O Guia Definitivo para a Gestão de Projetos Empresariais
Ninguém organiza uma festa de lançamento para um novo fluxo de aprovação de despesas. Os projetos empresariais internos, aqueles que alteram a forma como uma empresa funciona, raramente recebem destaque, orçamento ou as melhores pessoas. Ainda assim, consomem horas de trabalho reais e, quando correm mal, todos sentem as consequências. Pense na migração do CRM que deixa a equipa de vendas a copiar dados para folhas de cálculo durante seis meses, ou na mudança de escritório sobre a qual ninguém avisou o departamento de TI.
Este guia aborda como gerir bem projetos internos: em que diferem do trabalho para clientes, os tipos com que se irá deparar, as fases e responsabilidades envolvidas, e os métodos e ferramentas de gestão de projetos que impedem que morram silenciosamente na lista de pendências de alguém.
O que é a gestão de projetos empresariais?
A gestão de projetos empresariais é a forma como uma organização planeia, executa e conclui os seus projetos internos. São projetos realizados para a própria empresa, e não para um cliente pagador, como implementar um novo sistema de RH, reestruturar um departamento ou automatizar o fecho mensal.
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O objetivo não é gerar receitas. É fazer com que a empresa funcione melhor: processos mais rápidos, custos mais baixos, melhores decisões ou progressos no sentido de uma estratégia de longo prazo. Como não há nenhum cliente à espera de uma fatura, estes projetos precisam ainda mais de estrutura do que o trabalho para clientes. Sem ela, são os primeiros a perder pessoas, orçamento e atenção quando surge algo mais urgente.
Gestão de projetos empresariais versus gestão geral de projetos
A mecânica é a mesma: âmbito, calendário, orçamento, risco e partes interessadas. O que muda é a quem está a servir e o que está em jogo.
Num projeto para um cliente, este assinou um contrato, o prazo tem consequências e uma fatura depende da entrega. Num projeto empresarial, o seu “cliente” é a equipa financeira no corredor ao lado, possivelmente liderada por alguém hierarquicamente superior ao seu patrocinador. O orçamento é uma rubrica num centro de custos e o prazo é uma sugestão educada, até deixar subitamente de o ser.
| Gestão de projetos empresariais | Gestão geral de projetos | |
|---|---|---|
| Objetivo principal | Cumprir os objetivos empresariais e melhorar o funcionamento da organização | Entregar aquilo de que um cliente externo precisa |
| Cliente | Partes interessadas internas, como equipas, departamentos e liderança | Clientes externos ou utilizadores finais |
| Receitas | Não gera receitas; é um custo de funcionamento da empresa | Geralmente gera receitas |
| Foco financeiro | Controlar os custos e comprovar o ROI | Proteger a margem e maximizar as receitas |
| Pressão do prazo | Definido internamente e fácil de deixar derrapar | Contratual, com consequências reais |
| Sucesso medido por | Adoção, ganhos de eficiência e impacto estratégico | Satisfação do cliente, entrega atempada e rentabilidade |
| Maior risco | Perder prioridade face ao trabalho “real” | Expansão descontrolada do âmbito e clientes insatisfeitos |
Essa última linha é a mais importante. Os projetos internos raramente falham de forma dramática. Em vez disso, um membro da equipa é chamado para resolver uma emergência de um cliente, a reunião de acompanhamento é cancelada duas vezes e, três meses mais tarde, ninguém consegue dizer se o projeto está suspenso ou morto.
A solução parece excessivamente formal entre colegas, mas funciona: trate o seu patrocinador interno como trataria um cliente. Faça uma reunião inicial adequada, obtenha a aprovação formal do âmbito e mantenha uma cadência regular de acompanhamento do estado. A formalidade protege a prioridade do projeto.
Tipos de projetos empresariais
A maioria dos projetos internos enquadra-se numa de três categorias. Saber qual está a executar indica-lhe onde é mais provável que algo corra mal.
