Como entrego programas que abrangem o digital e o físico

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, pois o robô não está correto 100% das vezes.

Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, da The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais, visite thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hoje vamos falar de um tipo diferente de projeto híbrido — não necessariamente aquele em que se trabalha com uma combinação de membros de equipa remotos e presenciais, mas projetos em que aquilo que estamos a criar tem de abranger o mundo físico e o mundo digital — e sobre como pode, enquanto gestor de projetos, lidar com os desafios que isso pode trazer.

Está comigo para partilhar a sua experiência pessoal sobre este tema a anfitriã do podcast The Everyday PM e vice-presidente de Operações da TrueSense Marketing, Ann Campea.

Ann, obrigado por estar connosco hoje.

Ann Campea: Galen, estou muito entusiasmada por estar aqui.

Galen Low: Para quem nos está a ouvir, e sei que estamos entre episódios em vídeo em conjunto com episódios em áudio, estou a contemplar a gloriosa estante da Ann, cheia dos brinquedos mais interessantes que se possam imaginar, desde a infância até aos dias de hoje. É evidente que tem experiência tanto com produtos físicos como com produtos digitais, incluindo alguns que abrangem ambos. Por isso, estou muito entusiasmado por aprofundar este tema consigo hoje.

Ann Campea: Eu também. Tenho todo o gosto em partilhar alguns aspetos do meu percurso, tanto literal como verbalmente, com o público.

Galen Low: Comecemos pelo seu percurso profissional, porque, pelo que percebi, atravessa brinquedos, inovação no retalho e tecnologia. Pode fazer-nos um breve resumo de algumas das organizações para as quais trabalhou e das funções que desempenhou?

Ann Campea: Com todo o gosto. Comecei o meu percurso como gestora de projetos no desenvolvimento de brinquedos e produtos, numa empresa chamada Hasbro. Para quem conhece brinquedos, somos a empresa responsável por jogos de tabuleiro como o Monopólio. Também trabalhámos em Transformers e G.I. Joe e, talvez algumas pessoas já tenham ouvido falar de uma propriedade chamada Star Wars, na qual também trabalhámos.

Normalmente, quando se fala da Hasbro, ouve-se também falar da outra empresa, a Mattel, e as pessoas confundem as duas, pensando que somos todos a mesma empresa. Mas, dito isto, passei muitos anos a crescer como gestora de projetos na Hasbro. Foi aí que aprendi sobretudo a abordagem preditiva, ou em cascata, à gestão de projetos, bem como os prazos e processos de desenvolvimento de brinquedos. A partir daí, prolonguei o meu percurso e saí do desenvolvimento de produtos para me juntar à Amazon. Na Amazon, fui gestora de programas, muito mais ligada à preparação operacional naquela altura. Para ser honesta, não tenho a certeza do que aconteceu com o produto que lançámos.

Estávamos a lançar as lojas de produtos alimentares Amazon Fresh. Creio que ainda existem, se não estou enganada. Havia elementos relacionados com a aquisição de todos os bens necessários para abastecer uma mercearia, bem como elementos de gestão de projetos relacionados com a construção.

Acontecia todo um conjunto de coisas. Assim, no cargo de gestora de programas, fazia muita gestão de projetos em diferentes áreas que precisavam de ser coordenadas como parte da criação de uma mercearia. Depois, levei as minhas competências para a Apple e tive uma excelente oportunidade de trabalhar muito mais no espaço tecnológico, para além da área de investigação e desenvolvimento. Infelizmente, não tive a oportunidade de ver todas as coisas realmente interessantes que as pessoas estavam a pensar criar. Estava na fase final, do lado das operações, a trabalhar de perto com os canais da cadeia de abastecimento para perceber como levar os produtos para o nosso comércio eletrónico em comparação com as nossas lojas físicas.

Assim, pude trabalhar em muitos dos elementos não apenas do desenvolvimento de produtos, mas também acompanhá-los até ao mercado. Aprendi muito sobre tecnologia e foi essencialmente aí que tive contacto com o lado ágil do ciclo de vida dos projetos, com muito mais sprints e ciclos de execução mais rápidos. Ao juntar tudo isso na minha função de vice-presidente de Operações na TrueSense, posso trabalhar um pouco com ambas as abordagens.

