Como Aproveitar O Poder Do PMO Da Sua Organização Na Transformação Digital

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Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a desenvolver competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com.

Hoje vamos falar sobre o papel do gabinete de gestão de projetos em iniciativas de transformação digital à escala de toda a organização e sobre a forma correta de integrar não só a gestão de projetos, mas também a entrega de valor, nas operações. Tenho comigo Joe Pusz, Fundador e Presidente da The PMO Squad e anfitrião do podcast Project Management Office Hours. No entanto, muitos de vocês conhecem-no simplesmente como PMO Joe.

Joe, é excelente tê-lo connosco no programa.

Joe Pusz: Obrigado, Galen. É ótimo estar aqui. Adoro falar com o vosso público e estou ansioso por termos uma conversa divertida.

Galen Low: Sem dúvida. E, alerta de spoiler, o Joe e eu estávamos a ter uma conversa muito interessante na sala de espera que provavelmente devia ter gravado, mas estou muito ansioso por começar.

O PMO é a sua área. Trabalha nisto há mais de uma década e estou muito interessado em perceber o que isto significa para organizações que estão realmente a atravessar esta era de transformação digital. Quero aprofundar o tema, mas, antes de mais, disse-o na introdução: toda a gente conhece o PMO Joe. Mas, para os ouvintes que não o conhecem, poderia fazer uma breve apresentação do seu percurso, explicar como surgiu a The PMO Squad e indicar o tipo de pessoas que ajuda?

Joe Pusz: Claro. Sem dúvida. Obrigado. Como referiu, a The PMO Squad existe há pouco mais de uma década, mas trabalho em projetos há mais de 20 anos, como se pode ver pelos cabelos brancos e pela barba, certo? Em última análise, fui gestor de projetos no mundo empresarial, passei a gestor de PMO, diretor executivo de PMOs, geri PMOs em vários setores e a mesma situação continuava a surgir vezes sem conta. O meu chefe pedia-me sempre que procurasse consultores capazes de ajudar a organização a melhorar os seus PMOs.

Conseguíamos encontrar a Deloitte e a Accenture, todas as grandes empresas de consultoria, mas não havia realmente empresas especializadas centradas em PMOs. Em última análise, pagávamos muito dinheiro por pessoas normalmente bastante inexperientes, que não sabiam nada sobre PMOs. Eu sabia mais sobre PMOs do que aquela pessoa que a empresa de consultoria acabara de enviar.

Estávamos a pagar-lhes muito dinheiro. Por isso, a minha mulher cansou-se de me ouvir queixar-me quando chegava a casa e disse-me: porque não crias simplesmente uma empresa que possa ajudar as organizações? E tudo o que fazes é concentrares-te na gestão de projetos e nos PMOs. Eu respondi: claro, porque não? Exceto que tu és uma mãe a tempo inteiro e nós temos quatro filhos, certo?

Como vamos conseguir fazer isto funcionar? E ela respondeu: simplesmente não falhes.

Galen Low: Sem pressão.

Joe Pusz: Cá estamos, dez anos mais tarde, com toda essa pressão sobre nós, e a The PMO Squad continua a crescer. Estamos realmente a ajudar clientes de todos os Estados Unidos e também do Canadá. Estamos, por isso, muito entusiasmados. Tem sido uma excelente jornada e penso que estamos apenas a começar; ainda temos um longo caminho pela frente.

Galen Low: Adoro a história da origem. Gosto do facto de ter sido a ideia certa e a pressão certa, porque isso parece realmente uma enorme pressão. Mas, como disse, era algo que lhe pediam constantemente. Havia uma lacuna no mercado e aproveitou-a. Acho isso fantástico.

E está no seu nome, está no nome da empresa, foi a ideia certa em termos de procura. Imagino que fosse algo pelo qual sentia uma grande paixão em relação ao PMO. É assim?

Joe Pusz: Sim, porque descobri, através do meu próprio trabalho e depois em conversas com clientes, que esta é uma área muito incompreendida do nosso setor, certo?

Todas as empresas têm as operações perfeitamente controladas. Qualquer produto ou serviço que produzam, têm procedimentos operacionais normalizados, todos sabem o que devem fazer. Está tudo realmente organizado para conseguir produzir. Mas, quando se trata de entregar projetos, todas as empresas falham, certo? Por isso, quando descobri a gestão de projetos pela primeira vez, nem sabia que era uma profissão.

Já fazia esse trabalho antes de saber que existia. Um dia, o meu chefe, Dennis, perguntou-me: Joe, como está a correr o projeto? Eu era um jovem com pouco mais de 20 anos, a trabalhar nas instalações de clientes numa empresa de software. E respondi: Dennis, o que é um projeto? Não faço ideia do que está a falar. Depois de ele me explicar, pensei: isto é exatamente a minha forma de funcionar. É assim que eu sou. Não preciso de ser outra coisa. Se puder fazer isto como carreira, quão fantástico seria? Porque é simplesmente quem eu sou. Por isso, tive a sorte de encontrar uma profissão alinhada com o meu ADN.

Não tenho de fingir quando vou trabalhar. Não tenho de fingir quando chego a casa. Sou sempre o PMO Joe, porque é simplesmente quem sou. É assim que fui construído. Poder ajudar empresas e ser pago por isso é um pouco como um jogador profissional de basquetebol, como o Michael Jordan, dizer: sou pago para fazer algo em que sou bom e que adoro.

É assim que me sinto. Posso fazer aquilo de que gosto e ajudar empresas ao mesmo tempo.

Galen Low: Adoro essa história de pensar: “O que estou a fazer é gestão de projetos. Nunca tinha pensado nisso antes.” Podemos até ampliar essa ideia, certo? Imagino que veja isto muitas vezes: existem organizações a executar projetos sem pensarem neles como projetos. Ou porque a distinção é pouco clara, porque estão misturados com as operações, ou porque alguém simplesmente quis fazer algo e não havia qualquer formalidade à volta disso.

E, por isso, provavelmente nem é considerado um projeto. É apenas algo que está a acontecer. No entanto, isso pode ser o calcanhar de Aquiles de algumas destas organizações, porque estão a executar informalmente projetos que, no panorama geral, são realmente importantes e precisam de ser bem executados.

