12 Técnicas de Resolução de Conflitos de que Todos os Gestores de Projetos Precisam em 2026
A resolução de conflitos é um facto da vida dos gestores de projetos. Muitas vezes, temos a responsabilidade de utilizar técnicas de resolução de conflitos e realizar trabalho emocional, desatar dinâmicas negativas e implementar melhores processos e uma melhor cultura.
Os conflitos resultam frequentemente de uma falha na comunicação. As expectativas podem não ter sido definidas, o contexto pode não ter sido transmitido, e as intenções e ações podem ter sido mal interpretadas.
Mas o conflito não é inerentemente mau. Pode ajudar-nos a descobrir ineficiências nos nossos processos e equipas, e lidar com ele de forma responsável proporciona perspetivas sobre as melhorias que podem ser feitas nos processos, na cultura, na dinâmica das equipas e no trabalho em equipa.
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12 técnicas de resolução de conflitos no local de trabalho
Enquanto gestores de projetos, muitas vezes cabe-nos agarrar o touro pelos cornos.
Mas, com o conjunto de ferramentas adequado, podemos resolver conflitos sem uma atmosfera emocionalmente carregada, criar um espaço seguro para as nossas equipas e melhorar os canais de comunicação, para que, quando o conflito surgir inevitavelmente, as nossas equipas estejam preparadas e familiarizadas com a resolução de conflitos.
Eis 12 técnicas eficazes de resolução de conflitos que podemos utilizar quando nos perguntamos como lidar com um conflito.
1. Esqueça ganhar ou ter razão
A única vitória quando se trata de lidar com conflitos no trabalho é uma vitória mútua, que resulta numa desescalada, na descoberta de um novo ponto de entendimento comum e na resolução do conflito.
Ver a pessoa (ou equipa) do outro lado de um conflito como o seu adversário condenará todas as partes envolvidas a permanecerem inimigas e enfraquece as técnicas de resolução de conflitos seguintes, que aumentam a possibilidade de um resultado benéfico para todos.
Isto pode ser difícil, especialmente se tem um historial de confrontos ou desacordos com uma determinada pessoa (ou se tem mesmo, mesmo a certeza de que tem razão), mas os conflitos repetidos, por mais pequenos que sejam, tornam este conceito ainda mais importante.
O conflito, quando abordado num ambiente de respeito mútuo, pode proporcionar melhores perspetivas sobre as expectativas do cliente ou da sua equipa, bem como sobre as competências e os estilos de comunicação, fornecendo-lhe as melhores informações para encontrar uma resolução que seja a melhor para o cliente, a equipa e o projeto.
2. Procure a causa principal, não uma pessoa a quem culpar
Enquanto gestores de projetos, sabemos muito bem que as pessoas cometem erros, uma vez que muitas vezes somos o membro da equipa que os deteta. É possível concentrarmo-nos no erro de uma pessoa sem chegar ao ponto de atribuir culpas, analisando o momento do processo em que esse erro foi cometido.
Essa pessoa tinha as informações corretas para realizar o seu trabalho adequadamente? Os mecanismos de controlo do seu processo funcionaram como normalmente deveriam? Houve algum tipo de perda de contexto quando as informações mudaram de mãos?
Concentrar-se no processo de resolução de conflitos em vez de repreender alguém ajuda a evitar erros no futuro e pode deixar a sua equipa confiante de que estará do lado dela quando as coisas correrem mal. Afinal, toda a gente comete erros, incluindo os gestores de projetos.
3. Dê um nome às suas emoções antes da reunião
Somos humanos; imperfeitos e muitas vezes irracionais. Dar um passo atrás para perceber como nos estamos realmente a sentir é uma das melhores coisas que podemos fazer desde cedo ao lidar com conflitos e pode ajudar a melhorar a nossa inteligência emocional geral.
