Líderes de projetos dizem-nos: Qual foi o momento em que soube que um projeto iria falhar?
Sinais de alerta: Muitos projetos falham devido a contratos inadequados que estabelecem expectativas irrealistas desde o início.
Definição de sucesso: Não definir o sucesso do projeto desde o início pode gerar confusão e conduzir ao eventual fracasso.
Necessidade de autoridade: Sem um patrocinador designado, os projetos ficam sem orientação, o que dificulta a tomada de decisões e a resolução de conflitos.
Alterações na comunicação: As alterações nos padrões de comunicação da equipa podem sinalizar problemas subjacentes no projeto, exigindo muitas vezes atenção imediata.
Momento de parar: Reconhecer quando se deve terminar um projeto em dificuldades é essencial para evitar o desperdício adicional de recursos.
Todos os gestores de projetos já passaram por isso — aquele momento angustiante em que algo muda e se percebe que um projeto está em sérias dificuldades. Por vezes, surge como um pressentimento discreto. Outras vezes, irrompe como uma alteração do âmbito no último minuto, na véspera da entrada em produção. Seja qual for a forma que assume, esse momento de reconhecimento é uma das experiências mais marcantes — e instrutivas — na carreira de um gestor de projetos. Pedimos a líderes de gestão de projetos de vários setores que partilhassem as suas experiências.
Os sinais de alerta estavam presentes desde o início — contratos inadequados e âmbitos irrealistas
Para muitos gestores de projetos, o momento de apreensão não surge a meio do projeto. Surge no primeiro dia, quando abrem o contrato. Megan Cotterman, gestora de projetos fracionária e consultora de operações, já viveu este cenário mais vezes do que gostaria. "Acontece tantas vezes que um contrato é vendido e dizem: aqui está, gestor de projetos. E eu olho para ele e penso que vou ser responsável por fazer isto funcionar dentro do orçamento, quando o orçamento está completamente desajustado face ao que é realmente necessário", afirma. O projeto já está comprometido antes de começar — vendido com base em promessas sem qualquer fundamento na realidade operacional.
Acontece tantas vezes que um contrato é vendido e eu olho para ele e penso: ‘Vou ser responsável por fazer isto funcionar dentro do orçamento, quando o orçamento está completamente desajustado face ao que é realmente necessário.’
Alexa Alfonso, executiva sénior de contas na Caylent, descreve a mesma dinâmica do lado da entrega. "Estive do lado da entrega, onde me entregaram algo cheio de riscos. E eu fico a pensar: o que é que era suposto fazer com isto?" Alfonso salienta que o impacto emocional agrava o problema prático: "Penso que pode acumular-se algum ressentimento por parte de uma equipa de entrega quando simplesmente herda algo que não foi devidamente gerido em termos de risco e, depois, espera-se que avance com isso e o salve."
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Penso que pode acumular-se algum ressentimento por parte de uma equipa de entrega quando simplesmente herda algo que não foi devidamente gerido em termos de risco e, depois, espera-se que avance com isso e o salve.
Nenhuma definição clara de sucesso desde o início
Um projeto não pode ser bem-sucedido se ninguém concordar sobre aquilo que caracteriza o sucesso. Parece elementar, mas é um dos pontos de falha mais comuns encontrados pelos profissionais. Sabrina Di Paolo, fundadora e consultora principal da Celeste Consulting Inc., faz questão de esclarecer esta questão desde cedo. "Um tema comum que identifico é não saber qual é o resultado a entregar. Ou seja, o que estamos realmente a tentar entregar? Por vezes, está muito bem definido. Muitas vezes, não está", explica. Di Paolo questiona diretamente as partes interessadas: "qual é a vossa ideia para que este projeto esteja realmente concluído ou seja bem-sucedido? E isso torna-se um exercício muito difícil para muitas pessoas." O problema agrava-se quando as equipas fixam os requisitos antes de compreenderem verdadeiramente aquilo que estão a construir.
Um tema comum que identifico… é não saber qual é o resultado a entregar. Ou seja, o que estamos realmente a tentar entregar? Por vezes, está muito bem definido. Muitas vezes, não está,
Falta de autoridade — sem patrocinador, sem autorização
Mesmo um projeto bem delimitado, com uma equipa competente, pode desmoronar-se se não houver alguém com autoridade a apoiá-lo. Oliver F. Lehmann, formador de negócios de projetos na Oliver F. Lehmann Project Business Training, identifica esta situação como uma das causas-raiz do fracasso dos projetos mais persistentemente negligenciadas. «Uma causa-raiz que vejo com muita frequência, e agora mais em projetos internos do que em projetos para clientes, é a frequente ausência de autorização. Quando perguntam a muitos gestores de projeto “quem é o seu patrocinador?”, respondem: “Não tenho nenhum”», afirma. Sem um patrocinador, um gestor de projeto não tem qualquer via de escalamento, proteção política ou mandato formal — o que torna a resolução de conflitos e a correção do rumo praticamente impossíveis.