Joe Pusz: Gostamos de lhes chamar projetos acidentais, quando algo simplesmente está a acontecer. Vamos a uma conferência ou a um evento de networking, ouvimos as pessoas à nossa volta e elas utilizam constantemente a palavra “projeto”. E não estão necessariamente a falar de um projeto que estamos a executar; estão simplesmente a dizer que a empresa está a realizar um projeto.

Aproximo-me e começo a ter uma conversa sobre gestão de projetos com elas. É possível ver os olhos a arregalarem-se e a dizerem: não, não, não, não, não. Não estamos a falar disso. E eu respondo: sim, sim, sim, estavam mesmo. Só não sabiam. Certo? É isso que estamos a tentar fazer: levar este nível de conhecimento às organizações, grandes e pequenas, para mostrar que é perfeitamente aceitável falar sobre entrega de projetos tal como se fala sobre operações e sobre como melhorar a organização.

Uma das principais coisas que descobrimos quando fazemos avaliações de PMO em empresas é que elaboramos uma lista de conclusões. Na maioria das vezes, cerca de 70% dessas conclusões dizem respeito à melhoria da organização, e não ao PMO. Pense, por exemplo, no que falámos anteriormente, antes de começarmos, sobre o processo de faturação. A contabilidade é responsável pelo processo de faturação, mas todos na empresa participam. E como participam? Permitindo que a contabilidade envie as faturas. Alguém do marketing não envia as faturas. Alguém da engenharia não envia a fatura.

Se o fizessem, seria um caos, certo? Ninguém conseguiria acompanhar essas faturas. Mas, na gestão de projetos, como referiu, alguém inicia um projeto e ninguém sabe que está a acontecer. Então, porque é aceitável iniciar aleatoriamente um projeto, mas não é aceitável enviar aleatoriamente uma fatura? As operações organizacionais estão perfeitamente definidas relativamente à forma como fazemos as coisas operacionais para produzir os nossos produtos, mas não estão definidas relativamente à forma como entregamos mudanças através de projetos na organização.

Para mim, essa é a evolução do rumo que os PMOs estão a tomar: concentrarem-se na entrega de valor, da mesma forma que entregamos valor através das operações.

Galen Low: Penso que essa é provavelmente uma boa transição, porque, antes desta conversa, falei com algumas pessoas da nossa comunidade e muitas vêm do lado das agências.

Existe também uma grande parte que vem de uma perspetiva interna. Quando falamos de PMOs, as primeiras coisas que lhes vêm imediatamente à cabeça são o PMO empresarial tradicional, aquele que reúne pessoas. Esses grupos improvisados de pessoas de departamentos diferentes são arrastados, a lutar e a resistir, através de um projeto, da forma “certa”.

Ou, nalguns casos, é como um controlo de tráfego aéreo: garantir que os projetos estão realmente em curso e não estão prestes a colidir em termos de recursos, objetivos, etc. É uma espécie de gestão de alto nível. Mas estive a analisar o seu perfil e o seu percurso, e trabalha nisto há algum tempo, sobretudo com um foco específico nos PMOs nos últimos dez anos. Imagino que tenha evoluído bastante, especialmente em organizações mais orientadas para projetos, quer tenham consciência disso ou não.

Ou em organizações digitais que estão a tentar transformar-se muito rapidamente. Gostaria de conhecer a sua perspetiva: qual é a maior diferença que vê atualmente entre a estrutura e o propósito de um PMO em 2023 e aquilo que era um PMO quando criou a The PMO Squad, há cerca de uma década?

Joe Pusz: Ouça, sou uma vítima da minha própria compreensão de há muito tempo, certo? Os primeiros PMOs que criei eram aquilo que era aceitável na altura: demasiado centrados nos processos, burocráticos, focados no processo e na auditoria que iríamos realizar para garantir que cumpríamos esse processo. Mas tive um momento de revelação. Estava a gerir um PMO numa organização de cuidados de saúde. Reportávamos ao diretor de informação, que também era médico de urgências.

Era uma espécie de Batman, certo? Durante o dia era Bruce Wayne e à noite era Batman. Tinha, portanto, duas funções. Era o diretor de informação, mas também médico de urgências. Estávamos a executar um projeto utilizando uma metodologia por fases. Estávamos a executar um projeto para alterar um dos procedimentos de saúde da organização.

Chegámos a uma revisão de fase e eu, enquanto diretor do PMO, disse: não pode avançar para a fase seguinte porque não concluiu uma das listas de verificação. Como éramos uma organização de governação, tínhamos de garantir que o processo era seguido. O patrocinador do projeto começou a gritar comigo, dizendo que eu não compreendia o impacto daquilo que estava a impedir.

Não conseguíamos avançar e os doentes seriam afetados. Eu respondi: isso não importa, este é o processo. Depois, o meu chefe veio ter comigo, porque o patrocinador tinha falado com ele, e perguntou: Joe, o que é mais importante? Salvar a vida de um doente ou seguir o processo?

Meu Deus, nunca ninguém me tinha feito essa pergunta. A qualquer outra pergunta provavelmente teria respondido: seguir o processo. Mas, claro, temos de salvar a vida do doente. Isso é muito importante. Então explicou-me: gostaria que viesse comigo fazer uma visita às urgências e observasse como funcionamos.

Não estou a falar de operar medicamente, mas de como funcionamos. O que notei foi que tinham um processo normalizado para tudo. O doente chega, começa-se pela triagem, passa-se à etapa seguinte e assim sucessivamente. Mas a única coisa que importava era garantir que o doente permanecia vivo, para poder chegar ao procedimento seguinte e ser estabilizado ou receber o tratamento necessário.

Isso mudou completamente a minha forma de pensar sobre os PMOs. Foi uma mudança, e é isso que aconteceu aos PMOs ao longo do tempo. Antes, a burocracia e a governação eram aceites. Era importante garantir que os projetos eram feitos da forma correta. Agora, as organizações estão a reagir e dizem: queremos um gabinete de gestão de valor. Queremos um gabinete de concretização da estratégia.

Queremos um XMO. O PMI publicou recentemente um artigo sobre XMOs. A única razão pela qual o fez foi porque os PMOs não estão a proporcionar estratégia e valor. Se já estivessem a receber isso do seu PMO, não teriam de pedir uma nova função. Por isso, mudámos provavelmente há uma década. Estávamos muito à frente desta tendência ao afirmar que era isso que devíamos promover.

