O Alinhamento Informal É o Espírito Perturbador do Seu Projeto
Alinhamento Informal: Os processos não oficiais nos projetos podem levar à perda de controlo e a resultados inconsistentes.
Causas: O desejo social de alinhamento, as influências externas nas decisões e os atalhos de processos não documentados contribuem para o alinhamento informal.
Transformá-lo numa Superpotência: Melhorar a comunicação da equipa, a transparência das decisões e a documentação dinâmica pode permitir tirar partido dos benefícios do alinhamento informal.
Inovação: Trazer o alinhamento informal para o conhecimento de todos promove a inovação.
Adoro aquela sensação de quando uma reunião termina com todos a acenar afirmativamente perante um caminho claro a seguir. Detesto a sensação de quando nos reunimos novamente apenas para descobrir que ninguém fez aquilo que disse que faria, nem sequer da forma como disse que o faria. Isto é o clássico alinhamento nas sombras e pode acontecer a todos os níveis de uma organização.
O que é o alinhamento nas sombras?
Em termos gerais, o alinhamento nas sombras é a zona cinzenta não oficial de qualquer projeto. Pode abranger desde as partes interessadas não oficiais que exercem influência sobre as decisões até aos processos alternativos que contornam a burocracia para garantir a entrega atempada. Nem sempre é algo negativo — na verdade, pode ser o superpoder de um projeto. Mas, quando não temos consciência de que está a acontecer, pode tomar conta do projeto, criar resultados inconsistentes e introduzir barreiras à expansão.
O que causa o alinhamento nas sombras?
Mas, antes de me aprofundar demasiado, tenho de fazer uma confissão: no que diz respeito ao alinhamento nas sombras, sou tão culpado como qualquer outra pessoa. Porquê? Há muitas razões, mas aqui estão as três principais:
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Em primeiro lugar, os seres humanos são criaturas sociais que anseiam por alinhamento. Nós QUEREMOS estar alinhados. A nossa sobrevivência dependia anteriormente de estarmos alinhados com o grupo, mesmo quando estamos a construir o nosso próprio significado a partir de uma conversa de grupo. Isso pode levar a acenos afirmativos numa reunião, mesmo quando todos saem dela com uma compreensão diferente.
Em segundo lugar, muita coisa pode acontecer entre as reuniões oficiais. Quando nos sentamos para fazer realmente o trabalho, este é muito mais profundo do que parece no contexto de uma reunião. Por isso, à medida que nos deparamos com decisões, podemos procurar segundas opiniões ou ser influenciados por outros colegas — incluindo os nossos colegas de equipa de IA — para avançar numa direção ligeiramente diferente.
Em terceiro lugar, os membros de equipas de elevado desempenho sentem-se responsáveis por cumprir os seus compromissos, e isso pode levá-los a encontrar formas de contornar processos lentos e pesados, como a afetação formal de recursos, as reuniões de decisão executiva e as aprovações de ferramentas. Em vez disso, podem pedir favores, recorrer à informática sombra e optar por pedir perdão em vez de pedir autorização.
A realidade é que é assim que a maioria dos projetos é concretizada no mundo digital acelerado. Culturalmente, estamos programados para contornar semáforos vermelhos e engarrafamentos, tomando centenas de microdecisões ao longo do caminho para chegar à meta a toda a velocidade.
Mas, embora seja entusiasmante e frequentemente muito eficaz, também tem as suas consequências.
A realidade é que é assim que a maioria dos projetos é concretizada no mundo digital acelerado. Culturalmente, estamos programados para contornar semáforos vermelhos e engarrafamentos.
O impacto do alinhamento nas sombras
O que é difícil de compreender relativamente ao alinhamento nas sombras é que a sua natureza não oficial consiste, essencialmente, em os membros da equipa agirem por conta própria. Por vezes, fazem-no com as melhores intenções — e, por vezes, utilizando métodos incrivelmente engenhosos — mas, na sua maioria, é um tipo de relâmpago impossível de engarrafar.
Usurpação do controlo
O principal impacto é uma perda de controlo para si enquanto líder do projeto. As coisas certas estão a acontecer, mas estão a acontecer pelas suas costas. Isso significa que, enquanto responsável pela entrega, poderá ter de responder a perguntas difíceis para as quais não terá respostas. Significa também que há membros não oficiais da sua equipa a exercer influência sem que tenha conhecimento disso, orientando as coisas na direção certa para servir os interesses deles, não necessariamente os seus. Isso pode parecer sucesso, mas, na realidade, é apenas caos controlado disfarçado de desempenho excecional.
