Como os grandes gestores de projetos lidam com perguntas inesperadas em entrevistas

Ler a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa informático. Perdoem quaisquer erros tipográficos, pois o sistema automático nem sempre está 100% correto.

Kelsey Alpaio: Olá! Eu sou a Kelsey. E sejam bem-vindos de volta ao The Retro no podcast The Digital Project Manager—onde analisamos lições do passado, tendências futuras e o que significam para a vossa carreira.

Quero começar com uma pergunta. Se tivessem de se descrever como uma barra de chocolate, qual seriam? Fizeram-me esta pergunta uma vez numa entrevista de emprego e fiquei completamente desconcertada. Esqueci-me imediatamente do nome de todos os chocolates existentes.

Mas, no mundo das perguntas difíceis de entrevistas, essa é, honestamente, bastante inofensiva. Mas e quando vos fazem uma verdadeira pergunta inesperada? Algo para que não se prepararam e que explora a vossa experiência ou competências? Como mantêm a calma e respondem de uma forma que realmente vos ajude a conseguir o cargo?

Para os gestores de projetos, em particular, as entrevistas podem parecer um teste surpresa sobre todos os projetos em que já trabalharam. É como um campo minado de perguntas do género "conte-me uma situação em que...", que podem fazer-vos questionar se alguma vez geriram realmente um projeto na vida. É disso que vamos falar hoje—como se prepararem para a próxima entrevista para gestor de projetos. Como responder às perguntas que conseguem prever, como reagir às que não esperam e o que fazer quando as coisas não correm na perfeição.

Junta-se a mim hoje Kayla Quijas, gestora de projetos sénior e orientadora de carreira, que ajuda profissionais a conseguir cargos na área da gestão de projetos.

Kayla, bem-vinda ao programa!

Kayla Quijas: Olá, Kelsey! Muito obrigada pelo convite.

Kelsey Alpaio: Kayla, conta-nos um pouco mais sobre ti e sobre o trabalho que fazes.

Kayla Quijas: A minha carreira profissional começou de uma forma um pouco pouco convencional. Na verdade, comecei como decoradora profissional de bolos. Fiz isso durante cerca de cinco anos e depois percebi que estava num beco sem saída. Houve um dia em particular em que trabalhei durante 12 horas e depois pediram-me para voltar, e nesse dia algo mudou dentro de mim e fez-me perceber.

Era um beco sem saída completo. Isto não vai dar a lado nenhum. E despedi-me nesse mesmo dia, sem qualquer plano alternativo. Acabei por ficar determinada a entrar no mundo empresarial. Por isso, o meu primeiro passo foi tornar-me rececionista num escritório de advogados e, a partir daí, subi rapidamente na hierarquia empresarial. Atualmente sou gestora de projetos sénior num escritório de advogados global, supervisiono algumas das maiores contas de clientes da empresa e adoro absolutamente o que faço.

Quando comecei a olhar para o percurso da minha carreira, percebi que os orientadores tiveram um papel enorme no meu sucesso profissional. Isso levou-me a descobrir a minha verdadeira paixão, que é inspirar outras pessoas a sair de empregos sem futuro e a procurar carreiras gratificantes. Atualmente também sou orientadora de carreira sénior certificada e ajudo outras pessoas a fazer transições profissionais intencionais.

Kelsey Alpaio: É uma história muito interessante e estamos muito entusiasmados por te ter neste episódio, que é todo dedicado às perguntas inesperadas em entrevistas. Por definição, são perguntas que não prevemos, mas quero desafiar um pouco essa ideia. Quais são algumas das perguntas difíceis e menos comuns que podemos esperar numa entrevista para um emprego na área da gestão de projetos?

Kayla Quijas: É uma excelente pergunta. E, antes de entrar nos pormenores, acho muito importante afastarmo-nos um pouco e falarmos sobre a razão por que este tipo de perguntas surge. Porque as perguntas inesperadas não são sobre conteúdo; são sobre caráter, para os responsáveis pelas contratações.

