RACI 2.0: Um RACI Novo e Melhorado Para o Futuro
Há alguns anos, a McKinsey publicou um estudo que mostrou que 80% das organizações inquiridas consideravam ineficaz a sua tomada de decisões — demorava demasiado tempo e/ou as decisões tomadas não eram boas.
Quase metade dos inquiridos considerava que as suas organizações não tomavam decisões com a rapidez suficiente. Os inquiridos afirmaram que desperdiçavam muito do seu tempo numa tomada de decisões ineficiente — quase um terço do seu tempo — e essa percentagem aumentava quanto mais alto se subia na organização.
Que confusão, não é? Sobretudo à medida que as empresas correm para acompanhar a digitalização de tudo.
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É por isso que o RACI é perfeito para este momento: em todo o Livro de Conhecimentos de Gestão de Projetos do Project Management Institute, é a única ferramenta de gestão de projetos que se concentra nas decisões — quem as toma e onde.
Também ajuda a perceber quem faz que trabalho. Por estas duas razões, costumo chamar à sigla RACI uma Caixa de Pandora — uma ferramenta muito simples que revela todo o tipo de questões interessantes sobre autoridade, capacitação e responsabilização.
Se quiser recordar a ferramenta RACI básica, comece aqui: Como Criar um Gráfico RACI (inclui um modelo) e aqui: Dominar os Gráficos RACI em 30 Minutos (terá de ser membro para aceder a este minicurso). Também pode encontrar um excelente documento técnico e outros recursos no meu site.
O RACI Serve para Criar Equipas
Como aprendi inicialmente o RACI enquanto consultor de mudança organizacional, penso nele de forma um pouco diferente. Em vez de pensar no quão poderosa é a ferramenta para a gestão de projetos (e é), penso primeiro nela como uma ferramenta para criar equipas.
Mas o que acontece a uma equipa quando os seus membros não têm clareza sobre os seus papéis? Eis alguns sintomas comuns:
- As cargas de trabalho parecem desequilibradas, com algumas pessoas a ressentirem-se de outras na equipa por não contribuírem com a sua parte justa do trabalho.
- Duplicação de trabalho, que as pessoas normalmente atribuem a uma comunicação deficiente.
- As pessoas sentem-se ofendidas se não forem consultadas antes de os planos serem elaborados.
- A equipa sente que está a apagar fogos em vez de avançar de forma proativa.
- Estereotipação de pessoas de outros departamentos ou com outras identidades profissionais
Tudo isto é terrível para o moral da equipa e, pior ainda, pode parecer que são problemas entre os indivíduos da equipa. Como conflitos de personalidade. Na realidade, a maioria destes problemas é apenas algo a que os académicos chamam “confusão de papéis” e pode ser resolvida com algum esclarecimento dos papéis através do RACI.
Quão desanimador é ver uma equipa trabalhar num projeto durante seis meses, apenas para alguém num nível superior da organização vetar a sua recomendação? Quão desanimador é tentar trabalhar num problema sem níveis adequados de apoio? Uma boa e franca conversa sobre o RACI pode revelar estas questões antes de se desperdiçar muito tempo dos membros da equipa.
Acontece que as equipas com uma boa clareza de papéis têm muito mais probabilidade de serem equipas de elevado desempenho. E veja-se só — as equipas de elevado desempenho geralmente também têm um moral elevado.
Problemas Comuns do RACI Original
Como a McKinsey está a dedicar atenção à tomada de decisões, também publicou aqui um artigo sobre os problemas do RACI. Muitos gestores de projetos têm uma relação de amor/ódio com esta ferramenta. Certa vez, um cliente disse-me que preferia morrer a criar outra Matriz RACI com a sua equipa, porque “era como ver a tinta a secar”.
O primeiro problema é que o R (Responsável) e o A (Responsabilizado) são frequentemente confundidos. O objetivo da ferramenta é precisamente eliminar a confusão de papéis, por isso este problema é realmente irónico.