É uma das técnicas de resolução de conflitos mais simples, pois pode realizar este passo sozinho, embora possa ser útil falar com um amigo que não esteja envolvido na situação.
Dar um nome às suas emoções ajuda-o a chegar à causa principal do conflito. Pode sentir raiva, perturbação ou até traição, mas o que está no centro desses sentimentos?
Pode sentir raiva porque aspetos fundamentais de uma decisão ou do processo de tomada de decisão não lhe foram comunicados a si ou à sua equipa, ou não foram comunicados no momento certo, pelo que pode sentir-se desiludido por ter ficado fora do circuito.
Isto fornece-lhe um exemplo concreto, bem como uma emoção com a qual se pode identificar, para o ajudar na comunicação e a chegar à causa principal do conflito.
4. Colabore com a outra parte
Muitos conflitos no local de trabalho resultam de mal-entendidos provocados por diferentes estilos de comunicação. Pode dizer uma coisa e um colega pode interpretá-la de forma diferente da que pretendia ou ter uma perspetiva diferente sobre o assunto.
Isto é inevitável, uma vez que o mundo digital significa que estamos constantemente a trocar mensagens no Slack e a trabalhar remotamente e, potencialmente, não conhecemos pessoalmente muitos dos membros da nossa equipa.
Isto pode agravar as dificuldades da resolução de conflitos interpessoais e, especialmente, de conflitos nas equipas, onde existem personalidades e preferências de comunicação mais diversificadas e, consequentemente, mais oportunidades para falhas de comunicação e conflitos.
Convidar a outra parte a colaborar oferece-lhe um ramo de oliveira, mostrando que está aberto às suas necessidades, que está disposto a ouvir e que compreende que lidar com conflitos no local de trabalho é uma via de dois sentidos.
E não nos esqueçamos de que podem, na realidade, fornecer informações úteis sobre a melhor forma de comunicar com eles e sobre a sua abordagem geral à resolução de conflitos na equipa.
5. Mantenha a sua conversa orientada para objetivos
Manter as coisas orientadas para objetivos é algo natural para muitos PMs, uma vez que é inerente ao nosso trabalho. Infelizmente, isto é frequentemente ignorado quando se traduz um modelo muitas vezes centrado em aspetos técnicos e diretamente mensuráveis em algo tão emocional e confuso como lidar com conflitos no trabalho.
Todos sabemos por que razão a resolução de conflitos é importante, mas quais são os benefícios específicos que pode associar a um determinado conflito? Ao avaliar a forma de lidar com um conflito com um colega, poderá descobrir que este está mais aberto ao diálogo quando explicita o seu objetivo.
Por exemplo: «Quero encontrar formas mais colaborativas de as nossas equipas sinalizarem problemas numa fase inicial do processo», ou «Quero analisar o nosso processo para podermos detetar isto da próxima vez», ou ainda o mais empático «Quero saber o que eu posso fazer melhor da próxima vez» estabelecem, todos eles, uma via de dois sentidos.
Isto é essencial quando se lida com conflitos no local de trabalho e aumenta a probabilidade de a nossa próxima sugestão (reunir cara a cara) acontecer e ser bem-sucedida.
6. Reúna-se cara a cara
Muitos introvertidos poderão estremecer perante esta sugestão, e compreensivelmente. Lidar com conflitos presencialmente pode ser bastante complicado e implica algumas ressalvas, mas continua a ser extremamente importante para apoiar outras técnicas de resolução de conflitos.
Formas de comunicação
O e-mail, o Slack e as chamadas telefónicas oferecem mais oportunidades para falhas de comunicação do que uma boa e tradicional reunião presencial. O e-mail é ineficiente e dá tempo para que o ressentimento e os sentimentos negativos se acumulem, além de existir uma elevada probabilidade de o seu texto ser mal interpretado, sobretudo quando qualquer uma das partes pode estar na defensiva.