A outra parte desta questão é ouvir os nossos clientes. É ótimo quando os consultores apresentam uma nova forma de fazer negócio: “Temos uma nova forma de trabalhar e todos devem segui-la.” Mas de onde surgiu essa ideia? “Não sei. Numa sala, uma noite, a meio da noite, quando não conseguia dormir.”

E criei um novo processo. Bem, quem se importa com isso? Mas quando ouvimos os clientes e recebemos a mesma mensagem repetidamente, começamos a perguntar: como posso ajudá-los com as necessidades que têm? Não estou preocupado com aquilo que estou a criar. Estou a tentar resolver a necessidade deles. Historicamente, era isso que nos diziam: sou líder de um PMO.

Preciso da sua ajuda porque o meu chefe continua a dizer-me que não estamos a criar valor. Noutra empresa: porque estamos aqui? O meu chefe continua a dizer-me que não estamos focados nos resultados estratégicos. Noutra empresa: não estamos a entregar valor da forma que o meu chefe pretende. De repente, começámos a dizer: esta é a tendência e criámos o nosso próprio processo para a concretizar.

Por isso, mudámos o significado de PMO, Project Management Office. Toda a gente conhece essa sigla. Para nós, significa propósito, medição e otimização. Não importa a dimensão da organização nem o setor em que atua. Qual é o propósito da entrega de projetos na sua empresa? Como vai medir se está a ser bem-sucedido? E depois, como vai otimizar para garantir que continua a ter sucesso?

Dessa forma, o foco deixa de ser a burocracia e passa a ser os resultados, certo? O propósito indica-lhe aquilo que está a tentar alcançar. Essa é a nossa evolução. É assim que vi os PMOs evoluírem ao longo do tempo. O setor ainda não chegou totalmente lá. Está a avançar na direção certa, mas estamos ocupados, o que significa que as pessoas ainda não compreenderam completamente.

Continuam presas à antiga mentalidade de PMO e estamos a ajudá-las a chegar lá. Há progressos, mas ainda não chegámos ao destino.

Galen Low: É realmente interessante porque, a certo nível, mesmo na gestão de projetos, existe quase uma lacuna, certo? Referiu anteriormente que as pessoas executam projetos sem sequer saberem disso, ou não querem entrar numa conversa densa sobre processos de gestão de projetos.

E é isso que é a gestão de projetos: processos, conhecer todas estas palavras-chave e saber fazer uma simulação de Monte Carlo e todas essas coisas. Nós só queremos fazer um projeto, deixem-nos em paz. E, mesmo nesse nível, a definição de PMO é por vezes afastada do propósito porque está tão orientada para os processos e, provavelmente, em alguns casos, foi criada precisamente para isso.

Talvez por causa de uma norma ISO, ou porque tudo tem de ser feito da mesma forma. E então o propósito do PMO passa a ser esse processo rígido e a conformidade, deixando de ser estratégico. Consequentemente, a resposta é: precisamos agora de um gabinete de entrega de valor ou de um gabinete de concretização da estratégia, mas continuamos a precisar deste PMO porque ele é a camada de processos.

Quando, na realidade, deveria estar mais relacionado com aquilo que um gabinete de concretização da estratégia faria, ou com aquilo que a liderança procura fundamentalmente nos seus projetos.

Joe Pusz: Existe um excelente livro, certo? Provavelmente todos o conhecemos. O livro de Simon Sinek chama-se Comece Pelo Porquê. A maioria dos PMOs entra nas organizações e quer dizer: como vamos operar e qual será o nosso processo?

Mudámos isso e dizemos: começa pelo porquê. Porque é que o seu PMO existe? Qual é o seu propósito? Quando começamos a trabalhar com novos clientes, o primeiro exercício que fazemos relacionado com PMOs consiste em pedir à direção de topo e ao líder do PMO que escrevam, de forma independente, qual é o propósito do PMO. Fazemos isto há mais de dez anos.

Nunca, em dez anos, o diretor do PMO e os executivos escreveram a mesma coisa. Estão desalinhados desde o início relativamente à razão pela qual o PMO existe. E, por isso, nunca conseguirão corresponder às expectativas, certo? O PMO não consegue satisfazer as expectativas dos executivos se estes pensarem que o PMO existe por uma razão diferente.

Trabalhamos então com eles para chegarem a um propósito comum. Ao fazê-lo, todos começam com as mesmas expectativas. Normalmente, o diretor do PMO está focado nos processos e os executivos da direção de topo estão focados nos resultados. Por isso, mudamos a mentalidade de gestão de projetos para entrega de projetos. Entregar o resultado do projeto, em vez de nos concentrarmos no processo de execução do projeto. O processo continua a ser importante, certo?

É necessário segui-lo, mas os executivos não se preocupam com isso. Preocupam-se com o resultado. O que vai entregar aos executivos com este projeto? Trabalhe, portanto, com um PMO orientado para o propósito: propósito, medição e otimização. A razão pela qual o PMO existe torna-se mais importante do que o seu âmbito e a forma como vai operar. O porquê torna-se mais importante do que o como e o quê. É assim que ajudamos as organizações a começar. Ao fazê-lo, o foco passa a estar nos resultados, e não na auditoria para verificar se um processo está a ser seguido de determinada forma.

Galen Low: Isso vira tudo do avesso, no sentido em que, enquanto pessoa que vai ser diretor executivo de projetos ou liderar um PMO, normalmente foi contratado e já tem uma mentalidade orientada para os processos: estou aqui porque sei implementar estes processos para que os projetos sejam executados corretamente.

E depois a sua equipa chega e diz: na realidade, precisamos de construir algo completamente novo em torno do seu propósito. Isso não desestabiliza as equipas com quem trabalha? Elas não dizem: esperem, temos de começar do zero?

Pensávamos que tínhamos um manual, mas afinal tudo aquilo que sabemos está errado.