Utilizam-nas para perceber como pensamos, como lideramos e como lidamos com a pressão quando as coisas correm mal, que é precisamente aquilo que a gestão de projetos exige. Por isso, quando alguém vos faz uma pergunta que vos apanha desprevenidos, o que está realmente a fazer é observar algo mais profundo do que aquilo que aparece no vosso currículo.

Querem saber quem são sob pressão, porque é isso que estão a contratar. Conseguem manter a calma quando as coisas se complicam? Conseguem pensar claramente quando não têm todos os dados? Conseguem admitir aquilo que não sabem sem ficarem na defensiva? E conseguem adaptar-se no momento? Tomar decisões inteligentes quando o plano tem de mudar, porque, na gestão de projetos do mundo real, esse é o trabalho.

Por isso, perguntaste sobre perguntas inesperadas específicas. Vejo realmente duas categorias. Uma categoria é quando nunca enfrentaram aquela situação antes; a outra é quando já enfrentaram a situação, mas a história não vos faz parecer muito bem. Tenho algumas estruturas para estes casos e tenho a certeza de que vamos explorá-las ao longo da conversa.

Kelsey Alpaio: Sem dúvida. Gosto muito dessa forma de enquadrar o tema e de pensar que, se estão numa carreira de gestão de projetos, provavelmente já têm muitas das competências necessárias para responder a perguntas que vos possam apanhar desprevenidos. Portanto, vamos a isso. Conta-me um pouco mais sobre a estrutura para responder a este tipo de perguntas e para nos prepararmos antecipadamente.

Kayla Quijas: Sim, acho que a preparação é essencial. A melhor preparação não consiste em tentar adivinhar todas as perguntas inesperadas que vos podem fazer, porque vão enlouquecer se tentarem fazer isso. Quem pensaria numa pergunta como: se fosses uma barra de chocolate, qual serias?

Nunca, sim, nunca conseguiriam prever isso. Neste contexto, iriam simplesmente deixar-se completamente exaustos. O que incentivo os meus clientes a fazer é criar um banco de histórias. Pelo menos seis, possivelmente mais. Esse é o mínimo. Quando trabalho com os meus clientes, dou-lhes aquilo a que chamo cartões de memória de gestão de projetos.

Esses cartões levam-nos a criar histórias sobre determinados temas: sucessos, claro, mas também fracassos. Situações em que tiveram de lidar com conflitos, situações em que geriram riscos. Coisas que mostrem como lideram sem autoridade e como lidam com a ambiguidade. Estas histórias são suficientemente flexíveis para poderem ser utilizadas de várias formas.

É aí que devem começar: por ter um banco sólido de histórias. Depois, devem associá-las a alguns traços fundamentais. Uma história pode demonstrar liderança e resolução de problemas, enquanto outra pode revelar inteligência emocional e capacidade de adaptação. Em seguida, pratiquem pensar em voz alta.

Esse é o passo seguinte, porque as perguntas inesperadas não dizem apenas respeito ao conteúdo; dizem respeito à forma como processam a informação sob pressão. E garanto-vos que era disso que aquela pergunta sobre a barra de chocolate tratava. Não lhes interessa que tipo de chocolate são. Interessa-lhes o vosso processo de pensamento, a forma como raciocinam e o que acontece quando vos fazem uma pergunta completamente inesperada.

Pratiquem explicar a vossa lógica passo a passo, para conseguirem manter-se centrados mesmo quando o vosso cérebro diz “e agora?”. Se se prepararem dessa forma, não estarão apenas a memorizar respostas; estarão a criar uma variedade. Isto é a preparação geral. Mas tenho duas estruturas muito específicas que podemos considerar. Uma delas serve para quando, na verdade, não têm uma situação desse tipo, certo?

A pergunta clássica de entrevista é: “conte-me uma situação em que...”. E isso pode ser considerado uma pergunta inesperada se pensarem: “Meu Deus, não tenho nenhuma situação dessas”, ou existem perguntas concebidas para vos fazer parecer mal. “Qual é a sua maior fraqueza?” “Conte-me uma situação em que falhou.”