Projetos estratégicos
Os projetos estratégicos aproximam a empresa de um objetivo de longo prazo. Exemplos incluem entrar num novo mercado, implementar um novo modelo de preços, implementar um sistema ERP ou lançar um programa de adoção de IA em toda a organização. Normalmente têm um patrocinador executivo, um orçamento significativo, um prazo longo e muita ambiguidade no início.
O principal perigo é a atenção do patrocinador diminuir depois da reunião inicial. Os executivos apoiam a visão e depois são arrastados para as emergências do trimestre seguinte. Agende no calendário uma reunião de decisão regular antes de precisar dela e divida o trabalho em marcos de 60 a 90 dias, cada um dos quais deve demonstrar progressos visíveis. Um projeto que não mostra resultados durante nove meses é fácil de eliminar numa revisão orçamental.
Projetos operacionais
Os projetos operacionais corrigem ou melhoram a forma como o trabalho é realizado atualmente. Exemplos incluem substituir um sistema de gestão de pedidos, automatizar aprovações de faturas, consolidar três ferramentas de projetos numa só ou mudar de escritório. O âmbito é normalmente mais claro, mas estes projetos escondem uma armadilha: a tecnologia é a parte fácil, e a adoção é o verdadeiro projeto.
Reserve tempo para formação e suporte após a entrada em produção, não apenas para a configuração. Defina uma data firme para retirar o sistema antigo e torne-o apenas de leitura durante um curto período, em vez de manter ambos os sistemas a funcionar em paralelo indefinidamente. Além disso, descubra quem criou a folha de cálculo de que todos dependem realmente. Essa pessoa sabe onde está o processo real e, se não estiver envolvida, o novo sistema tornar-se-á a ferramenta oficial à qual todos tentam contornar.
Projetos repetidos e recorrentes
Estes projetos decorrem segundo um ciclo: elaboração anual do orçamento, período anual de inscrições, planeamento trimestral, auditorias de fim de ano, renovações de conformidade e o encontro anual da empresa. Como a equipa já os realizou anteriormente, são os projetos com maior probabilidade de serem executados de memória. É por isso que os mesmos problemas regressam todos os anos.
Transforme a primeira execução num modelo: uma lista de tarefas, um calendário elaborado a partir da data fixa, responsáveis e uma lista do que correu mal. Faça a retrospetiva no prazo de uma semana, enquanto todos ainda se lembram dos problemas, e escreva-a para a pessoa que irá gerir o projeto no próximo ano. Essa pessoa pode ser você e não se lembrará do motivo pelo qual o contrato com o fornecedor precisava de seis semanas de antecedência. Os projetos recorrentes são também os melhores candidatos à automatização, uma vez que cada lembrete que automatiza é uma tarefa de acompanhamento a menos que terá de fazer pessoalmente no ciclo seguinte.
Os projetos também podem mudar de categoria. O primeiro ciclo de planeamento anual sob um novo CEO é estratégico, mas, no terceiro ano, deverá ser um projeto recorrente bem documentado.
Gestão de projetos empresariais versus operações
Os projetos são temporários. As operações são contínuas. Um projeto cria ou altera algo e as operações mantêm-no em funcionamento posteriormente.
| Gestão de projetos empresariais | Operações | |
|---|---|---|
| Duração | Temporária, com um início e um fim definidos | Contínua |
| Objetivo | Criar ou alterar um sistema, processo ou capacidade | Manter a empresa a funcionar de forma consistente |
| Equipa | Formada para o projeto, muitas vezes a tempo parcial | Equipas estáveis e dedicadas |
| Sucesso medido por | Âmbito, tempo, orçamento e benefícios concretizados | Consistência, eficiência e níveis de serviço |
| Liderado por | Gestor de projeto | Gestores de departamento ou de operações |
É na transição entre os dois que a maioria dos projetos internos perde o seu valor. A equipa do projeto declara vitória quando o sistema entra em produção e a equipa de operações herda um sistema sobre o qual não foi consultada e que não consegue suportar.