Joe Pusz: É um terramoto para essas pessoas, certo? Tudo fica abalado. Mas não estamos a dizer para deitarem fora o processo. Estamos apenas a dizer que ele deve ser secundário em relação à razão pela qual existem. Continuam a querer produzir bons resultados e, normalmente, uma entrega consistente baseia-se na existência de um processo sólido. Mas não comece por aí. Não diga à organização: vamos seguir este processo porque ele vai produzir resultados. Temos histórico suficiente, quer se analise o relatório Standish, quer as tendências do PMI, para saber que entre 50% e 70% dos projetos falham. Temos de mudar.

Quando falamos sobre isto com eles, utilizo o exemplo de uma pizzaria. Sou originalmente de Nova Iorque e adoro pizza. Se entrar numa pizzaria, encomendar duas fatias com pepperoni e se sentar, existe um processo a decorrer na cozinha. Como cliente, não se importa com esse processo.

Tem uma expectativa. Eles sabem o que estão a fazer e vão fazê-lo corretamente. Mas, se saírem com duas fatias com cogumelos em vez de pepperoni, fico insatisfeito porque não entregaram aquilo que pedi. O proprietário aproxima-se e pergunta: a sua pizza sabe bem?

É uma resposta de sim ou não, certo? Não perguntamos aos nossos executivos ou patrocinadores de projetos: a sua pizza sabe bem? Porque isso está focado no resultado. Recebeu aquilo que queria? Em vez disso, continuamos a mostrar-lhes todas estas métricas do nosso processo, mas eles não se importam. Esperam simplesmente que façamos isso.

Nós preocupamo-nos mais com o processo do que eles. Eles preocupam-se com os resultados e isso não é exclusivo da gestão de projetos. É assim em todos os departamentos. Os executivos não se preocupam com a forma como algo foi concebido; querem apenas garantir que aquilo que foi concebido vai proporcionar valor à empresa. O mesmo se aplica ao marketing, às finanças e à área jurídica.

Não importa o departamento. Espera-se que seja responsável por esse processo e que seja bom a executá-lo. Os executivos querem resultados. Nós não temos estado focados nos resultados. Temos estado focados em dizer: não me concentro nos resultados porque falhamos constantemente. As nossas taxas de insucesso são elevadas, mas concentrámo-nos no processo.

Por isso, o terramoto que provocamos ao entrar e abalar estes líderes consiste em dizer: parem de pensar nos processos e comecem a pensar na razão pela qual existem. Se estão aqui para criar valor para a empresa, vamos garantir que é isso que entregamos. Não se preocupem tanto com a revisão de fase ou com o facto de uma lista de verificação não estar concluída.

Por que razão devemos atrasar o avanço? Podemos concluir essa lista de verificação pelo caminho. Continuemos a avançar, porque precisamos de um resultado que proporcione valor à empresa.

Galen Low: Para prolongar um pouco mais a metáfora, concordo totalmente. Adoro-a. Não gostaria de comprar uma pizza que não soubesse bem. Mesmo que tenha o melhor processo e a pizza não saiba bem, não é para mim. Mas voltando a algo que referiu anteriormente: pediu ao diretor do PMO e ao executivo que escrevessem qual era o propósito do PMO.

Nunca era a mesma coisa. Qual é o nível de responsabilidade da liderança em explicar, não encomendar uma pizza de pepperoni e depois ficar desiludida quando recebe uma pizza de cogumelos ou uma pizza de pepperoni, mas será que não chegaram sequer a fazer a encomenda?

Joe Pusz: Na minha perspetiva, fizeram a encomenda, mas o PMO não entregou aquilo que pediram. E porque é que isso acontece? O líder do PMO nunca foi aos executivos dizer: deixe-me confirmar a sua encomenda. Queria duas fatias com pepperoni, correto? Pensamos ter percebido o que ouvimos, mas não confirmámos.

É por isso que fazemos esta sessão: para os reunir e garantir que estão alinhados. Os executivos devem confirmar: recebeu a encomenda de pepperoni que fiz? Sim, também devemos atribuir alguma responsabilidade à direção de topo. Mas, para mim, numa perspetiva de serviço ao cliente, ao prestar um serviço aos meus clientes, quero assumir esse peso.

Não quero colocá-lo sobre o cliente. O cliente já me disse o que queria. Durante o processo de contratação, tenho a certeza de que me explicou o que procurava. Na minha cabeça, o que ouvi foi: vamos garantir que temos um bom processo. E eles estavam a dizer: precisamos de conseguir alcançar um crescimento de 20% este ano. E eu pensava: preciso de criar um excelente processo para conseguir esse crescimento de 20%. Vou concentrar-me no meu processo. É uma grande mudança de mentalidade.

Galen Low: Consigo imaginar isso a acontecer exatamente assim. Eles dizem uma coisa, nós, gestores de projetos, ouvimos outra, porque é assim que o nosso cérebro funciona e é assim que fomos treinados para pensar quando tentamos resolver um problema.

Joe Pusz: Parte da razão é que as pessoas que gerem PMOs costumavam ser gestores de projetos. Promovemos gestores de projetos competentes para funções de liderança. Por isso, estiveram sempre focados num projeto individual.

Ou talvez estejam a gerir vários projetos em simultâneo. Não têm pensado num departamento, numa função da organização que proporciona valor. Pensam no benefício que este projeto vai criar, e não no valor que o departamento vai criar. Essa é uma grande mudança para eles.

No lado das operações, existe toda a mecânica necessária para promover pessoas através dos vários níveis e dar-lhes a formação necessária para ajudar a organização a ter sucesso. Mas, na entrega de projetos, não existe nada preparado para essa promoção e formação de liderança.

Existe, portanto, uma lacuna na forma como formamos e desenvolvemos líderes de entrega de projetos. Isto agrava toda a situação, porque não temos pessoas que compreendam aquilo de que a empresa precisa. Regressam, por isso, ao que conhecem: conheço o processo do projeto. Vou concentrar-me nele.

Galen Low: E isto é comum em tantas áreas profissionais e empresariais diferentes: alguém é razoavelmente bom numa função e dizemos-lhe que o vamos promover, esperando que utilize essas competências e faça mais do mesmo. As pessoas acabam por orientar a carreira nessa direção. Mas, enquanto o ouço, percebo que, na realidade, um bom líder de PMO talvez não tenha de ter sido um bom gestor de projetos, e que um bom gestor de projetos não se torna necessariamente um bom líder de PMO.