O segundo problema é que, quando se tem um projeto complexo com várias pessoas a colaborar para produzir um resultado (vários Rs), o demónio da confusão de papéis pode reaparecer.
O terceiro problema do RACI é que não inclui prazos nem uma linha temporal. A clareza de papéis é fantástica, mas não à custa da pontualidade.
O quarto problema é que o papel C (Consultado) frequentemente ultrapassa os seus limites, com as pessoas C a pensarem que têm mais autoridade do que realmente têm.
O que é o RACI 2.0 & Quais são as suas Vantagens em Relação ao Original?
Vamos abordar estes quatro problemas, um de cada vez, com um RACI melhorado, a que chamo RACI 2.0.
Problema Um: A Confusão entre R/A
Com o nosso RACI 2.0, estabelecemos uma distinção muito clara entre estes dois papéis.
- A função R consiste em realizar trabalho, o que inclui frequentemente criar algum tipo de entrega. Isso pode significar realizar uma ação (como fazer uma reserva num restaurante) ou fazer uma recomendação («Com base na minha pesquisa, recomendo contratarmos esta agência e aqui estão as 3 razões.»). Dizemos que a função R (a pessoa responsável) é uma função de execução. Se não está a produzir algo, é provável que, na realidade, não tenha uma função R.
- A função A consiste em tomar decisões. No RACI 2.0, definimos o A como Autorizar, além de ser Responsável (consideramos que Autorizar é mais claro). Independentemente do nome que lhe dê, é importante perceber que se trata da pessoa responsável, com autoridade para tomar uma decisão final sobre algo. (No mesmo exemplo, decidir onde jantar. Ou aceitar — ou não — a recomendação de outra pessoa.) Esta função também tem autoridade de supervisão, o que significa que esta pessoa pode dizer: «Volta atrás e faz uma segunda versão do que quer que seja, até eu DECIDIR que está suficientemente bom.»
Tenha em atenção que o Project Management Institute, com o RACI original, é muito claro ao afirmar que só pode existir UMA função A por atividade. Isto permite uma tomada de decisões verdadeiramente simplificada e constitui uma boa prática. Mas, pensando no mundo real, por quantas aprovações diferentes passa, em média, o design de um sítio Web?
Sobretudo no trabalho interfuncional (trabalho que envolve vários departamentos), pode ser realmente difícil reduzir o RACI a apenas uma pessoa responsável pela decisão. No RACI 2.0, incentivamos as pessoas a analisarem o número de decisores A que atribuíram originalmente e a reduzi-lo tanto quanto possível. Não há garantia de que consiga reduzi-lo a apenas um.
Problema dois: demasiados R
No RACI original, pode incluir um número ilimitado de R na criação de uma entrega, o que reflete a realidade da colaboração. No entanto, isso pode, por si só, criar mais duplicação de trabalho e confusão — é você ou eu que está a tratar desta parte? E quem está a acompanhar tudo isto?
No RACI 2.0, criámos uma função R-Principal (ou R1) para esta situação. Sempre que houver mais do que uma pessoa na função R, designe simplesmente uma delas como R-Principal. Este R1 garante que a entrega está no bom caminho (como um mini gestor de projeto para essa entrega específica).
Quanto mais R tiver a colaborar, mais importante se torna a função R-Principal. Essa pessoa coordena o trabalho de várias pessoas — mas isso não significa que tome decisões (essa continua a ser a função do A).
Eis um exemplo (com base no exemplo do LOTR deste artigo sobre o quadro RACI)
| Atividade/Participante | R1 | R | A |
| Escrever o texto do sítio Web | Sam Gamgee | Pippin Took | |
| Aprovar o texto do sítio Web | Frodo Baggins |
Isto significa que Pippin está a trabalhar no texto COM Sam, mas, enquanto R1, Sam tem de garantir que todo o trabalho fica concluído de forma coerente. Nota: as funções R1 também contribuem frequentemente para a realização do trabalho.