Coisas desse género. Tenho duas estruturas. A primeira foi concebida para lidar com perguntas para as quais não têm uma história. Ajuda-vos a navegar elegantemente nessa situação, continuando a demonstrar os traços que um responsável pela contratação procura num gestor de projetos. Trata-se de manter a calma, reformular a pergunta e pensar estrategicamente.

Organizei-a de uma forma que espero que seja familiar aos gestores de projetos e que não os faça revirar os olhos. Chamo-lhe estrutura RAID, RAID. R: reconhecer a intenção. O que estão a tentar descobrir? Em vez de entrarem em pânico, parem um momento e percebam qual é a intenção. Estão a tentar descobrir como lidero?

Estão a tentar perceber como lido com a resolução de conflitos? Ou trata-se de priorização? Qual é o objetivo subjacente? Façam uma pausa e digam: “É uma excelente pergunta. Estou a pensar naquilo que melhor demonstraria como costumo lidar com situações deste tipo.”

Esse é o primeiro passo. O A é reconhecer a lacuna. Assumam-na. Reconheçam-na com maturidade, não na defensiva. Se não têm uma história diretamente relacionada, digam-no. Não é uma fraqueza. Demonstra honestidade e autoconsciência. Digam simplesmente: “Nunca enfrentei exatamente essa situação, mas lidei com algo semelhante que exigia o mesmo tipo de competências.”

Depois vem o I: identificar a situação transferível. Retirem uma história paralela do vosso banco de experiências. Não tem de ser exatamente igual; só tem de ser relevante. Isso mostra que são capazes de encontrar soluções e de ser flexíveis em situações diferentes. Por exemplo: “Num projeto, um interveniente sénior contestou fortemente um prazo.”

“Embora não seja exatamente o mesmo cenário, ensinou-me muito sobre gerir superiores e estabelecer limites.” Estas são as coisas que aprendi. Finalmente, e isto relaciona-se com a pergunta sobre a barra de chocolate, descrevam o vosso pensamento e expliquem em voz alta o processo mental. Este é o D.

Descrevam o pensamento. Mostrem como abordariam a situação e decomponham-na como fariam enquanto gestores de projetos, num plano de trabalho. Enquanto gestores de projetos, não sabem tudo, nem é esperado que saibam. Mas precisam de saber como abordar qualquer situação que surja. Podem simplesmente dizer: “Se isso acontecesse, seria assim que eu abordaria a situação.”

Essa é a estrutura RAID que criei.

Kelsey Alpaio: Adoro-a. Acho que todos conseguimos relacionar-nos com aquele momento de pânico em que sentimos que não temos uma boa resposta durante uma entrevista. Conseguir abrandar e dizer: “Está bem, R-A-I-D-R”. Reconhecer a intenção. A: reconhecer a lacuna. I: identificar a história transferível. E D: descrever o pensamento.

Adoro absolutamente esta estrutura. Conta-nos um pouco mais sobre a estrutura para o segundo cenário, em que nos fazem uma pergunta concebida para nos fazer parecer mal.

Kayla Quijas: Para nós, parece que essas perguntas foram feitas para nos fazer parecer mal, certo? É essa a impressão. Mas, na realidade, estão a tentar testar a forma como pensamos rapidamente e como lidamos com algumas destas situações.

Não sabemos que vão surgir e, sem dúvida, atingem-nos como um murro no estômago. Por vezes, são perguntas concebidas para perceber como lidamos com o facto de sermos humanos numa situação de elevada pressão e com muito em jogo, o que, sejamos honestos, uma entrevista é para alguns de nós mais do que para outros, dependendo da situação.

O que importa nestas situações em que estão a testar-vos não é se lidaram ou não perfeitamente com algo no passado. É o que aprenderam com isso e como aplicam essa aprendizagem na vossa prática enquanto gestores de projetos. A estrutura que criei é uma estrutura de análise pós-incidente, que, mais uma vez, é algo com que os gestores de projetos estão muito familiarizados, através das análises pós-incidente e das lições aprendidas.