Quais são algumas das características necessárias para alguém ser um líder de PMO bem-sucedido, capaz de receber a orientação da sua equipa e compreender o que deve fazer com ela? Em que medida ser líder de PMO é diferente de ser simplesmente um bom gestor de projetos ou gestor de programas?

Joe Pusz: Excelente pergunta. Para mim, o conhecimento empresarial é o número um. Compreender para que existe a empresa. Como gestores de projetos, pensamos apenas no projeto. Mas, enquanto líderes funcionais da equipa de entrega de projetos, temos de pensar: de que forma isto ajuda a empresa a alcançar os seus objetivos estratégicos?

Que valor está o meu departamento a proporcionar à organização? Como preparo a organização para a mudança que ocorrerá à medida que introduzimos a entrega em toda a organização? Por isso, é fundamental ter conhecimento empresarial e compreender como trabalhar dentro das regras que a empresa criou. Acrescentaria também a capacidade de trabalhar com os pares a nível executivo. Mesmo que o PMO esteja muitas vezes subordinado ao diretor de informação ou a um líder funcional, todos os seus clientes pertencem à direção de topo, por isso tem de conseguir falar com eles.

Recomendo sempre convidar as pessoas para almoçar ou tomar o pequeno-almoço. Conheça-as a nível pessoal. Comece a criar uma relação com elas, para perceber como pensam, como funcionam, como trabalham e aquilo de que precisam. Enquanto gestor de projetos, talvez não faça isso, porque está novamente focado apenas no projeto individual.

Para mim, o líder de PMO ocupa uma posição muito mais elevada na organização e está focado nos resultados empresariais, e não nos benefícios do projeto. Tem, por isso, de pensar de forma diferente. Tem de garantir que proporciona a orientação e a liderança adequadas à equipa, para tirar o máximo partido das pessoas e ajudá-las a progredir na carreira.

Num projeto, está apenas focado em si próprio, e não em tentar promover o resto da equipa. É uma perspetiva muito mais elevada, um conjunto de competências muito mais amplo, e o foco deixa de estar num projeto individual. Passa a estar nas pessoas e na equipa. Vejo isto como no basebol. Se for um jogador, como Aaron Judge, dos Yankees, isso não significa que seja um gestor fantástico dos Yankees. Ele pode ser um excelente jogador, mas quando se torna gestor não vai para a base tentar fazer um home run.

Não corre para o campo exterior para tentar fazer uma grande captura. Como gestor, a sua função é diferente: como utilizo a minha equipa para entregar o máximo valor, obter vitórias e, esperamos, chegar à final mundial? O mesmo se aplica ao líder do PMO. É o gestor da equipa, já não é um dos jogadores.

Galen Low: É interessante pensar que a arte da gestão de projetos, a nossa profissão, diz respeito a projetos temporários. Também envolve relações e pessoas, mas, de certa forma, muitas vezes são relações temporárias. Não temos necessariamente a oportunidade de criar relações de longo prazo com os patrocinadores e as equipas.

E, ao ouvi-lo, penso: sim, é necessário reaprender quase tudo para pensar na criação de relações de longo prazo com a equipa executiva, com a direção de topo, e tornar-se realmente parte da máquina. Não se trata apenas de receber uma missão impossível, decidir aceitá-la, vê-la explodir, executar a tarefa e voltar para receber outra.

Isso é muito temporário e cíclico, em oposição à mentalidade de pensar: sou uma componente central da empresa e da forma como ela funciona. Tenho de pensar de uma perspetiva empresarial tanto quanto, ou mais do que, de uma perspetiva de projeto.

Joe Pusz: As organizações têm diretores de operações que garantem que as operações são eficientes e rentáveis. Sabemos que os projetos são empreendimentos únicos. Essencialmente, são mudanças. Cada projeto é uma mudança em algo. Então, quem é o diretor de mudança da organização? Não existe. Por isso, digo sempre a quem lidera o PMO: comporte-se como se fosse o diretor de mudança. As operações são tratadas pelo diretor executivo.

O diretor executivo garante que a atividade corrente funciona como deve. Mas cada projeto altera a forma como a organização trabalha. Esperemos que para melhor, porque esse é o objetivo de um novo projeto: melhorar alguma coisa. Mas a organização não está habituada a isso.

Está habituada a seguir o procedimento operacional normalizado. Agora vai fazer algo diferente. Por isso, toda a organização é afetada, e não apenas a equipa do projeto. Muitas vezes, os membros da equipa do projeto resistem. Dizem: não quero estar neste projeto porque tenho de fazer o meu trabalho diário.

Essa é a mentalidade de como vamos fazer isto, e não de porque vamos fazer isto. O porquê seria: estamos a pedir-lhe que participe neste projeto porque estamos a tentar melhorar o seu trabalho diário. Vamos tornar o seu trabalho diário mais fácil. Por isso, deveria querer participar neste projeto para garantir que o tornamos o melhor possível para si.

Em vez disso, a mentalidade atual é: a minha avaliação de desempenho vai sofrer porque, durante 25% do meu tempo, não vou conseguir produzir o mesmo número de produtos que produzia.

Galen Low: O que recomendaria que essas pessoas fizessem, enquanto indivíduos, para desenvolver competências de conhecimento empresarial e aprender como se gere um PMO? E, por outro lado, se uma organização estiver a tentar preparar alguém para passar de gestor de projetos a futuro líder de PMO, onde deve enviar essa pessoa? Que tipo de formação deve proporcionar?

Joe Pusz: A maioria das organizações já tem programas de desenvolvimento de liderança, mas nunca inclui o PMO. Esses programas destinam-se sempre às pessoas das operações. Por isso, identifique alguns dos gestores de projeto mais talentosos e valiosos e inclua-os no programa de desenvolvimento de liderança já existente.

Se eu fosse um líder de PMO a tentar melhorar as minhas competências, começaria pela orientação e pelo acompanhamento. Encontraria um executivo da direção de topo na minha empresa que não tivesse qualquer relação com a gestão de projetos e perguntaria se estaria disposto a ser meu mentor durante um ano.