Nomeie o responsável operacional durante a iniciação, envolva-o nos testes e trate a transição como um resultado a entregar. Defina antecipadamente o que significa estar “pronto”: documentação elaborada, equipa de suporte formada e uma resposta clara à pergunta “a quem telefono quando isto avaria?”.
Esteja também atento a operações disfarçadas de projeto. Se “o projeto do website” estiver a decorrer há três anos sem data de conclusão, não é um projeto. Atribua-lhe pessoal e orçamento como trabalho contínuo e deixe de o comunicar como estando atrasado todos os meses.
Benefícios da gestão de projetos empresariais
- Trabalha nos projetos certos. Um processo consistente de receção e seleção significa que os projetos são escolhidos pelo valor empresarial e não por quem exerceu maior pressão no encontro da liderança.
- Menos projetos ficam parados silenciosamente. Um âmbito, responsáveis e comunicação de estado definidos tornam evidente quando um projeto deixou de avançar, permitindo retomá-lo ou encerrá-lo deliberadamente.
- Os recursos partilhados rendem mais. Quando sabe de que competências cada projeto precisa e quando, pode negociar antecipadamente o tempo das pessoas, em vez de as retirar das suas funções diárias a meio de um ciclo de trabalho.
- Os riscos surgem mais cedo. O acompanhamento regular deteta desvios orçamentais e atrasos nas dependências enquanto ainda há tempo para agir.
- As partes interessadas mantêm-se alinhadas. Canais de comunicação acordados e um ritmo previsível de comunicação reduzem as conversas do tipo “ninguém me disse”, comuns nos projetos internos.
Princípios fundamentais da gestão de projetos empresariais
A gestão de projetos empresariais segue normalmente os princípios fundamentais da metodologia de gestão de projetos. Ter estes princípios em mente ajudá-lo-á a implementar de forma mais eficaz processos de gestão de projetos empresariais na sua organização:
1. Planeamento orientado para objetivos
Planear eficazmente um projeto empresarial exige alinhar as partes interessadas quanto aos objetivos pretendidos e documentar esses objetivos num termo de abertura do projeto. Se não conseguir obter consenso sobre o motivo pelo qual está a realizar o projeto, é provável que este seja posto de lado a determinada altura, em favor de outras prioridades empresariais.
2. Gestão e otimização de recursos
A otimização de recursos é particularmente importante para projetos que não geram receitas, uma vez que o controlo de custos é um dos principais focos da gestão de projetos empresariais. Procure dotar os projetos de recursos com uma boa relação custo-benefício e com as competências adequadas para concretizar os resultados do projeto.
3. Medição do desempenho e KPIs
Para responsabilizar a sua organização pelo cumprimento dos objetivos do projeto, terá de estabelecer critérios formais de sucesso e formas de avaliar o progresso através de KPIs.
4. Melhoria contínua e adaptabilidade
A otimização dos fluxos de trabalho do projeto reduz as despesas e aumenta o valor que está a proporcionar às partes interessadas. Utilize os dados que está a recolher durante a fase de monitorização e controlo para aperfeiçoar continuamente os seus processos de gestão de projetos à luz das circunstâncias em mudança.
Principais fases da gestão de projetos empresariais
Uma gestão de projetos eficaz garante que o trabalho decorre sem problemas ao longo do ciclo de vida do projeto. Seguem-se as principais fases a considerar no que diz respeito à gestão de projetos empresariais:
1. Iniciação
Nesta fase, avaliará se vale a pena avançar com o projeto. Poderá ser necessário elaborar um caso de negócio e/ou um estudo de viabilidade para determinar se se prevê que o projeto gere um retorno do investimento.