POST: primeiro, comecem por pintar um quadro. Deem algum contexto, apenas o suficiente para percebermos o que aconteceu. O: assumam o erro. Reconheçam-no. Isso demonstra maturidade e inteligência emocional. Ninguém é perfeito. Todos cometemos erros, mas se tentarem fugir à responsabilidade e apontar o dedo, isso será um enorme sinal de alerta.

S: mostrem o impacto que teve. “Fiz isto e, como resultado, aconteceu aquilo.” Depois, T: transformem a lição numa vantagem positiva. Mostrem como cresceram ou qual foi a diferença que isso fez. Não se trata de se defenderem; trata-se de demonstrar crescimento. Tenho, na verdade, um bom exemplo da minha própria experiência como gestora de projetos, se quiserem ouvi-lo.

Kelsey Alpaio: Sim, adoraria ouvi-lo.

Kayla Quijas: Como gestora de projetos, comporto-me, na verdade, muito mais como uma gestora de programas. Trabalho com muitos intervenientes de grande influência e personalidades muito fortes. Uma vez, reencaminhei um e-mail de um desses intervenientes para outro, apenas com um breve “Para conhecimento”, e foi tudo. Estava ocupada.

Não pensei no assunto. Pensei apenas: “Este interveniente precisa de saber.” Enviar. “Para conhecimento.” E foi tudo. Para meu horror, o interveniente número dois contactou o interveniente número um para lhe pedir que parasse o que estava a fazer e colocou-me em cópia. Basicamente, disse: “A Kayla disse-me isto. Por favor, pare o que está a fazer.”

O interveniente número um ficou furioso, para dizer o mínimo. Apanhei-a completamente desprevenida e ela perdeu uma grande parte da confiança que tinha em mim. Confiança essa que eu tinha trabalhado muito para conquistar, e ela deixou isso bem claro de várias formas. Dei-lhe algum tempo para se acalmar e depois marquei uma videochamada com ela.

Trabalho remotamente, mas, numa situação destas, é muito importante ter o máximo de contacto humano possível. Fui direta ao assunto e assumi o erro. Pedi desculpa. Disse que não tinha havido qualquer malícia e que faria tudo o que pudesse para recuperar a sua confiança. Optei pela honestidade e pela vulnerabilidade nessa situação.

Ela respondeu-me com a mesma honestidade e vulnerabilidade, dizendo-me francamente: “Espero que consigas recuperar a minha confiança, mas isso vai levar tempo e esforço, Kayla, da tua parte.” Estabelecemos orientações claras sobre a forma como esperava que eu a mantivesse informada dali em diante, e tive muito cuidado para cumprir essas orientações.

Com o tempo, recuperei a sua confiança. Esta experiência, embora difícil, ensinou-me a importância de compreender desde cedo as expectativas de comunicação dos intervenientes e de agir em conformidade com elas. Se recuarmos e analisarmos a situação, foi uma vez em que cometi um erro. Cometi um erro grave. Mas aprendi realmente uma lição muito valiosa.

Kelsey Alpaio: Sim, adoro essa história. É um excelente exemplo com que muitos ouvintes se podem provavelmente identificar. E pergunto-me se também poderias falar um pouco sobre as formas erradas de abordar uma pergunta inesperada. Quais são alguns dos erros e desafios que devemos evitar ao responder a perguntas que nos podem deixar atrapalhados naquele momento?

Kayla Quijas: Sem dúvida. Adoro esta pergunta, porque a maioria das pessoas não percebe que os maiores erros com perguntas inesperadas não estão nas próprias respostas, mas na forma como as abordamos. Como temos vindo a dizer, acho que um dos maiores erros que podem cometer é entrar em pânico ou bloquear. Ouvem a pergunta e isso vê-se na vossa cara.

