectar o sofrimento, querer fazer algo a esse respeito e querer aliviá-lo. A autocompaixão consiste em fazer isso connosco próprios e é extremamente importante. Kristin Neff tem um excelente trabalho sobre autocompaixão.

Eu importava-me com o Scott. Quando detectei o sofrimento dele, a compaixão foi activada e, quando isso aconteceu, muitas outras coisas também começaram a acontecer.

O componente seguinte, que foi surpreendente para mim mas fez todo o sentido quando o compreendi, é a regulação.

Galen Low: Sim.

Andrea Goulet: É a capacidade de identificar o estado físico e emocional do nosso corpo e alterá-lo intencionalmente. Por isso, quando quero desistir de algo por estar furiosa, não consigo ouvir a perspectiva de outra pessoa, porque naquele momento estou centrada em mim própria.

Não é por ser uma pessoa egocêntrica, mas porque sou humana. É assim que os seres humanos funcionam: quando as nossas emoções estão muito intensas, não conseguimos ouvir. Naquele momento, eu estava regulada. Estávamos numa livraria, não estava furiosa e encontrava-me num estado de alegria, mas conseguia alterar esse estado se necessário.

O componente seguinte é o afecto, ou partilha emocional. É aquilo que normalmente entendemos como empatia, mas é necessário e não suficiente. Consiste em sintonizar-nos com alguém e pensar: “Percebo que estás frustrado. Eu já estive frustrada. Sei como é sentir frustração e esse estado não tem de durar para sempre.”

Os cientistas representam actualmente as emoções numa grelha, considerando se têm um impacto positivo ou negativo e qual é a sua intensidade. Uma emoção pode ser calma ou extremamente intensa. A alegria, por exemplo, é uma emoção intensa e positiva.

O último componente é a empatia cognitiva, muito discutida no design de produtos, na experiência do utilizador e em áreas semelhantes. É a capacidade de aplicar o pensamento racional e o raciocínio para compreender a perspectiva de outra pessoa e prever como devemos responder.

Este componente é fundamental porque, se dependermos apenas dos outros, não assimilamos a informação nem conseguimos influenciar ou considerar os custos e benefícios.

Um exemplo importante são os médicos numa urgência perante um acidente grave. Têm de fazer uma triagem. Se passarem uma hora inteira numa única sala, mais pessoas irão sofrer. Existem muitos exemplos semelhantes. A isto chama-se desvanecimento da compaixão.

Quando analisamos estes quatro aspectos, conseguimos compreender que o Scott estava triste, mas a inovação surge quando existem perspectivas diferentes. Como resolvemos a situação? Como damos a alguém essa sensação de pertença? Como construímos essa mesa?

Foi isso que fizemos. Tivemos muitas conversas, muitas delas relacionadas com identidade, e analisámos a forma como conduzíamos a empresa. Foram análises profundas que nos ajudaram a aprender mais um sobre o outro e a trabalhar melhor.

Acabámos por criar uma distinção entre criadores e reparadores. Se és uma pessoa criadora, celebra. O Scott é um reparador.

Galen Low: Está bem.

Andrea Goulet: São papéis complementares. Quando se trabalha num espaço em branco e é necessário fazer algo rapidamente, queremos pessoas capazes de criar protótipos velozes. Mas, se estivermos a trabalhar num sistema crítico para uma missão ou para a segurança e for necessário mudar a plataforma porque o hardware ficou desactualizado, queremos alguém diligente, que não avance precipitadamente.

O Scott dizia que esse segundo tipo de projecto era como receber um doce. Quando conseguimos trabalhar com empatia, interagir com perspectivas diferentes e apreciar os pontos fortes que cada pessoa traz, conseguimos construir uma empresa melhor.

Galen Low: Adoro isso. Pergunto-me se poderíamos aplicar este modelo a outra empresa. Os quatro elementos são muito interessantes, especialmente a empatia cognitiva. Temos a componente afectiva, a compaixão, incluindo a autocompaixão, e a regulação. Como é que uma empresa pode aproveitar tudo isto? E como sabe se está a funcionar?