O Slack pode não deixar tempo para uma conversa ponderada e as chamadas telefónicas privam-nos de importantes sinais emocionais no rosto e na linguagem corporal da outra pessoa.
Em suma, muitas técnicas de resolução de conflitos perdem eficácia quando são separadas dos sinais emocionais visuais. Isto também exige alguma vulnerabilidade da sua parte. Poderá ter de se sentir confortável a demonstrar determinadas emoções, mantendo outras sob controlo.
Escrever alguns tópicos ou rever os pontos que pretende abordar com uma pessoa imparcial pode ser uma medida útil se recear ficar demasiado emotivo no momento; lembre-se apenas de que não quer apanhar os seus colegas de surpresa com um guião longo quando deveria estar a convidar ao diálogo aberto.
Ultrapassar «O pedido»
Admitidamente, reunir presencialmente é mais fácil de dizer do que de fazer. Pedir uma reunião presencial pode ser muito intimidante para qualquer uma das partes. A outra pessoa poderá pensar: «O que fiz eu para termos realmente de ter uma reunião sobre isto?»
Isto também pode ser interpretado como algo agressivo, sobretudo se a sua empresa não tiver canais ou processos estabelecidos para facilitar este pedido aos membros da equipa.
No entanto, recorrer às técnicas de resolução de conflitos n.º 4 («colabore com a outra pessoa») e n.º 5 («mantenha a sua conversa orientada para objetivos») pode limitar este efeito; perguntar-lhe como e quando gostaria de se reunir, além de associar o objetivo pretendido a essa conversa, pode tornar a outra pessoa mais recetiva ao diálogo.
O momento certo
Encontrar o momento certo também pode ser um desafio; não queremos necessariamente reunir-nos quando as emoções ainda estão ao rubro, mas também não queremos deixar que os sentimentos negativos se acumulem.
Também não queremos forçar as pessoas a dialogar antes de estarem preparadas (sobretudo as pessoas mais introvertidas, que poderão precisar de mais tempo para organizar e expressar os seus pensamentos), mas não queremos esperar tanto tempo que o problema deixe de ser prioritário.
Esta é outra oportunidade para recorrer ao n.º 5 (colaborar com a outra pessoa), criando um diálogo sobre qual poderá ser a melhor oportunidade para a conversa.
Enquanto gestor mediador
Enquanto gestor responsável por lidar com um conflito entre outras pessoas, forçá-las a conversar antes de estarem preparadas pode ser uma má decisão; poderão sentir-se pressionadas a «fazer as pazes» sem qualquer discussão ou resolução de conflitos efetiva, sobretudo se um supervisor estiver presente na conversa.
Dependendo da sua perceção do conflito na equipa (e do autoconhecimento dos funcionários em questão), poderá ser melhor reunir-se separadamente com cada uma das partes. Dê a cada uma a oportunidade de desabafar um pouco, de sentir que está a ser ouvida e de fazer um balanço emocional.
Isto também lhe dará uma melhor compreensão sobre se deve ou não incentivar estes funcionários a resolverem o problema entre si (com algumas sugestões úteis e talvez até um modelo da empresa fornecido por si), ou se deverá estar presente uma terceira pessoa para ajudar a interpretar e a desanuviar a situação.
7. Valide e reflita os sentimentos que expressam
Ao avaliar a forma de lidar com um conflito com um colega, encontrar a origem da frustração de uma pessoa e reconhecê-la verbalmente valida aquilo que ela está a sentir. Demonstra que não só está disposto a ouvir, como também é um bom ouvinte.
Como a comunicação eficaz está no cerne de qualquer técnica bem-sucedida de resolução de conflitos, ouvir e, especificamente, mostrar que está a ouvir (conhecido como escuta ativa), não só ajudará a resolver o conflito em questão, como também criará um espaço mais aberto para lidar com conflitos futuros.