2. Planeamento
Se a liderança decidir avançar com o projeto, este entra na fase de planeamento. Nesta fase, definirá os requisitos do projeto, utilizará uma estrutura analítica do projeto para decompor os objetivos do projeto em tarefas distintas, criará um cronograma detalhado do projeto e estabelecerá um processo de gestão de riscos. O principal resultado desta fase é o plano de gestão do projeto.
3. Execução
O foco da fase de execução é a gestão de tarefas. Atribuirá trabalho, mobilizará os membros da equipa em torno de um objetivo comum e colaborará com eles para concluir os resultados que identificou durante a fase de planeamento.
4. Monitorização e controlo
A monitorização e o controlo acompanham a execução. Enquanto a equipa conclui as atividades do projeto, o gestor de projetos avalia os KPIs e comunica o progresso às principais partes interessadas.
5. Encerramento e avaliação
Durante o encerramento do projeto, a equipa do projeto conclui quaisquer resultados pendentes. O gestor de projetos realiza uma retrospetiva para recolher feedback sobre o desempenho do projeto e documenta as lições aprendidas para as aplicar em projetos futuros.
Principais responsabilidades de um gestor de projetos empresariais
Gerir projetos internos significa fazer gestão de projetos com menos autoridade formal do que teria num trabalho para um cliente. Eis o que a função envolve no dia a dia:
- Transformar pedidos vagos em projetos com âmbito definido. «Precisamos de melhores relatórios» ainda não é um projeto. A sua primeira tarefa é descobrir que decisões as pessoas não conseguem tomar atualmente e o que teria de mudar para resolver essa situação.
- Garantir e manter um patrocinador executivo. Todos os projetos internos precisam de alguém sénior que possa desempatar decisões e proteger o seu orçamento. Se não consegue indicar essa pessoa, o projeto não tem um patrocinador.
- Construir o caso de negócio e, depois, acompanhar os benefícios após o lançamento. A maioria das equipas elabora um caso de retorno do investimento para obter aprovação e nunca mais o consulta. Fazer uma verificação três a seis meses após a entrada em produção é a forma de ganhar credibilidade para o projeto seguinte.
- Negociar o tempo das pessoas. A sua equipa reporta principalmente a outros gestores, com outras prioridades. Combine antecipadamente com esses gestores os compromissos de tempo, por escrito e em horas específicas, em vez de «conforme necessário».
- Gerir as partes interessadas entre departamentos. As áreas financeira, de TI e de operações terão, cada uma, objetivos diferentes para o mesmo projeto. Exponha esses conflitos cedo, enquanto ainda são divergências e não situações que exigem escalada.
- Planear, calendarizar e gerir o orçamento. Isto significa assumir a responsabilidade pela decomposição do trabalho, pelo cronograma e pelo acompanhamento dos custos. Num projeto de centro de custos, um excesso de 20% no orçamento é detetado tão rapidamente como seria numa fatura de cliente.
- Gerir riscos e dependências. Os projetos internos dependem frequentemente de outros projetos internos. Mapeie essas ligações, porque a data de lançamento só é tão fiável quanto a migração de TI da qual depende.
- Impulsionar a gestão da mudança e a adoção. Isto inclui comunicação, formação e o recrutamento de defensores dentro de cada equipa. Um sistema que ninguém utiliza é um projeto falhado, mesmo que tenha sido lançado a tempo.
- Comunicar o estado de forma honesta. Evite os relatórios «melancia», em que o projeto parece verde por fora, mas está vermelho por dentro. Assinalar o estado como âmbar numa fase inicial gera mais confiança do que comunicar verde até ao prazo final.
- Transferir a responsabilidade para as operações. Certifique-se de que o responsável operacional está preparado, de que existe documentação e de que os canais de suporte estão definidos antes de encerrar o projeto.
- Registar e partilhar as lições aprendidas. Registe-as num local onde o próximo gestor de projeto as encontre efetivamente, e não numa pasta que ninguém voltará a abrir.