Problema três: ausência de cronograma ou prazos
Com o RACI 2.0, recomendamos acrescentar uma coluna ao seu quadro RACI que inclua o prazo para cada tarefa do projeto. Como muitos de nós sabemos por experiência própria, pouco se faz no trabalho de projetos interfuncionais sem um prazo. Ufa, este foi fácil de resolver!
| Atividade/Participante | R1 | A | Prazo |
|---|---|---|---|
| Escrever o texto do sítio Web | Sam Gamgee | N/A | 3 de abril |
| Aprovar o texto do sítio Web | N/A | Frodo Baggins | 5 de abril |
Problema quatro: Cs que ultrapassam os seus limites
A função C significa Consultar. Os Cs podem ser especialistas no assunto, com conhecimentos valiosos para contribuir, e queremos realmente saber o que pensam sobre um projeto.
Mas não são As, o que significa que não podem alterar o rumo do projeto — nem sequer atrasá-lo. A pessoa na função A pode solicitar a sua opinião ou garantir que não ficam excluídos, agradecer-lhes e depois ignorar essa opinião, se assim entender. Os Cs não podem aprovar nem vetar. Tudo o que podem fazer é aconselhar.
Também pode definir sempre um prazo para os contributos dos Cs. Depois de determinada data-limite, pode avançar com o projeto. Se não tiverem contribuído com as suas ideias, pode enviar-lhes um lembrete (mais uma vez, a beleza de um prazo) e depois fica livre para avançar. A mensagem é: «Tiveram a vossa oportunidade».
Utilize o RACI 2.0 como uma linguagem
Gostamos de pensar no RACI como uma linguagem que a equipa do projeto e a organização podem aprender a falar fluentemente. Queremos que os nossos clientes se tornem organizações «fluentes em RACI».
Quando é fluente em RACI, é fácil para os colegas ajustarem as suas funções no momento. «Olá, estou cheio de trabalho esta semana; podes assumir o meu R relativamente a (esta entrega)?»
As pessoas podem esclarecer a autoridade no momento: «A quem cabe o A neste caso, afinal?» ou, mais provavelmente: «Vamos obter alguma clarificação junto da direção; parece que toda a gente pensa que tem um A para este redesenho do sítio Web!» «Existe um prazo para estas partes interessadas C? Estão a bloquear o trabalho!»
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O gráfico RACI original está desatualizado?
Não, os gráficos RACI continuam a ser valiosos (desde que adicione a coluna do prazo, como referido acima). Mas representam um investimento de tempo, por isso deve ponderar cuidadosamente quando precisa de os utilizar e quando não.
O início de um projeto que abrange vários departamentos, áreas geográficas e/ou fusos horários é uma excelente ocasião para parar com a equipa multifuncional e dialogar sobre a criação de uma matriz RACI.
Realizar um trabalho inovador — algo que nunca fizeram em conjunto — é outra excelente oportunidade para parar no início e clarificar os papéis de cada pessoa.
As start-ups e os inovadores falam frequentemente em começar com um produto mínimo viável (MVP), testar depois a ideia no mercado, fazer um ajustamento e, muitas vezes, voltar a fazê-lo.
Este tipo de agilidade não se articula bem com descrições de funções (que tendem a ser bastante abrangentes e estáticas), mas funciona muito bem com o RACI. A matriz de atribuição de responsabilidades que cria no início de um projeto pode mudar e adaptar-se à medida que o projeto evolui e que as pessoas entram e saem da sua equipa.
Desde que domine o RACI, você e a sua equipa conseguem lidar com alterações de funções.
A sua experiência
Gostaríamos de conhecer a sua experiência — a boa, a má e a terrível — na aplicação do RACI clássico e na experimentação do RACI 2.0 atualizado.
Há muitas formas de perceber os benefícios do RACI — com impactos como a realização de reuniões mais eficazes, a integração mais rápida de novos colaboradores e a negociação de mais recursos com o patrocinador de um projeto.
Para obter mais informações sobre o RACI e a gestão de equipas, subscreva o boletim informativo do The Digital Project Manager ou consulte outra alternativa ao RACI, os gráficos RASCI.
