5 passos simples para lidar melhor com conversas difíceis

Como Ter Conversas Difíceis

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

1. Comece Pelo Seu Objetivo Final

Pode parecer contraintuitivo, mas o melhor lugar para começar uma conversa difícil é no fim. Pergunte a si próprio: «Porque estou a ter esta conversa?», «O que quero obter no final?», «Que resultados resolveriam a situação?» e assim por diante.

Enquanto não tiver bem claro na sua mente porque está a ter a conversa e o que pretende obter dela, não a tenha. Se avançar na mesma, pode correr bem no momento, mas há uma grande probabilidade de não resolver o problema real e de acabar por voltar a abordá-lo noutra conversa desconfortável nas semanas seguintes.

2. Escolha o Ambiente Certo

Outro elemento importante para ter uma conversa difícil bem-sucedida é escolher um ambiente propício a uma discussão aberta e honesta.

Pense no que aconteceria se alguém fosse ter uma conversa difícil consigo; talvez lhe fosse dar um feedback negativo sobre o seu desempenho ou dizer-lhe que a sua agência está prestes a ter um prejuízo de $150k num projeto. Onde gostaria de ter essa conversa? No local de trabalho, com todos os ouvidos num raio de 10m a escutar? Provavelmente não. Isso colocá-lo-ia imediatamente na defensiva e faria com que sentisse que estava a ser atacado publicamente.

É mais provável que preferisse tê-la num local privado, seguro e confortável. Recomendo uma sala de reuniões privada ou até um café próximo, se quiser criar realmente alguma distância entre a conversa e o escritório.

Ao escolher um espaço privado, tenha em atenção aquilo que ele transmite – o gabinete do diretor de recursos humanos provavelmente daria a impressão errada, mesmo que o tivesse escolhido por ser a única sala livre!

3. Decida Quem Deve Ter a Conversa

Na maioria das vezes, será você a ter a conversa difícil; é simplesmente uma questão de sorte quando se gere um projeto e se lidera uma equipa de pessoas. Antes de avançar sem pensar, pare e reflita se existe alguém mais indicado para ter esta conversa e obter o resultado pretendido.

Em tempos, estava a gerir um projeto muito visível, muito grande e sob uma enorme pressão para a minha agência. Tínhamos uma equipa grande no projeto e eu tinha um excelente programador principal de front-end, com quem era fantástico trabalhar; proativo, responsável, cumpridor, divertido, conhecedor, fácil de lidar — era realmente um profissional de topo.

À medida que nos aproximávamos do nosso primeiro conjunto de entregáveis de desenvolvimento, ele começou a ficar irritável e depois tornou-se cada vez mais irritável, ao ponto de o seu comportamento começar a afetar o moral do projeto e os restantes membros da equipa. Aquilo não era nada típico dele e precisava de parar rapidamente. E ali estava eu perante uma conversa desagradável com alguém cujo elevado desempenho era essencial para o meu projeto. O mais difícil era perceber como poderia ter esta conversa sem o desmoralizar. No fim, decidi que provavelmente não conseguiria. Estava demasiado próximo do resto da equipa, do cliente e do volume de trabalho e, no estado de espírito em que ele se encontrava, qualquer questão que levantasse seria provavelmente entendida como uma repreensão. Pedi ao seu responsável que tivesse uma conversa informal com ele para perceber o que se passava e como se estava a sentir.

E ali estava eu perante uma conversa desagradável com alguém cujo elevado desempenho era essencial para o meu projeto. O mais difícil era perceber como poderia ter esta conversa sem o desmoralizar. No fim, decidi que provavelmente não conseguiria. Estava demasiado próximo do resto da equipa, do cliente e do volume de trabalho e, no estado de espírito em que ele se encontrava, qualquer questão que levantasse seria provavelmente entendida como uma repreensão. Pedi ao seu responsável que tivesse uma conversa informal com ele para perceber o que se passava e como se estava a sentir.