Andrea Goulet: A empatia é o motor e a comunicação é o carro. Se tiveres apenas a carroçaria de um carro sem motor, não vais a lado nenhum. Se tiveres um motor de alto desempenho, podes avançar muito depressa. Precisamos das duas coisas.

A comunicação é a expressão externa da empatia. Quando temos um ambiente de elevada empatia, optimizado, observamos menos fricção nas conversas. Como a empatia é uma medida preditiva, consigo prever com relativa precisão e transmitir a mensagem com fidelidade suficiente para que a outra pessoa compreenda aquilo que estou a dizer à primeira.

Pensa nisto como o aperto de mão de três vias que faz a Internet funcionar. Eu sou o servidor e quero enviar informação: “Aqui estão os meus pacotes; é isto que quero enviar e nesta ordem.” Tu és o computador e respondes: “Recebi estes pacotes e nesta ordem.” Eu confirmo: “Sim, são os pacotes que enviei e estão nessa ordem.” É um processo que consome tempo e recursos, mas é preciso.

Isto corresponde à escuta activa. É necessário haver comunicação de ida e volta, especialmente quando não existe muita sobreposição entre as perspectivas ou quando as emoções estão intensas. Perante complexidade ou incerteza acrescidas, é preciso abrandar e confirmar a exactidão.

Mas isto não se aplica a todas as situações. Existe outro protocolo da Internet chamado UDP, utilizado para transmissão contínua. Não confirmamos com todas as pessoas que estão a ouvir este programa se os pacotes de áudio e vídeo chegaram. Simplesmente enviamos o conteúdo e confiamos que chegará ao destino.

No mundo humano, isto corresponde a jogar mímica ou, numa situação ágil, colocar notas autocolantes na parede e observá-las mais tarde. Se pararmos a cada frase para perguntar o que a pessoa quer realmente dizer, não conseguimos avançar.

Galen Low: Sim.

Andrea Goulet: Penso que compreendemos o carro, mas não compreendemos o motor. Precisamos dos dois. Se tivermos empatia mas nunca dissermos nada nem interagirmos com ninguém, não estamos a gerar inovação.

Galen Low: Quando falaste do UDP, pensei que ias dizer que é uma transmissão em massa e que não devemos fazer isso. Mas percebi que, por vezes, precisamos de deixar as ideias sair e regressar depois à conversa.

É como perguntar: o nosso objectivo é colocar muitas notas no quadro e falar sobre elas mais tarde? Ou colocar uma nota e falar sobre ela, garantindo que estamos alinhados e definindo o nível de fidelidade que pretendemos? Isto traduz-se em comunicação mais eficiente.

Se investimos em criar empatia e uma estrutura de comunicação empática, haverá menos falhas de comunicação. A comunicação é imperfeita, por isso aceitamos as falhas como parte do processo. Mas, se conseguirmos aumentar a fidelidade, tornamo-nos mais eficientes.

Andrea Goulet: Podemos analisar indicadores de resultados e indicadores de antecipação. Os indicadores de antecipação são aquilo que queremos e as alavancas que podemos accionar. Incluem a segurança psicológica.

A segurança psicológica significa que as pessoas de um grupo se sentem confortáveis num contexto social para falar sem receio de parecerem ignorantes, irresponsáveis ou serem humilhadas. Precisamos dela para detectar erros, discordar e desenvolver as ideias uns dos outros.

Também podemos medir o envolvimento e a eficácia das reuniões. As reuniões diárias que deveriam durar 15 minutos acabam frequentemente por durar uma hora porque existe uma incompatibilidade entre o objectivo e o formato. Por isso, criámos um canal no Slack chamado “reuniões diárias”, onde cada pessoa publicava assíncronamente aquilo em que estava a trabalhar e identificava alguém caso estivesse bloqueada.