Criar resultados inconsistentes
Ter muitas mãos no volante é o que conduz a resultados inconsistentes nos seus projetos. As pessoas de fora pensam que se trata de uma questão de sorte, compreendendo com bastante precisão que cada projeto é diferente e que cada equipa de projeto tem uma dinâmica única. Mas não é apenas isso, pois não? São aqueles membros da equipa que são literalmente ases na manga, são os titereiros que escolhem que cordas puxar e é o pó mágico que batiza a sua capacidade de obter excelentes resultados quando isso é importante para outra pessoa — não por sua causa… e, por vezes, apesar de si.
Limitar a sua capacidade de expansão
E, quando olha para além dos seus próprios projetos, há algo ainda mais sinistro: aquilo que você e as suas equipas fazem não é reproduzível. Não é difícil de reproduzir, é impossível de reproduzir. Os sucessos seus e das suas equipas são milagres, não uma prática normal de negócio. E o que tem são equipas de sonho, compostas por unicórnios que não conseguem replicar-se em toda a empresa.
Por isso, por mais que você e a equipa executiva gostassem de engarrafar aquilo que você e as suas equipas conseguem alcançar, irão falhar. Os Recursos Humanos iniciarão uma busca inútil por talento unicórnio e as Operações tentarão criar um manual, mas, no fundo, saberá que se trata de um prato premiado cuja receita ninguém conhece.
Como tirar partido do alinhamento oculto
Então, será mesmo possível definir o alinhamento oculto com precisão suficiente para o compreender? Penso que sim. Eis 5 formas de transformar o alinhamento oculto na sua superpotência.
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Crie uma arquitetura de decisão melhor
A melhor forma de manter o alinhamento oculto sob o seu controlo é ter clareza sobre a forma como as decisões são tomadas. Não me refiro às grandes decisões tomadas em reuniões formais, mas às milhares de microdecisões que surgem ao longo do caminho.
Não tem de criar uma matriz RACI tão extensa como a Ilíada, mas você e a equipa devem, pelo menos, estar alinhados sobre quem pode ser consultado nas microdecisões que surgem ao longo do caminho. E, se se tratar de um interveniente oculto intrometido, registe-o na mesma. Faça com que a sua arquitetura de decisão reflita a realidade, não a formalidade.
Se existir clareza, as conversas tornar-se-ão mais transparentes e poderá começar a planear em função disso. Saberá que é o Diretor de UX a quem se pede aconselhamento sobre o design, e não o Diretor Criativo, e saberá que o Programador Sénior que nem sequer está no seu projeto é a autoridade de referência para aconselhamento arquitetónico.
Faça com que a sua arquitetura de decisão reflita a realidade, não a formalidade.
Domine a arte do acompanhamento
Depois, combine isso com acompanhamentos melhores da equipa. O alinhamento oculto acontece entre as reuniões formais, por isso não dependa apenas das reuniões formais e finja surpresa sempre que isso acontecer.
E também não se limite a insistir. Existe uma diferença entre «então, está tudo encaminhado para o prazo de sexta-feira?» e «pode explicar-me em que ponto está?». E existe uma diferença entre «há alguma coisa a bloqueá-lo?» e «qual é o maior desafio que está a enfrentar neste momento e posso ajudá-lo com isso?».
Os primeiros exemplos são passivos e esperam que a resposta seja «está tudo bem». Os últimos são proativos e exigem uma resposta mais detalhada, que lhe pode dar uma visão sobre a abordagem e o estado de espírito da pessoa, bem como sobre qualquer influência, prevista ou não, que possa ter exercido pressão ou atração e que seja necessário considerar.
Documente, mas adapte também
Evidentemente, deve documentar as informações para que as pessoas possam consultar as decisões e responsabilidades fora das reuniões: atas com itens de ação; histórias de utilizador atribuídas no backlog do sprint; tarefas no sistema de gestão de tarefas — os suspeitos do costume. Mas não parta do princípio de que essas informações permanecerão iguais durante mais do que alguns minutos. Os membros da equipa podem adoecer ou ser chamados para outros projetos; algumas tarefas podem tornar outras obsoletas; as prioridades podem mudar; a tecnologia pode evoluir; o financiamento pode ser retirado. A qualquer momento, precisa de trabalhar com a realidade, não com a esperança.
