Como Definir Objetivos Anuais de Desempenho de Forma Iterativa (+ Exemplos)
Já fiz as contas: ao longo da minha carreira como gestor de projetos digitais, passei mais horas a olhar para um ecrã em branco a tentar pensar em objetivos anuais de desempenho do que aquelas que passei efetivamente a discutir esses objetivos numa avaliação de desempenho.
Da mesma forma, ao longo do meu percurso como gestor de carreira, passei sensivelmente o mesmo tempo a ajudar os meus gestores de projeto a transformar objetivos algo nebulosos em afirmações concretas, significativas e mensuráveis.
Porque é que nos é tão difícil pôr por palavras as coisas que provavelmente faríamos de qualquer forma se dependesse apenas de nós?
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Certamente não tenho todas as respostas — afinal, sou apenas um mero gestor de projetos digitais e gestor de pessoas mortal que continua a detestar definir objetivos anuais de desempenho.
E, claro, existem muitos outros artigos sobre definição de objetivos que poderia ler. Os meus colegas escreveram inclusivamente um excelente artigo sobre como definir objetivos e alcançá-los.
Mas há uma coisa de que penso que todos eles são culpados: obscurecem o processo criativo por detrás da definição de objetivos. A escrita e a reescrita. A tensão e o tormento. O conflito entre nos sentirmos motivados e, ao mesmo tempo, devastadoramente inadequados.
Afinal, para que servem os objetivos anuais de desempenho?
A maioria das pessoas interpreta mal os objetivos anuais de desempenho. Pensa que são objetivos individuais que existem isoladamente. Mas, na realidade, o objetivo de definir objetivos anuais de desempenho é alinhar a energia que investe numa equipa ou organização com os objetivos e metas dessa equipa ou organização (em oposição aos seus objetivos de projeto).
Leia isto novamente. Estes objetivos nem sequer dizem realmente respeito a si. Pelo menos, não totalmente.
Quem continua a fazer avaliações anuais de desempenho — e deveria fazê-lo?
Está bem, talvez tenha chegado até aqui e esteja a perguntar: quem continua a fazer avaliações anuais de desempenho? E teria razão ao dizer que existe uma tendência para avaliações de desempenho mais regulares, bem como para modelos em que não existe qualquer avaliação de desempenho.
Mas penso que isso torna ainda mais importante aquilo de que estou prestes a falar: continua a ser uma excelente ideia criar objetivos de forma iterativa, revisitá-los com o seu gestor e continuar a garantir que a bússola de todos aponta para onde esperamos que aponte.
Porque é que tantos gestores de projeto detestam definir objetivos anuais de desempenho?
Suspeito que o nosso ódio coletivo por definir objetivos anuais de desempenho esteja de alguma forma relacionado com o motivo pelo qual as pessoas consideram muito mais fácil definir resoluções de Ano Novo.
Com as resoluções de Ano Novo, é quase aceite que irá quebrar pelo menos algumas delas. Por outro lado, os objetivos anuais de desempenho são partilhados com o seu chefe e talvez até com o chefe do seu chefe. E é responsabilizado por eles. E parece difícil alterá-los. E nunca tem uma bola de cristal. É como tentar atingir uma bala com uma bala mais pequena enquanto usa uma venda nos olhos e monta um cavalo (obrigado a Simon Pegg, no papel de Scotty em Star Trek, pela metáfora).
3 dicas simples para iterar ao longo do processo de criação de objetivos anuais de desempenho
A questão é que podem dizer-lhe para criar objetivos SMART até ficarem sem voz, mas isso não torna necessariamente mais fácil o processo de criação dos mesmos. O que isso pode fazer é tornar o processo de criação mais iterativo.
Eis as minhas 3 principais dicas para abordar iterativamente os objetivos anuais de desempenho:
1. Não espere até ao final do ano
Parece óbvio, certo? Não deixe para a última hora. Mas, na prática, isto é bastante difícil de fazer sem ser deliberado e sem dispor de um sistema.
Um método de que gosto é manter um caderno (analógico ou digital) de conquistas e objetivos, ao qual vou acrescentando informação à medida que as coisas acontecem. Dessa forma, vou construindo iterativamente o primeiro rascunho da minha estratégia para a avaliação de desempenho.
E isso poupa-me imenso tempo que, de outra forma, passaria a tentar recordar coisas que aconteceram há 11 meses!
2. Concentre-se no valor
Como referi anteriormente, na maioria dos casos, estes objetivos não dizem realmente respeito a si. Dizem respeito ao valor que entrega para ajudar a sua equipa ou organização a alcançar os seus objetivos. Essa é a troca de valor que constitui a nossa vida profissional, quer goste, quer não!
Por isso, sim, comece por escrevê-los sobre si próprio, como se existisse isoladamente. Mas certifique-se também de que os seus objetivos estão alinhados com o rumo da empresa. Pense na forma como a sua equipa de liderança será avaliada. Considere de que forma a sua equipa terá de se desenvolver para atingir os grandes objetivos estratégicos.