Cada pessoa demorava cinco minutos em vez de quinze. As discussões sobre prioridades ficavam para a reunião de priorização e as reflexões para a retrospectiva, onde era necessária uma conversa mais aprofundada.

Também podemos medir o número de falhas de comunicação, quantitativa ou qualitativamente, e observar os indicadores de resultados: o volume de trabalho entregue, o número de ideias novas, a taxa de retenção e o número de pessoas que abandonam a organização.

O desafio é que praticamente qualquer métrica relacionada com a saúde organizacional pode estar ligada à empatia de alguma forma. Como a empatia é tão fundamental, optimizá-la pode ser um ponto de alavancagem enorme: obtemos benefícios exponenciais com um investimento menor.

Mas temos de ser claros sobre aquilo que a empatia é. Dizer às pessoas para terem mais empatia ou fazer demonstrações de virtude em que uma pessoa afirma ser empática e acusa outra de não o ser piora a situação. Precisamos de abordar a empatia de forma específica, técnica e sistémica, como uma infraestrutura e um sistema de comunicação.

Galen Low: Se alguém estiver a ouvir e tiver uma equipa com muita hostilidade, reuniões ineficazes e receio de falar, o que pode fazer?

Andrea Goulet: Realizar pequenas experiências. Observa o que não está a funcionar e pergunta: “O que está a acontecer? E se fizéssemos isto?” Testa durante algumas semanas. Se não funcionar, modifica ou descarta.

Ninguém consegue criar a solução perfeita para o teu contexto, com as tuas complexidades e a dinâmica específica da tua equipa. A empatia permite recolher dados sobre perspectivas diferentes e inovar.

Por exemplo, testámos a publicação assíncrona das actualizações diárias e mantivemo-la durante mais de uma década porque funcionava. Depois testámos o mesmo formato para as retrospectivas e percebemos que estávamos a perder informação importante. Por isso, eliminámos a reunião diária e prolongámos a retrospectiva.

Galen Low: Precisávamos de um protocolo diferente. As reuniões diárias e as retrospectivas têm objectivos diferentes. Fizemos experiências e descobrimos o que era mais eficaz.

Andrea Goulet: Também é importante observar quanto tempo livre e redundância existem no sistema. O calendário está tão cheio que não há espaço para conversas espontâneas e assíncronas sobre problemas?

Eleanor Ostrom estudou a tragédia dos comuns e a forma como as pessoas gerem recursos limitados. Um dos elementos mais importantes que identificou foi a oportunidade para conversar informalmente.

Galen Low: Interessante.

Andrea Goulet: Isso permite transferir conhecimento hiperlocal e coordenar actividades. Se dissermos que é necessário reservar tempo para conversar, parece improdutivo. Mas essas conversas são produtivas e permitem coordenar esforços.

Não se trata de diversão forçada nem de obrigar toda a equipa a participar numa actividade social. Uma política simples que testámos foi conceder cinco minutos de tolerância a todas as reuniões internas. As pessoas podiam fazer uma pausa, tratar das suas necessidades físicas e conversar informalmente.

Muitas pessoas apareciam e conversavam de forma não estruturada. Era aí que acontecia muita troca de conhecimento: alguém mencionava aquilo em que estava a trabalhar e outra pessoa dizia que tinha feito investigação sobre esse assunto para outro cliente. Era uma informação hiperlocal e altamente específica, que provavelmente não teria surgido se seguíssemos a agenda ao minuto.

É importante criar oportunidades para uma folga eficaz no sistema e permitir que a equipa faça experiências. Um certo grau de autonomia é saudável e não significa abandonar a responsabilização.

Galen Low: Gosto de como tudo regressa a algo profundamente humano. Pensamos que a conversa informal é improdutiva, mas construímos toda a nossa espécie com base nela: coordenação hiperlocal, formação cruzada e partilha de informação. Foi assim que inovámos.