Mas não pare para atualizar toda a sua documentação. Crie uma cultura em que a mudança seja esperada e possa ser registada ou comunicada rapidamente, para que, quando chegar ao próximo acompanhamento formal, as pessoas não fiquem surpreendidas por Arlo e Rose terem trocado as tarefas de design ou por a opção de CMS sem interface ter sido abandonada.
Não tem a certeza de que dispõe da capacidade necessária para isso? Considere criar um fluxo de trabalho baseado em agentes que extraia decisões das conversas e das atas das reuniões para um registo de decisões que possa auditar e ao qual a equipa possa aceder, em vez de procurar em páginas de mensagens do Slack.
Desenvolva as competências de comunicação da sua equipa
Mas isto não pode ser aproveitado apenas através de ferramentas e artefactos. Tu e a tua equipa precisam de melhorar a forma como comunicam. Isso significa menos comunicação unilateral e mais oportunidades para fazer perguntas e dialogar. Isso significa criar o hábito de todos repetirem aquilo que compreenderam, para detetar atempadamente qualquer desalinhamento. Isso significa que todos devem desenvolver competências de escuta ativa — especialmente tu, enquanto líder do projeto.
Isto não é treta woke. São competências humanas que aumentam a precisão e a fidelidade da comunicação num mundo onde já não há tanta tolerância para erros e falhas de comunicação. O mundo quer que o teu projeto seja entregue rapidamente e, mesmo que nós, humanos, não sejamos tão rápidos como as ferramentas e a tecnologia que nos rodeiam, precisamos de tornar o nosso papel valioso, e não propenso a erros.
O mundo quer que o teu projeto seja entregue rapidamente e, mesmo que nós, humanos, não sejamos tão rápidos como as ferramentas e a tecnologia que nos rodeiam, precisamos de tornar o nosso papel valioso, e não propenso a erros.
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Inspira confiança, segurança e experimentação rebelde
Por último, não destruas a inovação nem a descoberta de novas formas de trabalhar só porque queres um controlo autoritário total e absoluto. Se tens posto em prática as táticas anteriores, estás a construir um plano rápido e iterativo para processos altamente eficazes, enraizado na realidade e não na teoria. Mais do que isso, trouxeste literalmente o alinhamento nas sombras para fora das sombras, para que possa ser discutido, explorado e avaliado quanto à sua viabilidade mais abrangente.
Porque a questão do alinhamento nas sombras é que se trata de inovação. São seres humanos a encontrar formas de resolver problemas complexos ou de os ultrapassar. Algumas dessas formas serão imprudentes e terão impactos negativos noutras partes do teu projeto. Outras serão momentos de brilhantismo que quererás analisar através de engenharia inversa.
Mas, se o ignorares ou deixares que ele te domine, perderás completamente os seus benefícios.
A questão do alinhamento nas sombras é que se trata de inovação. São seres humanos a encontrar formas de resolver problemas complexos ou de os ultrapassar.
E se o alinhamento nas sombras simplesmente… desaparecesse?
Honestamente, não tenho a certeza de que essa seja a visão ideal neste caso — especialmente tendo em conta o contexto da AI, que está a pressionar as sociedades capitalistas para se tornarem simultaneamente robóticas e inovadoras. É um dilema — um quebra-cabeças impossível.
Mas aquilo que fazemos nas sombras é muito humano. É o espírito da experimentação sem arrogância. É o trabalho de equipa construído sobre laços e compromissos entre seres humanos. É o poder e a influência que surgem de lugares inesperados.
Enquanto humanos no circuito, não devemos limitar-nos a assumir a responsabilidade pelas decisões, aprovações e pelo controlo de qualidade. Não somos gestores de fábrica a supervisionar uma linha de montagem. Pelo menos, ainda não. Por isso, entretanto, devemos ser agentes de inspiração. Devemos ser o coeficiente caótico que introduz alguma imprevisibilidade. Devemos sonhar, fazer lobby, exercer influência política e moldar o confuso meio da colaboração humana. Porque é assim que chegaremos a algo novo, em que ninguém tenha pensado antes. Na verdade, foi a única forma como alguma vez o fizemos.
O que pensas?
Mas também estou interessado nas tuas opiniões sobre este tema. O que significa para ti o alinhamento nas sombras? E é algo que devemos procurar eliminar e controlar? Diz-me o que pensas nos comentários!