Ficam sem palavras ou apressam-se a dar uma resposta confusa apenas para preencher o silêncio. Quando somos nós a receber a pergunta, o silêncio parece durar uma eternidade, certo? E eu compreendo. É desconfortável, mas o melhor que podem fazer é parar, respirar e dar a si próprios algum tempo. Uma pausa calma de cinco segundos é melhor do que uma espiral de sessenta segundos.

E o curioso das pausas nas conversas é que, na verdade, são percebidas como algo mais carismático, porque significam que estão a pensar no que a outra pessoa disse. Estão a refletir cuidadosamente, por isso é muito melhor do que entrar em pânico. Outra coisa: não finjam. Não inventem uma história nem se sintam pressionados a improvisar qualquer coisa.

Se não têm essa experiência, assumam-no. Utilizem a estrutura RAID. Encontrem algo paralelo e digam simplesmente: “Se estivesse nessa situação, seria assim que lidaria com ela.” A forma como lidam com isso é uma força, não uma fraqueza. E, definitivamente, não divaguem. Ser conciso e não divagar é algo a que devem estar atentos.

É por isso que estas estruturas são tão úteis. E não peçam desculpa. Estar numa situação desconfortável torna bastante natural preencher esse espaço com “Peço desculpa” ou “Meu Deus, não tenho resposta. Lamento imenso.” É uma reação humana. Peçam desculpa quando for necessário, mas não quando não for.

Pedir desculpa sem necessidade transmite pouca confiança e pode sugerir que não estão qualificados para o cargo. São estas algumas das coisas que eu recomendaria evitar.

Kelsey Alpaio: Sim. E eu própria já cometi alguns desses erros. Quero sempre preencher o silêncio. É uma das principais coisas que tive de aprender ao longo da minha carreira: deixar que existam alguns segundos.

Somos os únicos a pensar demasiado no tempo que passou desde que alguém falou.

Kayla Quijas: Sem dúvida. E o “peço desculpa” é algo que também ouço muito dos meus clientes. Fazer pausas. Sim, sem dúvida. É muito importante não preencher o silêncio. E este “peço desculpa” é mesmo uma reação. As pessoas simplesmente querem fazê-lo.

Substituir geralmente “peço desculpa” por “obrigado” é uma mudança radical. Resulta mesmo. Incentivo toda a gente que está a ouvir a experimentar. É enorme.

Kelsey Alpaio: Sim. Sem dúvida. Adoro esse conselho. Ouvi-te falar tanto de confiança como de carisma quando mencionavas os erros e os aspetos a ter em atenção ao responder a perguntas deste tipo.

Sei que desempenham um papel importante neste contexto. E já te ouvi falar do carisma como algo com que não nascemos necessariamente, mas como uma competência e um músculo que podemos desenvolver. Podes falar um pouco mais sobre isso? Qual é a melhor forma de aperfeiçoar essa competência e utilizá-la neste contexto?

Kayla Quijas: Sem dúvida. A confiança e o carisma são absolutamente fundamentais nas entrevistas, e penso que aquilo que é fundamentalmente mal compreendido é a ideia de que ou nascemos com eles ou não. Isso simplesmente não é verdade. São competências, são músculos que podem ser desenvolvidos, tal como quando vamos ao ginásio sem saber o que estamos a fazer.

Mas, quando começamos por algum lado e começamos a agir, desenvolvemos esses músculos ao longo do tempo. O mesmo acontece com a confiança e o carisma. Trabalhei com muitas pessoas introvertidas e reservadas que parecem não ter confiança. E conseguimos mudar isso. É algo que as pessoas costumam dizer-me: “Ajudaste-me a ganhar confiança.” E é apenas uma questão de prática.

É uma questão de praticar e de nos darmos autorização. Essa é a equação. Confiança é igual a preparação mais autorização. Preparação: conhecer as nossas histórias, conhecer os nossos valores e ter as estruturas que discutimos. Depois, autorização, que é, honestamente, a parte mais difícil das duas. Dar a nós próprios autorização emocional para ocupar espaço, deixar de desvalorizar a nossa experiência e assumir as nossas vitórias e fracassos sem pedir desculpa.