Como começar a gerir projetos empresariais
Implementar pela primeira vez um sistema de gestão de projetos empresariais pode parecer avassalador. Para o ajudar a começar, apresentamos um conjunto simples de passos que pode seguir:
1. Defina objetivos e indicadores-chave de desempenho claros
Não alinhar os objetivos do projeto ou não definir como será o sucesso do projeto representa um dos maiores riscos para o seu sucesso. Trabalhe com as partes interessadas no início do projeto para definir claramente os objetivos pretendidos e a forma como irá medir o progresso ao longo de todo o projeto.
2. Crie uma equipa de gestão de projetos competente
O trabalho em equipa torna os sonhos realidade! Ao analisar os resultados necessários para concluir o projeto, considere de quantas pessoas irá precisar e que competências deverão ter para alcançar os resultados do projeto. Selecionar membros da equipa com os conhecimentos necessários para cumprir os requisitos do projeto simplifica bastante a sua execução.
3. Selecione as ferramentas e a tecnologia certas
Não subestime a importância das ferramentas de gestão de projetos enquanto recurso essencial para o seu projeto. Implementar, por exemplo, software de gestão de projetos pode ajudá-lo a criar um roteiro do projeto, visualizar o cronograma do projeto e apoiar a automatização do processo de desenvolvimento de software.
4. Estabeleça canais de comunicação eficazes
Uma das suas principais responsabilidades enquanto gestor de projeto é promover a colaboração entre as partes interessadas. Defina e acorde os canais de comunicação aprovados, incluindo quando utilizar cada canal, e divulgue estas ferramentas de colaboração para garantir a consistência em toda a equipa.
5. Monitorize o progresso e ajuste as estratégias
À medida que o projeto avança, avalie o orçamento e o cronograma restantes em relação às atividades pendentes e faça os ajustes necessários para manter o projeto no caminho certo.
Estruturas e metodologias de gestão de projetos empresariais
Tal como acontece com a gestão geral de projetos, pode implementar um sistema de gestão de projetos empresariais utilizando várias metodologias de gestão de projetos. Alguns exemplos destas estruturas e metodologias incluem:
- Cascata: Recolhe antecipadamente requisitos que dificilmente sofrerão alterações. Os projetos em cascata avançam linearmente através de fases de trabalho distintas para entregar um produto final bem definido.
- Ágil: Dá ênfase à entrega incremental do produto ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos projetos ágeis, a equipa do projeto responde a requisitos que podem mudar rapidamente com base em alterações no valor empresarial e/ou no feedback contínuo das partes interessadas.
- Scrum: Uma forma de gestão ágil de projetos que organiza o trabalho em períodos de tempo definidos, ou sprints, para maximizar a entrega de valor com base nas prioridades estabelecidas.
- Lean Six Sigma: Uma metodologia de melhoria de processos que combina Lean e Six Sigma e se centra na eficiência e na redução de desperdícios, simplificando e agilizando os processos para maximizar o valor para o cliente.
Escolher a Metodologia Certa
Os processos organizacionais existentes e/ou as preferências das partes interessadas podem determinar a metodologia que acabará por utilizar no seu projeto.
Mas, se a escolha depender de si enquanto gestor de projeto, deverá considerar fatores como a dimensão do projeto, a complexidade, os padrões de qualidade, a velocidade de execução pretendida, bem como o envolvimento das partes interessadas, para ajudar a determinar qual é a metodologia certa para si.
Medir o Sucesso na Gestão de Projetos Empresariais
Os gestores de projeto podem avaliar o estado do seu sistema de gestão de projetos empresariais através da análise dos KPIs que estabeleceram durante a fase de planeamento do projeto.
Eis alguns exemplos de KPIs, tanto quantitativos como qualitativos, que poderá considerar para os seus projetos empresariais:
- Cumprimento do orçamento: O controlo dos custos é especialmente importante para projetos que não geram receitas. Esta métrica avalia se o seu projeto corre o risco de ultrapassar o orçamento.