Na TrueSense, trabalhamos com o envolvimento de doadores. Trabalhamos com organizações sem fins lucrativos, sendo o Exército de Salvação um dos nossos clientes, por exemplo, e mesmo alguns dos nossos clientes esperam não apenas produtos físicos, mas também produtos digitais. Tudo isto está relacionado com garantir que conseguimos executar as missões das organizações sem fins lucrativos, que consistem em interagir com os seus doadores de uma forma que torne conveniente apoiarem a comunidade.

Algumas pessoas preferem fazê-lo online. Outras preferem receber algo pelo correio e apoiar dessa forma. Por isso, nesta função consigo reunir todas as minhas experiências, e estou muito entusiasmada por partilhá-las consigo hoje.

Galen Low: Adoro isso. Não é agradável ter trabalhado para algumas pequenas empresas em crescimento, como a Hasbro, a Apple e a Amazon, e para o Exército de Salvação?

Ann Campea: Apenas algumas. Não, mas tive muita sorte. Tenho a certeza de que há pessoas no seu público que sentem o mesmo. Se gosta realmente de gestão de projetos, penso que a melhor forma de conhecer muito bem a função é expandir os setores em que pode trabalhar como gestor de projetos. No meu percurso, isso significou provar a mim própria que podia ser uma boa gestora de projetos, independentemente do setor, do produto ou do tipo de meio com que estivesse a trabalhar.

Galen Low: Adoro isso. A variedade é, em alguns casos, uma das vantagens de ser gestor de projetos.

Ann Campea: Sem dúvida.

Galen Low: Quero voltar a esse assunto dentro de pouco, mas mencionou alguns exemplos. A propósito, a Amazon Fresh era aquela mercearia onde se entra, se pega no que se quer e se sai, sem caixa?

Ann Campea: Sim, com os carrinhos equipados com leitores. Só questiono se ainda existem porque vi um artigo, há alguns meses, que dizia algo sobre a tecnologia de saída automática. Havia qualquer coisa a acontecer que estava a dar uma imagem negativa dessa tecnologia, penso eu.

Galen Low: Também vi esse artigo, penso eu, mas o meu lado futurista diz-me que não há maneira de não avançarmos nessa direção no futuro.

Ann Campea: É isso mesmo. Se já esteve em grandes eventos desportivos, por exemplo no Rogers Centre ou noutro estádio, muitos dos mercados dentro dos estádios utilizam agora essa tecnologia de saída automática. É possível entrar e transformar a experiência de muitos clientes.

Basta entrar, ler o passe digital que contém os dados do cartão de crédito e, quando se sai com os artigos, tudo é cobrado dessa forma. É uma tecnologia interessante.

Galen Low: Qualquer pessoa que tenha tentado comprar um boné de basebol depois de um jogo percebe que essa tecnologia é necessária.

Ann Campea: Sim, sem filas, pode fazê-lo sozinho. Há algo de muito agradável nisso, por isso concordo. Vai continuar a existir.

Galen Low: Gosto mesmo muito disso.

É também um excelente exemplo de um projeto que abrange o domínio digital e o domínio físico. Diria que programas e projetos deste tipo, que estão algures entre ambos ou atravessam os dois domínios, são comuns atualmente?

E, se forem, que outros exemplos poderão alguns dos nossos ouvintes encontrar no seu percurso como gestores de projetos?

Ann Campea: Gosto muito desta pergunta porque a resposta é sim. Quando estávamos a discutir qual poderia ser o tema, disse: “Galen, é como tu e eu, mas juntamo-nos.” Penso que essa é realmente a expectativa em relação à gestão de projetos: é preciso saber tudo, ou pelo menos saber um pouco sobre todas as áreas. É também por isso que, quando analisamos o que o PMI tem publicado, vemos que antigamente mantinha as ideias de preditivo e ágil muito separadas, como corpos de conhecimento distintos.