Articular os conceitos e sentimentos expressos pela outra parte é também uma parte essencial do nosso conjunto de ferramentas de gestão de projetos; quando articula um sentimento à outra parte, isso irá confirmar-lhe que compreende o seu ponto de vista ou dar-lhe uma oportunidade de apontar quaisquer discrepâncias na sua compreensão do problema em questão.
8. Admita que estava errado ou o que poderia ter feito melhor
Embora não seja propriamente divertido, colocar os holofotes sobre o seu comportamento ou o comportamento da sua própria equipa é uma das técnicas fundamentais de resolução de conflitos, mas, felizmente, faz parte da natureza de muitos gestores de projetos.
Construímos processos; avaliar o nosso próprio comportamento enquanto pessoas que orientam os processos é necessário para identificar falhas na comunicação, estrangulamentos e aspetos em que as expectativas poderiam ser melhor definidas. Sejamos realistas: há sempre algo que podemos fazer melhor pelas nossas equipas ou clientes.
Dar um exemplo de algo que gostaria de fazer de forma diferente no futuro cria uma atmosfera aberta para que os outros avaliem o seu próprio comportamento. Quanto mais frequentemente o fizer, mais forte se torna este aspeto da cultura da sua equipa.
Se todos se sentirem seguros ao exporem os seus próprios erros, as questões sobre como lidar com conflitos no trabalho tornam-se secundárias, uma vez que os problemas podem ser analisados numa zona livre de conflitos.
9. Nunca diga a alguém o que disse, sentiu ou fez
Esta regra fundamental vem diretamente dos manuais de RH sobre técnicas documentadas de resolução de conflitos, mas, infelizmente, muitos dos métodos de resolução de conflitos ainda não estão no centro da forma como comunicamos ao lidar com conflitos no local de trabalho.
A memória humana é falível, especialmente quando se trata de recordar o que as pessoas disseram em conversas emocionalmente carregadas ou como agiram no passado. Usar uma linguagem como “eu senti” em vez de “você disse” elimina qualquer elemento de culpa da conversa e não tenta adivinhar as intenções da outra parte, que pode muito bem ter interpretado mal no momento.
Por exemplo, em vez de dizer “Você encerrou a conversa, por isso os programadores não puderam falar sobre os seus problemas com o projeto”, deveria dizer “Quando a conversa terminou, pareceu que a equipa de desenvolvimento não teve oportunidade de expressar os problemas que encontrou, o que significa que poderemos perder aprendizagens e ganhos de eficiência.”
Isto inclui também um pouco do ponto n.º 6: manter a conversa orientada para objetivos e obter ganhos de eficiência futuros a partir das aprendizagens atuais.
10. Concentre-se no comportamento, não na personalidade
Concentrar-se nos traços de personalidade de um membro individual da equipa, em vez do seu comportamento, pode rapidamente criar uma atmosfera tóxica e comprometer outras técnicas bem-sucedidas de resolução de conflitos que esteja a aplicar.
Por exemplo, um gestor pode dizer a um líder de equipa que este “pode ser condescendente” ao falar com os outros membros da equipa. Quando lhe é pedido um exemplo, o gestor não quer revelar os nomes dos outros membros da equipa, para evitar criar uma dinâmica negativa e proteger a política de porta aberta.
Em vez de se concentrar num comportamento concreto, como “Tente dar mais tempo aos membros da sua equipa para fazerem perguntas e procure exercer paciência ao responder”, concentrar-se num traço de personalidade (que a pessoa pode nem sequer acreditar que possui) não fornece próximos passos concretos a nenhuma das partes.
Concentrar-se na personalidade é um modelo de resolução de conflitos que frequentemente falha. Além disso, a ausência de exemplos de comportamento cria a suposição de que a pessoa tem consciência do comportamento problemático enquanto este ocorre e talvez até esteja a agir assim deliberadamente, o que muitas vezes não é o caso.