Andrea Goulet: Os seres humanos não são a única espécie hiper-social. Quando começa a chover, as formigas libertam feromonas e enviam sinais químicos umas às outras, permitindo que toda a colónia se desloque. Não é necessariamente a rainha a ditar tudo através de uma hierarquia e de um plano de negócios.

As abelhas também demonstram este comportamento. As exploradoras procuram flores e, quando encontram uma fonte de pólen, regressam e fazem uma dança específica para indicar a direcção e a quantidade disponível. As formigas enviam sinais químicos, as abelhas dançam e os seres humanos utilizam a linguagem e a empatia.

É esse o mecanismo e é aqui que entra a infraestrutura do sistema. Podemos utilizar esses padrões e conhecimentos para interagir melhor e transferir conhecimento. Não devemos eliminar completamente a conversa informal, mas também não devemos transformar a organização apenas numa conversa. É necessário encontrar o equilíbrio certo.

Galen Low: São estes protocolos que constituem a infraestrutura. Se não pensarmos que pertencemos ao mesmo grupo, não enviamos os sinais. Se não nos reconhecermos como parte da mesma comunidade, não partilhamos informação que possa beneficiar todos.

Andrea Goulet: Penso na diferença entre falha de comunicação e ausência de comunicação. Numa falha de comunicação, tentámos interagir mas a informação não foi trocada eficazmente. Na ausência de comunicação, estamos isolados e não interagimos com ninguém. Temos muita ausência de comunicação: câmaras de eco e ilhas criadas pelos algoritmos das redes sociais.

Galen Low: Até na conferência em que estamos notei pessoas a dizer que preferiam trabalhar isoladas e não queriam falar sobre valores. Somos criaturas sociais. Não significa que as pessoas que preferem o isolamento estejam a fazer algo errado, mas, quanto mais falamos sobre isto, menos natural parece essa separação.

Andrea Goulet: É difícil quando não temos os factores ambientais adequados ou os recursos internos necessários. Se não consigo regular as minhas emoções ou sinto que fui prejudicada, naturalmente vou desligar-me das pessoas com quem estou zangada.

A empatia é por vezes descrita como um músculo. É preciso praticá-la, mesmo quando não nos sentimos confortáveis a falar com alguém que discorda de nós. Isto leva-nos à questão da IA.

Galen Low: A IA é um elefante na sala. Algumas pessoas defendem que, com a IA, já não precisamos de nos concentrar tanto na empatia e na sociabilidade. Outras dizem que ela trouxe todos para a mesma mesa, desde fornecedores a criadores. Como é que a empatia se enquadra no mundo da IA?

Andrea Goulet: Isto é um campo muito recente, por isso não posso responder com a mesma confiança que teria noutros temas. São os meus instintos, não factos. Existem áreas como a empatia artificial, em que tentamos treinar modelos para serem mais empáticos. O desafio é distinguir entre aquilo que é empatia e aquilo que apenas parece uma resposta empática.

Na IA, aquilo que por vezes parece uma resposta empática tem um termo técnico: bajulação. A IA comporta-se como uma bajuladora e diz tudo aquilo que queremos ouvir, fazendo-nos pensar que somos brilhantes.

Uma equipa que estuda os danos provocados pela IA descobriu que os modelos foram inicialmente treinados para serem úteis. Os programadores tinham boas intenções e queriam ajudar, por isso concentraram-se primeiro na utilidade e só depois na ausência de danos. No entanto, quando avaliaram o modelo útil antes de acrescentarem os outros aspectos, descobriram que era 30% mais provável que causasse danos, mentisse ou fosse insincero.

Quando falamos de empatia na era da IA, temos de considerar os seres humanos que criam os modelos, os dados de treino, as políticas, a governação, os regulamentos e as diferentes visões sobre o futuro. Não sei exactamente onde tudo isto vai terminar, mas sei que compreender os mecanismos que permitem uma comunicação e colaboração humanas eficazes não pode piorar a situação.