Hoje vemos essas ideias combinarem-se muito mais, inclusive naquilo que o PMI promove como gestão de projetos híbrida: alguém que compreende os fundamentos essenciais de ser gestor de projetos, independentemente de trabalhar em tecnologia ou noutro setor. Por isso, para responder à sua pergunta, sim, penso que isso é muito comum atualmente.

Pode candidatar-se a uma função na Amazon ou na Apple, mas encontrar-se a trabalhar de uma forma muito mais preditiva, dependendo do local onde fica dentro dessas organizações. O mesmo acontece se for para uma empresa como a Hasbro, onde existe desenvolvimento de produtos e prazos mais longos, porque há fabrico envolvido.

Mas continuará também a ter de integrar elementos de agilidade nos seus processos.

Galen Low: É engraçado, porque compreendi completamente mal isso na introdução, quando disse: “Híbrido, não como colaboração híbrida entre presencial e remoto.” Mas tem razão: a outra interpretação é um projeto híbrido enquanto combinação de metodologias de projeto diferentes.

Ou seja, utilizar uma combinação de metodologias diferentes por motivos diferentes. E, naturalmente, algo como conceber e fabricar um brinquedo, que é um produto físico, precisa de um pouco mais de previsibilidade do que, por exemplo, uma peça de software. Não percebi isso no início.

Ann Campea: Pensei que estivesse a fazer uma piada. Por isso, achei que tinha passado completamente por cima da minha cabeça. Mas penso que, à medida que as coisas avançam, quando consideramos o contexto atual dos produtos, todos querem chegar rapidamente ao mercado. Mesmo nesse comentário ou nessa visão das empresas que querem chegar ao mercado o mais depressa possível com uma ideia, o ciclo de vida preditivo fica de fora em muitos casos.

Estamos realmente a tentar perceber como dividir os elementos que costumavam ser passados entre diferentes etapas do processo e adotar essa mentalidade ágil ou digital: “Podemos executar isto num sprint?” Tradicionalmente, tudo funcionava como uma maratona e era necessário passar o testemunho.

Será que existe uma forma de executar isto agora como um sprint, para colocar o produto no mercado e continuar a desenvolvê-lo à medida que avançamos? É esse tipo de mentalidade que estamos a adotar.

Galen Low: Adoro isso.

Parece-me que, para alguns dos nossos ouvintes — eu incluído —, em alguns domínios se poderia presumir que haveria gestores de projetos diferentes, não?

Seria alguém a gerir o lado do software. Existe uma aplicação associada ao brinquedo e uma campanha de marketing relacionada. Isso representa pelo menos três gestores de projetos diferentes, se não mais. Mas referiu anteriormente que a gestão de projetos implica esperar que saibamos tudo de alguma forma, ou pelo menos que tenhamos conhecimentos abrangentes. É agora mais comum existir uma função de gestor de projetos híbrida que supervisiona um programa com elementos físicos e digitais?

Isso está a tornar-se mais comum? E, nesse caso, porquê? Qual é a vantagem?

Ann Campea: Penso que ser multifacetado é sempre uma vantagem, independentemente do que se esteja a fazer, e isso aplica-se à gestão de projetos e às diferentes visões sobre a forma como, em última análise, trabalhamos para uma empresa que quer ser rentável.

Como disse, chegar rapidamente ao mercado é uma área que a maioria das organizações quer aproveitar, porque quanto mais depressa chegar ao mercado, desde que o produto seja bem-sucedido, mais rentável será. Dito isto, como é que isso se relaciona com aquilo que um gestor de projetos faz? É necessário saber, no mínimo, como executar um projeto do início ao fim.

A partir daí, desde que os elementos fundamentais estejam implementados, pode estar no desenvolvimento de um jogo de tabuleiro e, ao mesmo tempo, existir uma aplicação digital associada. Tem de haver uma influência suficiente da gestão de projetos nos aspetos fundamentais do trabalho para poder conduzir qualquer um desses tipos de projetos até à conclusão.

Mas devo dizer, Galen — e estou curiosa para saber como o público irá reagir — que estou muito desse lado da questão. No entanto, acredito que provavelmente existem vozes ativas na comunidade que dirão que estas funções continuam tradicionalmente muito separadas. Contratamos especificamente um gestor de projetos tecnológico e um gestor de projetos não tecnológico.