Uma causa-raiz [do fracasso dos projetos] que vejo com muita frequência é a frequente ausência de autorização. Quando perguntam a muitos gestores de projeto, ‘quem é o seu patrocinador?’, respondem: ‘Não tenho nenhum.\u0022
Sinais das partes interessadas — Quando os padrões de comunicação mudam
Nem todos os sinais de alerta se manifestam através de um prazo falhado ou de um orçamento ultrapassado. Por vezes, o sinal é mais subtil — uma mudança nas pessoas que falam e nas que ficaram em silêncio. Christina Sookram, fundadora da CNS Project Consulting Inc., aprendeu a interpretar cuidadosamente estes padrões. «Por vezes, consigo perceber o nível de envolvimento através de pessoas que estão muito envolvidas e que, de repente, deixam de me responder. Sei automaticamente que há um sinal de alerta, que aconteceu alguma coisa», afirma. O inverso é igualmente revelador: «são pessoas que estavam caladas e que, de repente, começam a intervir e a falar. Aí sei que aconteceu alguma coisa que fez com que se envolvessem mais no projeto». Para Sookram, o conteúdo da comunicação é menos importante do que a própria mudança de padrão — porque essa mudança quase sempre significa que algo mudou.
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Alterações do âmbito numa fase avançada e implementações apressadas
Poucas coisas fazem descarrilar um projeto de forma tão completa como dizer «está concluído» antes de estar realmente concluído. Alexandria O'Bannon, gestora de recursos humanos e gestora de operações de projetos na JUMP! Foundation, já viu a liderança forçar a saída de projetos antes de estarem prontos — e depois transferir imediatamente as consequências. «Já estive envolvida em projetos em que as coisas são lançadas à pressa e ficam com estas lacunas. Ou então: “Era suposto fazermos o lançamento na semana passada, mas vamos fazê-lo esta semana”», afirma. A mensagem implícita da liderança é clara: «Depois de lançado, fica nas tuas mãos, por isso avança com ele. Mas eu penso: esperem lá, deram à minha equipa um projeto inacabado para executar». A equipa no terreno herda não só o trabalho, mas também as consequências.
Depois de lançado, fica nas tuas mãos, por isso avança com ele. Mas eu penso: esperem lá, deram à minha equipa um projeto inacabado para executar
Interdependências ocultas que fazem descarrilar o projeto a meio do percurso
Até os projetos que arrancam com planos sólidos podem entrar em turbulência quando toda a complexidade do trabalho se revela. Nalini Vadivelan, Gestora Técnica Principal Sénior de Programas na Oracle, aponta a descoberta de dependências imprevistas como um dos pontos de rutura mais comuns a meio de um projeto. "Os planos mudam, especialmente quando descobrimos novas interdependências, como a dependência de fornecedores externos." O que parece ser gerível num plano de projeto pode transformar-se numa crise no momento em que surge uma dependência não identificada — especialmente quando está envolvido um fornecedor externo e os prazos já não estão sob o controlo da equipa.
Os planos mudam, especialmente quando descobrimos novas interdependências, como a dependência de fornecedores externos.
Saber quando desistir
Talvez a competência mais difícil na gestão de projetos não seja salvar um projeto em dificuldades — é reconhecer quando salvá-lo é a decisão errada. Kiron Bondale, Mentor na Aksys Consulting Inc., defende uma conclusão clara e lúcida quando um projeto perdeu o seu objetivo original. "Se consegue perceber que o projeto já não vai proporcionar os benefícios que se esperava que proporcionasse, então deve ser a pessoa a levantar a bandeira e dizer: os nossos benefícios diminuíram e vamos incorrer em custos de oportunidade significativos se continuarmos a investir neste projeto", afirma. A mensagem de Bondale para os líderes de projetos é inequívoca: "Não vamos deixar-nos prender aqui pela falácia dos custos irrecuperáveis. Vamos avançar e terminar este projeto." Saber quando parar é, por si só, uma forma de liderança de projetos.
Não vamos deixar-nos prender aqui pela falácia dos custos irrecuperáveis. Vamos avançar e terminar este projeto.
Os fracassos dos projetos começam a definir-se cedo
O momento em que um gestor de projetos percebe que um projeto está a caminhar para o fracasso raramente corresponde a um único acontecimento dramático. Nas experiências destes profissionais, surge como um padrão — um padrão que começa mais cedo do que a maioria das organizações quer admitir e que se agrava a cada transferência, suposição e sinal ignorado que se segue. Contratos inadequados, patrocinadores inexistentes, requisitos congelados, implementações apressadas, mudanças na comunicação, a contratação da pessoa errada, uma dependência oculta, uma alteração de âmbito de última hora: estes não são casos-limite raros. São a arquitetura recorrente do fracasso dos projetos. O que distingue um projeto falhado de um projeto recuperado não é muitas vezes a ausência destes sinais de alerta, mas a rapidez e a honestidade com que são tratados. Os líderes de gestão de projetos aqui apresentados não estão a descrever desastres excecionais — estão a descrever o trabalho. E, presente em cada um dos seus momentos difíceis de reconhecimento, está a mesma mensagem subjacente: quanto mais cedo o perceber, mais poderá fazer a respeito.