Os executivos adoram isso. Gostam de ajudar os outros. Faz com que se sintam importantes, e eles são importantes. Mas também podem partilhar consigo toda a sabedoria, experiência e sucesso que adquiriram. Isso proporciona-lhe uma perspetiva completamente diferente daquela que tem ao gerir projetos.

A minha primeira recomendação é sempre contactar alguém e perguntar: podemos almoçar uma vez por mês e conversar durante uma ou duas horas? Esta é uma mudança de mentalidade organizacional que temos de ajudar as empresas a concretizar, não apenas relativamente aos projetos, mas também à forma como alteramos aquilo que entregamos em comparação com o ritmo operacional atualmente existente.

Galen Low: Podemos aprofundar isso? Penso que está no centro da minha forma de pensar sobre PMOs, transformação digital e mudança. Na minha perspetiva, quer as organizações tenham consciência disso ou não, muitas executaram uma enorme quantidade de projetos, especialmente durante e após a pandemia, para transformar drasticamente o negócio, porque tiveram de o fazer.

Talvez tenha havido menos resistência porque era evidente a razão pela qual era necessário mudar tantas coisas, fosse criar um centro de atendimento remoto, passar de lojas físicas para comércio eletrónico ou qualquer outra situação. Todas essas mudanças fizeram parte da transformação digital, quer as organizações lhes tenham chamado iniciativas de transformação digital ou não.

Sinto que isso entra diretamente em conflito com a visão tradicional de que os projetos são separados. São algo adicional, certo? É necessário deixar o trabalho diário e dedicar um quarto do tempo a este projeto, o que é incómodo. Não faz parte da função. No entanto, o que está a dizer faz muito sentido para mim: os projetos são catalisadores.

São mudança, certo? Impulsionam a mudança. São importantes. E, de alguma forma, numa organização são quase sempre algo adicional. É como dizer: preciso que dedique algum do seu tempo a não produzir esses produtos e talvez a não atingir os seus indicadores com a mesma intensidade, porque precisamos de si neste projeto.

Mas uma das coisas de que já falámos é precisamente esta noção de integração. Como é um PMO integrado quando faz realmente parte das operações? Na sua perspetiva, vê muitos destes PMOs. O que é que as pessoas estão a fazer mal relativamente à integração do PMO? Penso que muitas pessoas acreditam que o seu PMO está integrado, mas provavelmente não está, se continuam a dizer: tenho de trabalhar neste projeto.

Joe Pusz: Todos trabalhamos para a mesma empresa: operações e entrega de projetos. Qual é o objetivo da organização? Digamos que o objetivo da empresa é crescer 20% este ano.

Esse é o principal objetivo de todos. Qual é o ponto comum entre operações e projetos? Ambos devemos trabalhar para criar um crescimento de 20%. Se estivermos integrados, isso acontece sem interrupções. Mas, na maioria das organizações, existe uma mentalidade de nós contra eles. Ou estou nas operações ou estou na entrega de projetos. O que tentamos fazer é trabalhar com a equipa de operações da organização e perguntar: como podemos colaborar para garantir que alcançamos os nossos 20% de crescimento este ano?

Quero o meu prémio empresarial tanto quanto você quer o seu. Explicamos que, quando as operações iniciam um projeto obscuro que não foi aprovado como parte do portefólio, estão a retirar recursos para trabalhar num projeto pessoal que pode não estar alinhado com o crescimento de 20%.

Pode estar alinhado com a obtenção de uma boa avaliação de desempenho este ano, mas não vai criar crescimento. A empresa aprovou um portefólio de projetos. Temos de trabalhar coletivamente para garantir que os entregamos, porque existe um retorno do investimento esperado que nos ajudará a crescer. Por isso, não vamos falar em gestão de projetos.

É isto que tentamos ensinar às pessoas: no espaço dos projetos, temos de aprender a falar a linguagem das operações. Devemos deixar de pensar que compreendem quando dizemos: temos de criar a nossa estrutura analítica do projeto. A resposta é: perdi-vos, até à próxima. Temos de perguntar: pode explicar-me como faz o seu trabalho atualmente? Depois escrevemos isso e criamos uma estrutura analítica do projeto.

Pedimos-lhes, nas suas próprias palavras, que nos ajudem a construir a estrutura analítica do projeto, porque não se preocupam com essa estrutura. Quando dizem “caminho crítico”, ouvimos isso constantemente nas organizações. Alguém diz: isto está no caminho crítico. Isso não significa que tenha realmente criado um calendário e identificado o caminho crítico.

Significa apenas que é uma tarefa importante. Temos, por isso, de compreender o caminho crítico na linguagem deles, e não a nossa versão. Temos de levar a nossa linguagem e atuar quase como tradutores. Sabemos falar sobre projetos; temos de aprender a falar sobre operações e utilizar apenas a linguagem das pessoas das operações. Depois voltamos ao nosso projeto, traduzimos, construímos os requisitos do projeto, mostramos os benefícios da iniciativa e tornamo-nos integrados.

A equipa de operações deveria incluir nas avaliações de desempenho a quantidade de trabalho de projeto realizada. Os colaboradores não deveriam ser avaliados apenas pelas operações. Deviam saber isso, compreendê-lo e valorizá-lo. Temos de trabalhar na forma como entregamos.

Não devemos concentrar-nos em criar calendários e ferramentas que apenas nós compreendemos. Como incorporamos as equipas nesse processo e utilizamos ferramentas que elas entendem? No ano passado, a The PMO Squad realizou um estudo e perguntou: qual é a principal ferramenta de gestão de projetos utilizada na sua empresa? A resposta número um foi o Microsoft Excel.

Isso é ótimo. Quando ouvem isso, todos dizem: somos terríveis, não estamos a utilizar as nossas ferramentas de gestão de projetos. Mas eu respondo: estão a utilizar ferramentas que a empresa compreende. A pessoa da contabilidade ou do marketing que não sabe utilizar o Microsoft Project ou outra ferramenta pode trabalhar connosco através do Excel.

Encontrar formas de coexistir, em vez de manter uma lógica de nós contra eles, é o que torna um PMO integrado. Ao longo de mais de dez anos, diria que talvez apenas 5% dos PMOs tenham sido integrados. Existe sempre uma batalha de nós contra eles. O que tentamos fazer é derrubar as paredes e construir uma ponte sobre o fosso que nos separa.