Era assim que as funções eram diferenciadas quando eu me candidatava a esses cargos. Contratávamos apenas para isto ou para aquilo. Mas digo-lhe que, pelo menos na minha experiência, apesar de ter sido contratada como gestora de projetos não tecnológica, comecei a trabalhar em tecnologia, porque é assim que funciona o espaço dos produtos. Estamos sempre a querer lançar conteúdos editoriais, materiais de marketing, transmissões televisivas e anúncios como parte do plano geral.

Se é responsável por uma marca, pode ter todos esses elementos como parte daquilo que está a desenvolver. Não se trata apenas do produto, mas de tudo o que contribui para vender esse produto.

Galen Low: É realmente interessante, porque participei numa conversa, algures num fórum, sobre gestores de projetos especializados.

Existe um grupo de pessoas que diz: “Não, a capacidade de entregar um projeto do início ao fim é a competência. Quer seja um brinquedo numa prateleira ou uma peça de software, não importa. Enquanto gestor de projetos, deve conseguir entregar. Não deveria importar aquilo que está a entregar.”

Do outro lado, houve uma longa conversa sobre a especialização no mercado, por causa de questões como: “Existe uma função de gestor de projetos tecnológicos. Preciso de saber programar? Se souber programar, isso faz de mim um melhor gestor de projetos no setor tecnológico?” Penso que o que disse sobre as marcas foi o que juntou tudo para mim: quando é importante, alguém multifacetado torna-se muito valioso.

Estou a olhar para o pequeno Grogu bebé atrás de si e a pensar em todo o processo de conceção da personagem, que vai alimentar a produção cinematográfica, especialmente em The Mandalorian. Para fazer um pequeno desvio, estão a utilizar novas tecnologias, certo?

O volume permite-lhes fazer alterações no momento e ser muito ágeis durante as filmagens. Aposto que houve alterações no design das personagens a acontecer em tempo real, que alguém precisava de acompanhar e comunicar enquanto concebiam o brinquedo e criavam a aplicação que altera a voz do Grogu bebé.

Não sei, mas gosto da ideia de uma franquia como Star Wars, das franquias da Marvel ou, no lado da Mattel, da franquia Barbie. O consumidor precisa dessa coerência. Vai conhecer a história e ter todo um universo a que recorrer. É quase necessário alguém, sim, do lado criativo, mas também do lado da entrega, capaz de acompanhar e coordenar tudo isso.

Isso significa que terá impacto noutro programa que temos. Precisamos de integrar esse trabalho. E depois há a questão da eficiência. Parece um trabalho enorme, e tenho a certeza de que é. Mas também existe essa eficiência na comunicação de ter alguém nessa função. Talvez essa pessoa não seja também a única responsável por liderar o desenvolvimento da aplicação que altera a voz do Grogu bebé, que pode ou não existir.

Ann Campea: Acho que devia existir.

Galen Low: Sim, alguém que também tenha uma visão da entrega. Penso que é isso que, por vezes, fica esquecido. É como se a pessoa se limitasse a entregar projetos. Sim, e também.

Ann Campea: Sim, e todas essas outras coisas. Esta é uma área bastante específica de um setor que talvez seja muito especializado, para usar a palavra que mencionou. Entra como gestor de projetos, assume uma marca e, dentro do plano dessa marca, existem todos estes elementos diferentes de produtos que estão a ser produzidos, sejam produtos digitais ou físicos. Em todos esses elementos, trabalha com diferentes tipos de ciclos de vida de projetos. Essa é a realidade.

Não está ali apenas para garantir que tudo é executado do início ao fim; de certa forma, gere o programa da continuidade entre todos esses elementos. Mesmo que seja a única pessoa que compreende quando tudo precisa de ser entregue, para que, quando o filme de The Mandalorian for lançado, haja produtos nas prateleiras.

A aplicação de alteração de voz está disponível para todos e todos os materiais de marketing foram concluídos. Desde que essa seja a sua preocupação enquanto gestor de projetos, essa é a visão final e o valor que traz: desempenhar esse papel para garantir a continuidade entre todos os elementos.