11. Comunique as conclusões e aplique as aprendizagens na próxima oportunidade
Qual é o objetivo de todas estas conversas difíceis se não retirarmos delas aprendizagens para melhorar a dinâmica, os processos e a cultura da nossa equipa? Documentar as falhas na comunicação e a sua origem pode ajudar a eliminar os silos entre equipas que deveriam trabalhar de forma mais colaborativa.
Definir as ações que cada parte irá realizar no futuro como resultado da conversa equipa tanto os colaboradores como os gestores com técnicas de resolução de conflitos (e talvez até técnicas de prevenção!) que tornam as conversas futuras muito mais fáceis.
Isto também demonstra um compromisso com o crescimento de ambas as partes. Não há pior sensação do que passar por uma conversa difícil e repleta de conflitos com a sua equipa e sentir que tudo foi em vão, o que também pode fazer com que as pessoas se sintam menos inclinadas a abordar problemas ou conflitos no futuro.
12. Crie espaço para a conversa e abra canais para abordar conflitos
É mais fácil dizer do que fazer. No entanto, ter a cultura, os canais de comunicação e os processos adequados implementados antes de surgirem conflitos torna todas as técnicas de resolução de conflitos acima referidas mais suscetíveis de serem bem-sucedidas e ajuda a definir as expectativas da sua equipa sobre como lidar com situações de conflito difíceis.
Canais claros para feedback entre colegas ou feedback de baixo para cima (sim, do colaborador para o gestor) são absolutamente essenciais para construir uma equipa alinhada e coesa. Se um colaborador não tiver autonomia ou, mais importante ainda, não sentir que tem autonomia para expor problemas aos seus gestores ou colegas numa zona neutra, é provável que isso nunca aconteça até as coisas atingirem um ponto de ebulição ou, pior ainda, até o colaborador se despedir.
Agendar regularmente “reuniões individuais” com uma estrutura de feedback dentro das equipas e entre estas pode funcionar como uma espécie de válvula de pressão, garantindo que quaisquer dinâmicas problemáticas possam ser abordadas antes de prejudicarem o progresso do projeto ou começarem a criar um ambiente tóxico.
Se quiser obter os conhecimentos e todo o valor dos membros mais introvertidos da sua equipa, não pode dar-se ao luxo de ignorar a necessidade de canais de feedback. Muitas pessoas não se sentirão confortáveis a pedir a oportunidade de dar feedback, mas poderão aproveitar de imediato a oportunidade se esta lhes for apresentada.
Nem todas as pessoas terão uma atitude de liderança quando se trata de lidar com conflitos, por isso, disponibilizar um caminho para a resolução, em vez de depender dos colaboradores para encontrarem o seu próprio caminho, garante uma comunicação regular e saudável.
Colocar estas técnicas de resolução de conflitos em prática
À medida que a sua equipa cresce e evolui, as suas necessidades irão mudar. Por isso, criar um ambiente de trabalho onde os conflitos sejam abordados com serenidade e clareza de pensamento é um projeto interminável. Manter-se atento à cultura da sua empresa e às necessidades das pessoas será sempre o seu melhor indicador para avaliar como lidar com conflitos no local de trabalho.
Lembre-se de que não se trata de uma competição. Deve adotar uma abordagem colaborativa de resolução de problemas para encontrar soluções vantajosas para todos ou outras soluções possíveis, manter a conversa orientada para os objetivos e concentrada na raiz do problema (não se trata da personalidade).
Deve criar um ambiente onde todos sintam que são ouvidos, optando por transmitir a mensagem presencialmente. Ao seguir estas doze dicas, criará um ambiente onde tanto ouvir como expressar-se respeitosamente são incentivados.
O que se segue?
Leia mais sobre estratégias eficazes de resolução de conflitos aqui, que também podem ajudá-lo a melhorar as suas competências de resolução de conflitos e de gestão.
Para conhecer estratégias de comunicação mais eficazes, consulte o nosso artigo sobre como melhorar o tom da sua comunicação escrita.