Depois existe o aspeto do carisma. Penso nele como energia mais intenção. O carisma não é ser ruidoso. E também não é charme. São duas palavras diferentes porque não significam a mesma coisa. É a energia que trazem para uma sala e a capacidade de criar ligação com as pessoas. Nas entrevistas, isso significa estar presente e não parecer demasiado ensaiado.

Significa manter o contacto visual. Significa espelhar a linguagem corporal. Significa falar claramente e mostrar que estão entusiasmados por estar ali. Não desesperados, mas envolvidos.

Kelsey Alpaio: E quanto às pessoas que não têm muita experiência em gestão de projetos? Como encontram essa confiança em si próprias durante as entrevistas?

Kayla Quijas: É uma excelente pergunta. Penso que, como disse, a confiança vem da preparação e da autorização, e uma grande parte disso é a autorização. Não desvalorizem a vossa experiência. Só porque fui decoradora de bolos, isso não significa que não gerisse requisitos, prazos e qualidade.

Era exatamente isso que fazia, constantemente, em situações de resposta muito rápida, com grande volume e elevada pressão. Agora, olhando para trás, consigo perceber isso, porque não tinha ninguém a dizer-me isso. Optei por um emprego de transição. Passei de decoradora de bolos para rececionista e depois fui progredindo.

E, honestamente, para mim, isso fez mais sentido, porque passar de decoradora de bolos diretamente para o mundo empresarial e para um cargo de gestão provavelmente não teria sido muito lógico. Mas é preciso assumir a nossa experiência e reconhecer que temos valor. Temos experiência. E, se precisarem de falar com outras pessoas que estejam um pouco mais avançadas no percurso, façam-no.

As pessoas querem ajudar-vos. Querem mesmo. Procurem pessoas que estejam cinco anos à vossa frente. O LinkedIn é excelente para isso. Falem com elas. Ouçam as suas histórias, criem ligações. Elas vão ajudar-vos. Depois, ao criarem essa ligação com elas e começarem a reconhecer os vossos próprios valores, comecem a perceber aquilo que realmente fazem.

Isso é gestão de projetos. Identifiquem essas histórias e preparem-se.

Kelsey Alpaio: Se sentirem, durante uma entrevista de gestão de projetos, que responderam muito mal a uma ou duas perguntas, o que devem fazer? Devem voltar a contactar o entrevistador? Devem fazer alguma coisa no momento ou tudo isso dará ainda mais destaque ao problema?

Kayla Quijas: Adoro esta pergunta e gosto que tenhas respondido por ti própria: essa atitude apenas chama mais atenção para o problema. Honestamente, recomendaria vivamente que não enviassem uma mensagem de seguimento do género: “Perguntou isto e eu respondi assim. Podia ter respondido melhor. Esta seria a minha resposta.” Isso transmite que estão a duvidar de si próprios, que não assumem o vosso valor e que estão um pouco desesperados.

A menos que tenham a certeza absoluta de que essa ação vai reforçar a vossa candidatura—e, nove vezes e meia em dez, eu diria que não vai—deixem passar. Em vez disso, enviem uma mensagem de agradecimento forte. Consigo imaginar as pessoas a revirar os olhos ao ouvirem falar de mensagens de agradecimento, mas já ouvi tantas vezes as pessoas dizerem: “Já não recebo mensagens de agradecimento. Por isso, quando recebo uma, significa mesmo alguma coisa.” É incrível que as pessoas não o façam de todo.

E, se a mensagem for forte, chamem a atenção para os vossos pontos fortes e para a forma como seriam uma boa escolha para o cargo. Em particular, mencionem algo da entrevista que vos tenha marcado. Tudo isso são excelentes coisas. Já participei numa equipa de entrevistas e, quando recebo boas mensagens de agradecimento, é como a cereja no topo do bolo, especialmente quando a entrevista correu bem. Não consigo enfatizar o suficiente a importância dessa mensagem de agradecimento. Façam-no. É muito importante.