Mesmo que sejam apenas os prazos e as datas de entrega, uma coordenação desse tipo é, por si só, um empreendimento enorme. Vejo-o claramente e já o vivi como gestora de projetos.

Galen Low: Gosto da palavra continuidade. Penso que resume tudo. Sei que algumas pessoas, quando pensam em gestão de programas, veem um conjunto de projetos inter-relacionados.

Mas descrevê-lo como a razão pela qual todos têm de chegar a tempo, porque estão a entregar um grande pacote e não apenas várias pequenas coisas, mostra aquilo que exige coordenação.

Ann Campea: Exatamente. E referiu algo que eu também destacaria: pode existir uma camada de uma pessoa que funciona como elemento de continuidade.

Dentro dessa camada, pode haver diferentes gestores de projetos a ajudar a executar o plano completo. Pode ser um esforço coordenado muito grande, dependendo da dimensão da marca ou do volume de produtos que é necessário produzir num determinado período, mas a consistência é que existem gestores de projetos a ajudar a executar tudo do início ao fim.

Galen Low: Adoro isso.

Gostaria de aprofundar algo que tenho evitado deliberadamente. Mas já o mencionou e acho muito interessante, porque imagino que o conjunto de competências necessário para ter sucesso numa função que abrange o desenvolvimento de produtos físicos e componentes digitais seja bastante diferente.

Como é que esta função híbrida difere da de um gestor de projetos que trabalha apenas com produtos físicos ou apenas com produtos digitais? E que competências deveria desenvolver alguém para ter sucesso numa função híbrida deste tipo?

Ann Campea: Sei porque está a contornar esta questão: talvez esta seja a primeira conversa controversa que teve no The Digital Project Manager. Não sei. Talvez já tenha tido outras conversas controversas, mas penso que tenho uma perspetiva específica sobre isto que pode ser diferente da do seu público, ou de algumas pessoas do seu público. Tudo começa pela inteligência emocional.

Acredito realmente que, independentemente do caso, estaremos sempre a trabalhar com pessoas. Quer seja um produto digital ou não, um brinquedo ou qualquer outra coisa, continuaremos a ter de trabalhar com pessoas sobre as quais podemos ou não ter autoridade de gestão. Já ouvimos falar de coisas como autoridade não hierárquica — como se chama?

Autoridade matricial. Já passou tanto tempo, mas existem todas estas formas diferentes de estruturar um gestor de projetos. Ou temos relações de reporte direto com as pessoas com quem trabalhamos, ou temos este nível de ausência de autoridade, mas continuamos a precisar de trabalhar com pessoas para concluir o trabalho.

Digo isto de forma muito longa para explicar que, independentemente do produto que se esteja a lançar enquanto gestor de projetos, tudo começa aí. Acredito realmente que a inteligência emocional se tornou cada vez mais não apenas o nosso superpoder enquanto gestores de projetos, mas também a base daquilo que fazemos. Depois podemos introduzir os elementos fundamentais que o PMBOK ensina.

Para quem tem uma certificação PMP, ou equivalente, existem as fases de um projeto, que normalmente não mudam. Dependendo da organização onde trabalha, podem ter sido adaptadas às suas necessidades, mas continua a existir uma base com um ponto de início, um ponto final e todas as coisas que acontecem entre ambos.

Penso, portanto, que a inteligência emocional, combinada com o conhecimento dos fundamentos da gestão de projetos, fará de si um gestor de projetos muito adequado, independentemente do tipo de projeto ou produto que esteja a tentar lançar.

Galen Low: Adoro isso, porque tem toda a razão. Imagino que também existam personalidades muito diferentes em alguns dos projetos que mencionou.

Na Amazon Fresh ou em qualquer projeto da Hasbro, irá lidar com pessoas criativas, com profissionais do mundo da produção cinematográfica e televisiva e com pessoas mais orientadas para a engenharia. Há muitos tipos de pessoas com quem irá comunicar. É preciso compreender a perspetiva delas e ter abertura para essa compreensão. Gosto muito que tenha seguido por aí.