Temos dois castelos na empresa, com fossos entre eles, e temos de construir uma ponte para passar para o outro lado. Construímos essa ponte não tentando impor a gestão de projetos, mas aprendendo sobre operações, conhecimento empresarial e objetivos empresariais, utilizando as nossas próprias competências para fazer essas coisas acontecerem.

A questão é: o que estamos a fazer consigo, e não o que estamos a fazer-lhe. É uma grande mudança cultural e não é fácil de concretizar, mas, se não começar a fazê-lo, nunca chegará ao objetivo final. E definir esse propósito, reunir todos em torno de um propósito coletivo para a função de entrega de projetos, é o início.

Porque são os líderes operacionais da direção de topo que o ajudam a definir o propósito. Assim, quando surgirem conflitos no futuro, terá um ponto central ao qual regressar. Alguém da sua equipa, talvez do departamento de marketing, pode dizer: não quero trabalhar neste projeto; está a retirar-me tempo para criar os meus materiais. Pode responder: compreendo o que está a dizer, mas o propósito da nossa organização é implementar mudanças que proporcionem os benefícios financeiros que a empresa procura. Estamos a fazer a mesma coisa. Vamos confirmar com o seu chefe se estamos alinhados, certo? Tente evitar conversas de nós contra eles e concentre-se no que estão a fazer em conjunto.

Galen Low: O que adoro nisso é ser tão multifacetado. Começa na base: vamos remover as paredes e deixar de ser adversários. Não se trata de roubar, mas de colaborar. E também me impressiona a importância que atribui aos projetos obscuros.

Vejo isso acontecer constantemente. Muitas vezes, acontece porque não existe alinhamento com o portefólio de projetos enviado pela liderança. Também existe uma responsabilidade da liderança de conseguir que as pessoas apoiem o portefólio estratégico ou o programa de projetos que precisamos de executar para alcançar o objetivo que todos partilhamos.

Sim, talvez seja um crescimento de 20% este ano. As duas coisas juntas significam: vamos obter os nossos prémios, cumprir a missão e fazer a mesma coisa. Não estamos a competir nem somos equipas concorrentes, como operações contra projetos.

Joe Pusz: Trata-se de criar confiança com base em objetivos comuns, e não em objetivos concorrentes. Se não confio em si, não quero trabalhar consigo. No passado, tornou tudo burocrático e reduziu a minha capacidade de fazer melhor o meu trabalho, por isso não confio em si. Temos de ultrapassar isso. A história existe e não podemos ignorá-la. Temos de reconhecê-la e agir de forma diferente, para começar a criar confiança com o lado operacional da empresa e poder colaborar para entregar um objetivo comum.

Atualmente, pensam que temos objetivos diferentes dos deles devido à forma como sempre entregámos projetos. Temos de estar dispostos a mudar.

Galen Low: É interessante o que disse sobre apenas 5% dos PMOs que viu serem integrados. Isso significa que 95% das organizações com um PMO têm algum trabalho de recuperação a fazer, confiança a reconstruir e tradução a concretizar.

Para deixarmos de impor processos de projetos e todo este vocabulário que nunca viram e não têm interesse em compreender, e começarmos a criar confiança e a entregar valor em conjunto.

Joe Pusz: E isso nem sequer é um facto desconhecido. Referi o estudo que fizemos no ano passado. Outra pergunta foi: o seu PMO é bem-sucedido? A resposta foi que apenas 43% dos líderes de PMO disseram que o seu PMO era bem-sucedido. Menos de metade. Eles já sabem que não têm sucesso. Compreendem isso, mas não sabem como corrigir a situação porque passaram a maior parte da carreira como gestores de projetos.

Nunca foram líderes de PMO, por isso não sabem como corrigir aquilo para que foram treinados durante toda a vida. O PMI não tem uma certificação para liderança de PMO. Não existe uma solução PRINCE2 para liderança de PMO. Todos recebem formação sobre como entregar um projeto, mas não sobre como liderar uma equipa, uma função ou uma organização. É aí que reside grande parte do problema.

Estão dispostos a dizer: não somos bons nisto, não temos sucesso e nem sequer sabemos o que fazer para corrigir. É aí que entra novamente a PMO Squad. É por isso que existimos há mais de dez anos: estamos aqui para ajudar as empresas a corrigir a situação. Compreendemos o problema e não se trata apenas de mim. A equipa, o grupo, é constituído por várias pessoas. Fomos líderes de PMO e sabemos como é estar na sua situação. Entramos com soluções concebidas para o ajudar a ter sucesso.

Galen Low: Talvez para concluir, penso que tudo se resume à competência do líder do PMO: a capacidade de criar relações, comunicar e organizar. Sim, é necessário ser orientado para os processos, mas trata-se de reunir todos estes elementos para entregar valor e promover mudanças numa organização.

Muitas pessoas com quem falo são gestores de projetos, gestores de projetos sénior ou diretores de projetos e consideram apelativa a possibilidade de serem líderes de PMO. Mas, como disse, provavelmente ainda não receberam a formação nem tiveram a exposição necessárias para desempenhar essa função.

O que recomendaria que fizessem, enquanto indivíduos, para desenvolver competências de conhecimento empresarial e aprender como se gere um PMO? E, por outro lado, se uma organização estiver a tentar preparar alguém para passar de gestor de projetos a futuro líder de PMO, onde deve enviar essa pessoa? Que tipo de formação deve proporcionar?

Joe Pusz: A maioria das organizações já tem programas de desenvolvimento de liderança, mas nunca inclui o PMO. Esses programas destinam-se sempre às pessoas das operações. Por isso, identifique alguns dos gestores de projeto mais talentosos e valiosos e inclua-os no programa de desenvolvimento de liderança já existente.

Se eu fosse um líder de PMO a tentar melhorar as minhas competências, começaria pela orientação e pelo acompanhamento. Encontraria um executivo da direção de topo na minha empresa que não tivesse qualquer relação com a gestão de projetos e perguntaria se estaria disposto a ser meu mentor durante um ano. Os executivos adoram isso.

Gostam de ajudar os outros. Faz com que se sintam importantes, e eles são importantes. Mas também podem partilhar consigo toda a sabedoria, experiência e sucesso que adquiriram. Isso proporciona-lhe uma perspetiva completamente diferente daquela que tem ao gerir projetos. A minha primeira recomendação é sempre contactar alguém e perguntar.