Recentemente, entrevistei alguém e, no final, quando perguntei ao candidato se tinha alguma pergunta para mim, fez algumas. A última foi: “Posso pedir-lhe o seu endereço de e-mail?” Fiquei surpreendida. E soube imediatamente. Pensei: “Ele vai enviar-me uma mensagem de agradecimento.” E enviou. O facto de ter assumido o controlo da situação, em vez de se colocar à mercê de um recrutador ou de um serviço de pesquisa de endereços de e-mail de terceiros, foi muito impressionante.

Foi algo adicional que demonstrou iniciativa e capacidade de assumir o controlo da situação. Pequenas coisas como estas parecem insignificantes, mas são importantes. Não é apenas a forma como respondem às perguntas—embora isso seja importante—, são também estas coisas.

Estas coisas, a forma como lidam com as situações, é que são importantes.

Kelsey Alpaio: Adoro. Estamos quase a terminar. Kayla, tenho uma última pergunta para ti. Se tivesses de te descrever como uma barra de chocolate, qual serias?

Kayla Quijas: É uma excelente pergunta. Quando penso em mim como gestora de projetos, sou muito boa a lidar com todo o tipo de intervenientes e a adaptar-me às situações.

E a ajustar o meu comportamento com base na situação. Se for uma situação de elevada pressão, ajusto-me a essa situação; se for apenas uma conversa quotidiana com pessoas, adapto-me a esse contexto. Por isso, no mundo das barras de chocolate, vejo-me como uma escolha consensual. Na minha opinião, uma escolha consensual seria um Kit Kat. Sinto que a maioria das pessoas pensa: “Não vou recusar um Kit Kat.” Quase disse Reese's Pieces, mas algumas pessoas são alérgicas à manteiga de amendoim. Por isso pensei: “Está bem. Talvez não seja uma escolha consensual.” Mas vou escolher um Kit Kat.

Kelsey Alpaio: Adoro. Sim. O problema que tenho com esta pergunta é que sou alérgica a chocolate, por isso tenho de escolher uma barra sem chocolate, o que nem sei se existe. Portanto, não sei, sou uma barra de rebuçado Nerds Rope ou algo do género.

Kayla Quijas: No entanto, o importante é a forma como explicas a tua resposta.

Sim. Como podem ver, quando respondi, expliquei o meu raciocínio e a forma como me vejo enquanto gestora de projetos. É interessante. Também poderias dizer: “Sou alérgica a chocolate e diria que, enquanto gestora de projetos, sou muito observadora. Embora eu própria não possa comer chocolate, ao observar os meus amigos e a minha família e os tipos de chocolate de que gostam, vejo que a maioria prefere...” e preencher o espaço. “Por esse motivo, penso que escolheria esse tipo de barra de chocolate.” Adoro. É apenas uma sugestão, mas uma resposta espontânea baseada na tua situação.

Kelsey Alpaio: Adoro. É incrível. Está bem, última pergunta mesmo, para terminarmos. Poderias deixar-nos com uma coisa que possamos fazer hoje para prepararmos o sucesso em entrevistas de emprego?

Kayla Quijas: Uma coisa: contactem alguém que esteja onde querem chegar e estabeleçam uma relação com essa pessoa, mesmo que seja apenas uma conversa de 15 minutos durante um café. É extremamente valioso. As pessoas querem ajudar.

Kelsey Alpaio: Adoro. Sim. É muito concreto. Vamos dedicar alguns minutos a isso. Kayla, muito obrigada por teres passado este tempo comigo hoje. Foi muito útil.

Kayla Quijas: Obrigada, Kelsey. Foi um verdadeiro prazer estar aqui.

Kelsey Alpaio: E é tudo por hoje no Retro. Não se esqueçam de seguir o programa para nunca perderem um episódio. E, se quiserem continuar a conversa com uma comunidade de mais de 1.000 profissionais de gestão de projetos que compreendem o que estão a viver, juntem-se a nós em thedpm.com/membership. Obrigada por nos ouvirem!