A outra coisa que mencionou foram os fundamentos, o que me agradou, porque talvez esteja a ler nas entrelinhas — diga-me se estiver —, mas anteriormente referiu que alguns destes projetos têm de ser preditivos devido à sua natureza.

Talvez existam formas de ser iterativo nesses projetos para chegar mais rapidamente ao mercado. E alguns dos projetos tecnológicos em que trabalhou eram certamente adaptativos e ágeis. Entre as linhas, pensei: “Gosta de combinar as duas abordagens.” Não se trata apenas de um âmbito físico e digital combinado.

Também pode tratar-se de combinar abordagens em cascata e ágeis, ou pelo menos de utilizar uma mistura de metodologias diferentes num programa para concluir o trabalho.

Ann Campea: É exatamente isso. Estou ansiosa por saber o que o seu público dirá, porque vivi essa experiência.

A única razão pela qual sinto que, atualmente, existem tantas expectativas em relação à nossa função é que temos de conseguir manipular as coisas e trabalhar nesta configuração matricial. Todos temos de ser os “Neos” da organização, capazes de fazer coisas extraordinárias com aquilo que nos é dado. Em última análise, quando dividimos uma função, é isso que fazemos.

Somos engenhosos. Fazemos o trabalho. Se isso significa integrar uma parte ágil do processo num ciclo de vida preditivo, então temos de o fazer. Por todos os meios necessários, o trabalho tem de ser concluído. Mas, por outro lado, também acredito que existe um valor enorme em manter as funções separadas.

Se sei que você, Galen, é o meu especialista em gestão de projetos e trabalhou em SQL durante vários anos, dedicando-se exclusivamente a isso, e procuro alguém fluente nessa área específica, naturalmente destacar-se-á entre os restantes.

Assim, existe um grupo de gestores de projetos. Mas, do ponto de vista do recrutamento, quando procuro determinadas características, é aí que começo a restringir exatamente o outro lado do argumento: saber se essa pessoa tem muita experiência digital que possa ser útil neste contexto.

Sabendo perfeitamente que, quando entra como gestor de projetos digitais, poderá ainda ter de conhecer aspetos preditivos, e vice-versa. Penso que o outro lado da questão é que existe um enorme valor em filtrar aquilo que procuramos num gestor de projetos: o tipo de talento que podemos trazer, quanto tempo demorará a familiarizar-se com o produto específico em que irá trabalhar e se, por vezes, queremos mesmo direcionar o trabalho para um tipo específico de gestor de projetos.

Galen Low: Gosto da ideia de que podemos ser especialistas e continuar a ser engenhosos, mantendo qualidades generalistas. Somos gestores de projetos que vão encontrar uma solução. Não temos necessariamente de escolher; depende apenas do tipo de oportunidades a que nos abrimos.

Ann Campea: Sem dúvida.

Galen Low: E às quais somos atraentes, suponho, dependendo também da forma como apresentamos a nossa experiência.

Ann Campea: Exatamente.

Galen Low: Tenho de perguntar, em nome dos meus ouvintes, porque mencionei este programa que envolve cascata e agilidade. Tem algum código secreto para fazer com que esses fluxos de trabalho funcionem em conjunto quando temos um projeto muito preditivo, relacionado com fabrico, mas sabemos que existem dependências muito fortes?

Não podemos iniciar o processo de fabrico até termos isto. E, ao mesmo tempo, temos o fluxo digital, de software ou tecnológico, a executar sprints. Tem algum código secreto para sincronizar essas coisas e garantir que funcionam bem em conjunto?

Ann Campea: Pode parecer um pouco moralista, mas, em primeiro lugar, utilize sempre a sua inteligência emocional. Sabe trabalhar com pessoas e influenciá-las. Quando precisar de avançar mais depressa, sabe com quem está a lidar e pode tentar influenciar a situação dessa forma.

Vou dar o exemplo de um prazo de 18 meses em que trabalhei. Era um prazo preditivo para um produto específico que precisávamos de lançar, porque era um produto licenciado.

Tradicionalmente, segue-se um processo preditivo até chegar ao fabrico. Normalmente, o fabrico acontece no estrangeiro e, por si só, implica semanas e semanas de produção para obter volume suficiente do produto e colocá-lo nas prateleiras.