Acontece que ele estava a comprar um apartamento. Qualquer pessoa que já tenha comprado uma casa sabe como esse período pode ser frustrante e absorvente. Decidimos que o responsável pelo front-end poderia trabalhar a partir de casa metade do tempo, reduzindo assim o tempo de deslocação e dando-lhe espaço para tratar de quaisquer assuntos relacionados com a casa em que precisasse de estar disponível. Desde que estivesse presente nas reuniões importantes e o trabalho fosse concluído, ficaríamos satisfeitos. Este acordo funcionou extraordinariamente bem e a harmonia regressou à equipa do projeto. Vitória.

O ponto essencial a considerar aqui é o que dá à conversa a melhor hipótese de sucesso. Assim que souber isso, tome medidas para o concretizar, mesmo que isso signifique chamar alguém mais adequado do que você para facilitar a conversa.

4. Estruture Bem as Conversas Difíceis 

Saber como estruturar uma conversa difícil pode ajudá-lo a sentir-se mais confiante durante uma conversa delicada e impedi-lo de se desviar para um assunto que realmente não é relevante.

Existem inúmeros modelos que pode utilizar, mas gosto de uma estrutura de observação simples, em que:

• Diz o que observou
• Como isso está a afetar a equipa/orçamento/projeto
• Porque quer falar especificamente com esta pessoa sobre isso
• Pede contributos
• Chega a uma conclusão.

Parece simples — e, na verdade, deve sê-lo. Não há truques mentais Jedi para estruturar uma conversa difícil; quanto mais simples, melhor. Eis um exemplo que ajuda a contextualizar a estrutura de observação.

Um guia simples para conduzir conversas difíceis com sucesso

Situação: Precisa de falar com o seu diretor técnico sobre uma fase de desenvolvimento que está a consumir o orçamento demasiado depressa. A este ritmo, a sua agência vai ter prejuízo e é pouco provável que o cliente volte a realizar outro projeto consigo.

1. Exponha o que observou:
   • Reparei que já utilizámos 65% do orçamento de desenvolvimento, mas produzimos apenas 30% do trabalho
     
2. Exponha o potencial impacto que isso tem na equipa/orçamento/projeto: 
   • Se continuarmos assim, teremos utilizado todo o orçamento até abril e acabaremos por ter de reduzir o âmbito, ultrapassar o orçamento ou diminuir as nossas medidas de garantia de qualidade.
3. Explique porque queria que esta pessoa especificamente soubesse disso:
   • Queria falar consigo sobre isto, pois sei que tem padrões elevados para a sua equipa e espera que o trabalho seja entregue dentro do prazo, do orçamento e dos critérios de qualidade.
4. Convide a outra pessoa a dar o seu contributo:
   • O que acha que poderíamos fazer para alterar a trajetória atual?
     
5. Obtenha um compromisso e encerre a conversa com os próximos passos:
   • Isso parece ótimo, por isso concordamos que fará x e eu farei y. Comunicará com esta equipa de desenvolvimento e enviará um e-mail de acompanhamento, colocando-me em CC.

Uma conversa bem estruturada é clara, concisa e assenta num diálogo entre as duas partes.

5. Faça das conversas difíceis uma aliada

Por vezes, pode parecer que passamos muito tempo a apagar fogos quando gerimos projetos digitais. A lutar contra tudo, desde entregas atrasadas, trabalho de má qualidade, finanças do projeto em queda livre, um aumento gradual do âmbito, noites tardias, uma equipa esgotada ou simplesmente expectativas irrealistas sobre a velocidade do trabalho, o nível de serviço ou o número de erros nos testes — a lista pode parecer interminável.

As conversas difíceis são uma parte inevitável da vida de um DPM, mas, ao familiarizar-se com a forma de as conduzir, estará mais bem preparado para lidar com elas com sucesso e obter o resultado de que o projeto precisa.

O que pensa?

Quer estabelecer contacto com outros gestores de projetos digitais para partilhar recursos e boas práticas? Junte-se à nossa comunidade de membros e obtenha acesso a mais de 100 modelos, amostras e exemplos, além de poder contactar no Slack com centenas de outros gestores de projetos digitais.