Uma vez por mês, podemos almoçar e conversar durante uma ou duas horas? Aprenderá que a forma como essa pessoa fala é muito diferente da forma como fala dentro da organização. A outra recomendação seria recorrer a acompanhamento profissional. Os melhores atletas do mundo têm treinadores. Os melhores atores do mundo têm treinadores.

Os melhores cantores e bandas do mundo têm treinadores. Todas as pessoas ligadas às artes têm treinadores. Nós, no espaço dos projetos, pensamos: sou um profissional; porque preciso de um treinador? Existe a expectativa de que eu saiba aquilo que devo saber. Mas talvez não saiba. Existem pessoas que podem ajudá-lo a extrair o melhor de si.

Se as organizações estiverem dispostas a ter um orçamento de formação para o apoiar, pergunte: posso utilizar o meu orçamento de formação para pagar um treinador profissional que me ajude na minha função? Ao obter um treinador e um mentor, passa a ter uma perspetiva muito diferente daquela que recebeu anteriormente sobre a entrega de projetos e a liderança numa organização.

Galen Low: Vejo muitas pessoas, incluindo eu próprio, ficarem presas à ideia de que, se precisam de um treinador, provavelmente não são muito boas no trabalho. E, por alguma razão, isso parece não ser aceitável. Também gostei muito do facto de eu ter pensado: o Joe vai seguir um de dois caminhos.

Ou vai dizer para falar com alguém que lidera um PMO, ou vai recomendar falar com alguém que não tem nada a ver com projetos, porque é isso que nos vai completar. Assim, conseguimos sair da nossa miopia de gestão de projetos e começar a ver uma empresa como ela é, como funciona e como a liderança encara um problema, para depois compreendermos o valor que estamos a entregar.

Caso contrário, pensamos que estamos a entregar valor ao concluir um projeto ou ao garantir que todo um portefólio de projetos foi concluído. Mas isso não é necessariamente valor, tal como uma pizza com um excelente processo, mas que não sabe bem, não é uma pizza saborosa.

Joe Pusz: Exatamente. É o resultado. Existe novamente a expectativa de que temos o processo. A questão é: o que estamos a produzir para a empresa? Temos de mudar essa mentalidade. Temos de alinhar todos em torno do resultado e começar pelo porquê. Porque estamos a trabalhar neste projeto? Isso cria uma ligação emocional.

Vou contar uma história rápida. Havia uma empresa que produzia válvulas cardíacas. Era uma empresa industrial e o seu crescimento tinha estagnado. Os proprietários queriam crescer, mas não conseguiam perceber como. Chamaram, creio, a McKinsey para investigar e descobrir como poderiam melhorar.

Depois de um mês, a McKinsey voltou e disse: temos a solução. Queremos colocar dois cartazes. Os executivos ficaram surpreendidos: gastámos todo este dinheiro com a McKinsey e vocês voltam com dois cartazes. Porque haveríamos de investir todo este dinheiro para chegar a isso? Eles responderam: deixe-me explicar os cartazes.

Produzem válvulas cardíacas. A primeira coisa que queremos fazer é colocar, na entrada comum da fábrica, um cartaz com pessoas que receberam as vossas válvulas cardíacas. Queremos que todos na organização vejam não uma válvula cardíaca que estão a produzir, mas uma pessoa que está a beneficiar dela.

Depois, na sala de descanso, existe uma sala comum. Queremos que coloquem um cartaz com os próprios colaboradores que receberam as vossas válvulas cardíacas. Assim, não será apenas uma pessoa aleatória; serão pessoas que trabalham na empresa e receberam as vossas válvulas cardíacas. Queremos que isso seja visível para todos na organização.

Os executivos implementaram a ideia e, seis meses mais tarde, registaram um aumento de 20% na eficiência. Não alteraram mais nada na linha nem no processo, mas deram às pessoas um porquê comum. Compreenderam que o seu trabalho não consistia apenas em produzir estes produtos, milhares deles, repetidamente, dia após dia.

Tratava-se de salvar vidas. Eram mais importantes porque eram salvadores de vidas, e não apenas produtores de produtos. Quando fazemos isso com projetos, temos uma maior taxa de sucesso. Conseguimos entregar porque existe um porquê comum. Existe uma ligação emocional à entrega de algo maior do que o projeto 107. É o resultado ao qual se ligaram, e todos querem fazer parte dele.

Mais uma vez, isto começa pelo porquê: esta mentalidade orientada para o propósito, o PMO orientado para o propósito, para conseguir integrá-lo na organização e entregar coletivamente resultados para a empresa, em vez de manter uma lógica de nós contra eles.

Galen Low: Fantástico. Joe, muito obrigado por estar connosco hoje. Foi uma honra tê-lo no programa. Antes de deixarmos os nossos ouvintes, gostaria de perguntar como podem saber mais sobre aquilo que faz, a sua equipa e a The PMO Squad.

Joe Pusz: Podem encontrar-nos no LinkedIn. Procurem por PMO Joe; existe apenas um, claro, e visitem thepmosquad. com. Podem saber mais sobre nós. Também temos uma comunidade global chamada The PMO Leader. A adesão é gratuita e foi criada para nos ajudar a tornar-nos melhores líderes de PMO, criar redes, partilhar e trocar informações. É uma organização global.

Por isso, LinkedIn, PMO Squad ou PMO Leader: qualquer uma das três opções. Gostaríamos muito de falar convosco. Sintam-se à vontade para também estabelecer contacto comigo. Galen, muito obrigado pelo seu tempo hoje. Agradeço sinceramente.

Galen Low: Muito obrigado por passar este tempo connosco. Foi um prazer. Aprendi sem dúvida muito. Obrigado novamente.

Joe Pusz: Foi ótimo estar aqui.

Galen Low: Muito bem, aqui está. Como sempre, se quiser participar na conversa com mais de mil profissionais de gestão de projetos com ideias semelhantes, junte-se à nossa comunidade. Visite thedigitalprojectmanager.com/membership para saber mais. E, se gostou do que ouviu hoje, subscreva e mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima, obrigado por nos ouvir.