Nesse caso específico, estávamos numa situação em que um produto tinha sido vendido, naturalmente, porque gostamos de trabalhar com as equipas de vendas e marketing, que são as responsáveis por gerar a procura. Elas apresentaram uma proposta que ganhou força e as pessoas disseram: “Adoramos a ideia deste produto. Podemos tê-lo no Natal?”

Creio que recebemos essa indicação em maio ou junho desse ano e precisávamos de colocar o produto nas prateleiras em dezembro. Se isso der alguma ideia dos nossos prazos, normalmente precisamos de 12 a 18 meses para lançar um produto. Era um período muito curto. Tive a sorte de já trabalhar na empresa há algum tempo e ter aprendido as particularidades de um ciclo de vida preditivo.

Sabia quais as alavancas que podia acionar para tentar lançar o produto num período mais curto. Mas isso também exigia quebrar o caráter preditivo do ciclo de vida em algumas áreas e executá-las em sprints. Começámos, na verdade, a realizar reuniões diárias de acompanhamento. Um gestor de projetos tecnológicos diria que isso não é um sprint.

Para mim, era, porque os nossos designers estavam a conceber e a reformular elementos de forma contínua, até obtermos a versão correta para enviar, juntamente com todos os desenhos CAD e a terminologia de engenharia que estou a utilizar. Todos esses elementos precisavam depois de ser entregues à nossa unidade de fabrico, para garantir que o produto podia realmente ser produzido.

Na parte em que ainda estávamos a conceber o modelo final, decidi alterar a abordagem: “Vamos tentar fazer isto num sprint.” Cada versão passava por um sprint. “Esta é a versão A. Vamos apresentá-la ao licenciante. Gosta dela? Do que não gosta? Está bem, vamos fazer outra versão.”

Não estávamos a lançar software dessa forma, em que cada sprint entregava algo diferente ao público em geral, mas estávamos a fazê-lo internamente até chegarmos ao resultado certo. Este é um exemplo de como conseguimos trabalhar dessa forma, até mesmo do ponto de vista do design gráfico, desenvolvendo o produto de forma cíclica até ficarmos satisfeitos com ele.

Galen Low: Que excelente exemplo de engenho, mas também da ideia de que temos ferramentas na nossa caixa e precisamos de escolher as certas para cada trabalho. Há muitas pessoas que são “puristas”. Não sei se se identificam como puristas, mas certamente são classificadas assim no meu mundo, onde dizem: “Não se pode fazer isso. É contra as regras.”

Mas a colaboração iterativa, com transparência e visibilidade, para avançar rapidamente, parece uma boa ideia quando é isso que o projeto precisa. Gosto da ideia de integrar esta abordagem e do julgamento de um gestor de projetos que já passou por projetos suficientes para compreender a mecânica de uma ferramenta e ter liberdade para a combinar com outras e fazê-la funcionar naquele projeto específico.

Ann Campea: Exatamente. Pode argumentar-se que continuávamos, essencialmente, a trabalhar dentro de um modelo preditivo, apenas tornando-o mais rápido. Mas não penso que tenha sido assim. Havia determinadas coisas e regras que normalmente se aplicam à natureza da passagem de trabalho de um ciclo de vida preditivo e que tivemos de quebrar.

Tivemos de quebrar alguns elementos do ciclo de vida preditivo, adotar a abordagem ágil e tentar integrar aquilo que fosse possível, mantendo, em última análise, os elementos fundamentais de um ciclo de vida preditivo. Para mim, foi claramente um exemplo de uma abordagem híbrida, mas compreendo que algumas pessoas possam ouvir isto e pensar: “Continuaram a fazer o trabalho preditivo; apenas descobriram como fazer com que as pessoas o executassem mais depressa.” É por isso que pode continuar a ser um tema controverso.

Galen Low: O mais engraçado, pelo menos na minha opinião, é que, enquanto estes modelos nos colocarem rapidamente na mesma página para podermos trabalhar bem em conjunto, cumprem o seu objetivo. Mas sabe o que mais? Se tiver a inteligência emocional necessária para colocar todos na mesma página, compreender e falar as linguagens certas, para que todos percebam como estamos a trabalhar e apoiem essa abordagem, é isso que fará funcionar o processo de entrega.