- Retorno do investimento (ROI): O caso de negócio do seu projeto provavelmente exigiu que demonstrasse se a organização recuperaria o seu investimento inicial. Esta métrica compara os custos do projeto com os benefícios concretizados ou previstos.
- Tempo até à conclusão: Esta métrica avalia se o seu projeto está no caminho certo para ser concluído dentro dos prazos estabelecidos.
- Satisfação do cliente: Esta métrica recolhe opiniões das partes interessadas internas para determinar se estão satisfeitas com os resultados do projeto.
Lembre-se de que uma gestão de projetos bem-sucedida exige uma abordagem iterativa. Analise a utilidade das suas métricas ao longo do ciclo de vida do projeto e faça os ajustes necessários para recolher dados de projeto mais úteis.
Além disso, não espere até ao final do projeto para realizar retrospectivas sobre possíveis áreas de melhoria. Se estiver a praticar uma gestão ágil de projetos, reserve tempo para recolher as lições aprendidas no final de cada sprint.
Ferramentas para a Gestão de Projetos Empresariais
O software de gestão de projetos ajuda as empresas a gerir projetos com sucesso. Por exemplo, pode utilizar ferramentas de gestão de projetos para dividir projetos complexos em tarefas geríveis, organizar o trabalho pendente no backlog e criar elementos visuais, como quadros Kanban, gráficos de Gantt e painéis, para comunicar o progresso do projeto.
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Boas Práticas de Gestão de Projetos Empresariais
Eis algumas boas práticas de gestão de projetos para implementar um sistema de gestão de projetos empresariais:
- Uniformize os processos e fluxos de trabalho: Estabelecer processos e fluxos de trabalho consistentes em todos os projetos empresariais simplifica a execução e facilita a avaliação da saúde dos projetos em todo o seu portefólio.
- Utilize software de gestão do trabalho: A utilização de software de gestão de projetos permite-lhe configurar automatizações para fluxos de trabalho comuns dos projetos, simplificando a execução entre diferentes funções. Também pode configurar alertas para o notificar de potenciais riscos relacionados com o calendário ou o orçamento antes de estes se concretizarem.
- Defina objetivos e prioridades claros: Durante a fase de iniciação, documente os objetivos do projeto e certifique-se de que estes estão alinhados com as prioridades organizacionais. Depois de alcançar o consenso entre as partes interessadas, defina com maior precisão o que está incluído e excluído do âmbito para apoiar uma execução bem-sucedida do projeto.
- Monitorize e ajuste continuamente: Particularmente no que diz respeito a projetos empresariais, o seu foco deve estar na melhoria contínua, para ajudar a reduzir as despesas com projetos que não geram receitas. Acompanhe e comunique o progresso dos projetos e trabalhe com a sua equipa para encontrar formas de otimizar a execução.
- Documente e implemente as lições aprendidas: O conhecimento que adquire ao gerir um projeto só é útil se dedicar tempo a incorporar as lições aprendidas em projetos futuros. Reserve tempo nas fases de iniciação e de planeamento do projeto para rever e aplicar as lições aprendidas no que diz respeito à seleção de projetos e à gestão do trabalho.
Orçamentação das suas ferramentas de gestão de projetos empresariais
Os projetos empresariais são centros de custos, pelo que cada item orçamental é analisado com atenção, incluindo o software que utiliza para os gerir. Antes de apresentar uma nova ferramenta ao departamento financeiro, obtenha uma ideia realista do custo à medida que a sua equipa e o seu portefólio de projetos crescem. Um preço por utilizador que parece barato num projeto-piloto com 10 pessoas pode parecer muito diferente quando 200 pessoas precisam de acesso.
O nosso guia sobre os custos do software de gestão de projetos detalha os preços típicos por dimensão da empresa, explica quais os fatores que fazem aumentar o preço e partilha sugestões para negociar um acordo melhor. Inclui também uma calculadora de custos, para que possa abordar a conversa sobre o orçamento com números concretos.