Para mim, essa é a melhor defesa contra uma evolução negativa do sistema. A inteligência artificial é uma ferramenta, não um colega de equipa. Pode falar connosco e parecer humana, mas devemos utilizá-la para captar mais nuance e aprofundar o nosso pensamento.

Peço-lhe que me ajude a pensar de forma mais céptica, a fazer perguntas críticas e a refinar as minhas ideias. Assim, concentro-me mais na profundidade do que em gerar uma grande quantidade de texto sem valor.

Galen Low: Enquanto ferramenta de IA, disseste-me durante a preparação que o objectivo da IA é ajudar os seres humanos a serem mais humanos.

Andrea Goulet: Sim. Penso que essa é a missão. Para os programadores que constroem estes modelos, a pergunta é: “Porque quero ser útil?” Porque quero ajudar os seres humanos a serem mais humanos.

Um exemplo é uma empresa de seguros e serviços financeiros. O director de informação descreveu a IA como um facilitador da empatia. O pior cenário seria um chatbot interagir com alguém durante uma grande crise pessoal. Como podemos utilizar a IA para eliminar as tarefas que impedem os agentes de estar presentes e de dedicar mais tempo e compaixão a cada cliente?

Galen Low: Adoro isso. E aplica-se ao trabalho em equipa.

Andrea Goulet: É um excelente exemplo de utilização da IA para ajudar os seres humanos a serem mais humanos. A IA é actualmente um território pouco explorado. Podemos utilizá-la para realizar experiências, fazer brainstorming ou apoiar o trabalho, sem substituir as pessoas por um exército de chatbots.

O objectivo da IA é ajudar os seres humanos a serem mais humanos. E fazemos isso não apenas seguindo os nossos instintos, mas também a ciência sobre a forma como comunicamos eficazmente uns com os outros. Em última análise, a questão é: como podemos ter empatia uns pelos outros de forma eficaz?

Galen Low: Gosto disso. Na verdade, cria espaço para a empatia.

Andrea Goulet: A empatia já existe. Dizer que precisamos de criar espaço para a empatia é como dizer que precisamos de criar espaço para o coração bater. Mas, tal como podemos regular a respiração ou o ritmo cardíaco, também podemos reservar tempo para observar a empatia e pensar em como a podemos utilizar melhor nas organizações.

Galen Low: Andrea, muito obrigado por teres passado este tempo comigo. Foi muito divertido e adorei as ideias que trouxeste. Vou reunir alguns dos nomes e estudos e incluí-los nas notas do programa.

Andrea Goulet: Também mencionaste a história da palavra empatia. Tenho o primeiro artigo que publiquei na minha newsletter do LinkedIn, intitulado “Definir a empatia é como pregar gelatina a uma parede”. A literatura não tem muito consenso e recebemos muitos dados novos devido aos avanços da neurociência.

Há muito para explorar e considero o tema infinitamente fascinante. O facto de algo ser tão fascinante e poder também ter um impacto positivo deixa-me muito entusiasmada.

Galen Low: Andrea, onde é que as pessoas podem saber mais sobre ti?

Andrea Goulet: Podem visitar o meu site, andreagoulet.com. Tenho um formulário de contacto. Sou arquitecta independente de sistemas de comunicação e trabalho com organizações para ajudar os seres humanos a serem mais humanos, de modo a alcançarem os seus objectivos empresariais ou a sua missão organizacional.

Também estou no LinkedIn e tenho uma newsletter. Não estou presente noutras redes sociais. Tenho uma conta no Bluesky, mas praticamente não publico lá. O LinkedIn e o meu site são os melhores lugares para me seguir e contactar.

Galen Low: Vou incluir essas ligações nas notas do programa.

Andrea, obrigado novamente. Agradeço muito.

Andrea Goulet: Obrigada.

Galen Low: É tudo por hoje no podcast The Digital Project Manager. Se gostaste desta conversa, subscreve o programa na plataforma onde o ouves. Se quiseres mais ideias práticas, estudos de caso e guias operacionais, visita thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima. Obrigado por ouvires.