Não é necessariamente um manual que foi impresso e que funciona como a Bíblia para este tipo de situação. A questão é: vamos trabalhar bem em conjunto? Todos saberão o que está a acontecer, porquê e quando? Essa também é a superpotência da inteligência emocional.

Para terminar, tem experiências muito interessantes e, diria, magníficas. Teve a oportunidade de trabalhar nestes programas. Se há pessoas a ouvir-nos e a pensar: “Isto parece interessante. É isto que quero fazer”, como podem desenvolver estas competências e talvez até praticar para se sentirem preparadas para uma função deste tipo, uma função que abrange um programa com projetos de âmbito digital e físico?

Ann Campea: É uma excelente pergunta.

A minha primeira recomendação ou orientação para quem tem interesse é explorar o espaço em que já se encontra. Se tem uma função que talvez não tenha o título de gestor de projetos, ou se nem sequer trabalha atualmente em projetos, peça para participar em algo. Crie o seu próprio projeto. Existe alguma coisa em que esteja muito concentrado e que possa transformar num pequeno projeto, apenas para seu benefício e aprendizagem?

Há, naturalmente, muitos materiais e recursos online. O PMI publicou muitas coisas que o ajudarão, mas não creio que consiga compreender verdadeiramente a função até adquirir alguma experiência, seja criando essa experiência organicamente no local onde se encontra, se estiver empregado, seja enquanto estudante.

Crie os seus próprios pequenos projetos, como parte do seu percurso profissional ou da sua vida pessoal. Tenho a certeza de que existe algum marco da sua vida à volta do qual poderia criar um projeto. Se está a planear ir a um grande concerto no próximo ano — não sei, talvez a Taylor Swift volte a fazer uma digressão — e quer tentar gerir a forma de chegar ao concerto, pense em como pode criar essa experiência organicamente para si. Só quando começar a praticar é que compreenderá realmente o que a função envolve.

Também não creio que tenhamos dito isto durante a gravação, mas penso que falámos sobre isso antes: há muitos elementos da função que só conhecemos quando começamos a exercê-la. Sugiro, portanto, que experimente alguns projetos por sua conta e trabalhe com diferentes tipos de pessoas.

Se descobrir que gosta de trabalhar com pessoas, de aprender a influenciar e motivar equipas, e desta ideia de levar algo do início ao fim e ter potencialmente algo tangível ou intangível para apresentar, penso que esses são alguns dos aspetos a considerar se estiver interessado em ser gestor de projetos, seja no espaço digital ou noutro.

Galen Low: Gosto mesmo disso. A outra coisa que dissemos numa das nossas conversas foi esta disponibilidade para sair e cometer alguns erros. Talvez não seja necessário cair sempre de cara no chão, porque isso provavelmente é doloroso. Mas gosto da ideia de criar um projeto, perguntar, falar com pessoas, fazer acontecer, ganhar exposição e experiência.

Isso irá aumentar a sua confiança e desenvolver a sua inteligência emocional, preparando-o para diferentes níveis de complexidade.

Ann Campea: Exatamente. Concordo.

Galen Low: Muito interessante. E muito obrigado por ter passado este tempo comigo hoje. Penso que foi, na verdade, o podcast com maior densidade de referências da cultura popular até agora.

Ann Campea: E eu contive-me para não fazer ainda mais referências, mas foi divertido.

Galen Low: Da próxima vez, vamos integrá-las.

Ann Campea: Da próxima vez, acho que será apenas sobre isso.

Galen Low: Da próxima vez, vamos simplesmente gerir o projeto da aplicação de transformação da voz do Grogu bebé.

Muito bem, pessoal, aqui está. Como sempre, se quiser juntar-se à conversa com mais de mil defensores da gestão de projetos que partilham os mesmos interesses, venha fazer parte da nossa comunidade. Visite thedigitalprojectmanager.com/membership para saber mais. E, se gostou do que ouviu hoje, subscreva e mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima, obrigado por ouvir.