Depois, reveja os seus objetivos pessoais através dessa perspetiva, de modo a conciliar a sua ambição com a direção e a cultura da empresa. Claro que pode ter como objetivo realizar um projeto de blockchain, mas, se esse não for o rumo que interessa ao seu empregador, os seus objetivos entrarão em conflito com a organização em sentido mais amplo.
3. Crie-os como uma conversa
Adivinhe: mesmo depois de iterar sobre os seus objetivos e estar preparado para os apresentar, o seu gestor provavelmente continuará a propor alterações e ajustes.
Isso acontece porque estarão a pensar nisso a partir da perspetiva de saber se o facto de alcançar os seus objetivos também está alinhado com a forma como eles conseguem alcançar os seus objetivos (e assim sucessivamente ao longo da cadeia — chegaremos a isso na próxima parte desta série!).
Por isso, utilize-os como uma ferramenta de comunicação que facilita esse entendimento mútuo que, inevitavelmente, terá de acontecer. Isso, por si só, já é uma iteração!
Alguns exemplos de iterações de objetivos para gestores de projetos (digitais)
Está bem, mas como é que isto se traduz na prática? E não posso simplesmente dar-lhe já um atalho para poupar tempo? Sim, posso! Mas tenha em atenção que cada organização é diferente, que os objetivos são questões muito pessoais e que nem todos os gestores de projetos digitais terão os mesmos objetivos.
Depois dos anos que passei a debater-me com objetivos de desempenho anuais, descobri que existem quatro categorias fundamentais às quais volto sempre:
- Dominar as competências essenciais
- Preparar-se para a próxima função
- Aprender algo novo
- Encontrar formas melhores de fazer as coisas
Vejamos alguns exemplos:
Dominar as competências essenciais da sua função atual
Trata-se de cumprir todos os requisitos daquilo que alguém na sua função deve procurar fazer de forma excelente. Mas não me refiro à versão básica! Não inclua coisas como “entregar o projeto de comércio eletrónico dentro do prazo e do orçamento”. Explore o “como” e o “porquê” e, depois, transforme-os em objetivos SMART.
A definição de objetivos é um processo iterativo.
Exemplo 1
O nosso exemplo de domínio das competências essenciais.
Primeira versão: tire-a simplesmente da sua cabeça
“Entregar o projeto de comércio eletrónico dentro do prazo e do orçamento. Deixar o cliente satisfeito.”
Segunda versão: decomponha o “como” e o “porquê”
“Reter uma conta estratégica de comércio eletrónico através do envolvimento em conversas proativas sobre quaisquer riscos para o calendário e o orçamento.”
Terceira versão: transforme-a num objetivo SMART
“Criar e implementar um processo de gestão de riscos para o projeto de comércio eletrónico até ao segundo trimestre, de modo a maximizar a nossa oportunidade de reter uma conta estratégica de comércio eletrónico.”
Desenvolver as competências essenciais da próxima função
Trata-se mais da trajetória da sua carreira e do caminho que pretende seguir dentro da organização. É traçar um percurso até à sua próxima promoção. Estas são competências de gestão de projetos que pretende desenvolver e experiências que quer adquirir, e que também acrescentarão valor à sua equipa e à sua organização.
Exemplo 2
Um exemplo de definição iterativa de objetivos para desenvolver competências essenciais.
Primeira versão: tire-a simplesmente da sua cabeça
“Melhorar a minha capacidade de fazer apresentações perante as partes interessadas da direção.”
Segunda versão: decomponha o “como” e o “porquê”
“Desenvolver a minha capacidade de fazer apresentações perante as partes interessadas da direção, utilizando uma linguagem que compreendam, para que o impacto empresarial dos meus projetos seja entendido e a confiança nas minhas capacidades aumente.”
Terceira versão: transforme-a num objetivo SMART
“Aumentar a eficácia das minhas comunicações com as partes interessadas de nível sénior, garantindo 3 oportunidades para fazer apresentações internamente no primeiro/segundo trimestre e 3 oportunidades para fazer apresentações perante partes interessadas de nível sénior, de uma forma que crie confiança e demonstre valor empresarial, no terceiro/quarto trimestre.”
Aprender algo novo
Isto diz respeito ao desenvolvimento de novas competências e a tornar-se mais versátil. Pode não estar relacionado com o seu papel e responsabilidades atuais, nem fazer parte da descrição de funções do seu próximo cargo, mas é algo que lhe proporcionará competências laterais e complementares que acrescentam valor à sua equipa ou organização.
Exemplo 3
O nosso exemplo para aprender algo novo.
Primeira versão: tire simplesmente a ideia da cabeça
“Saiba mais sobre computação na nuvem.”
Segunda versão: analise o “como” e o “porquê”
“Faça um curso sobre a Amazon AWS para poder comunicar de forma mais eficaz com os nossos clientes e membros da equipa sobre a sua transição para a nuvem.”
Terceira versão: TORNE-O SMART
“Crie confiança junto dos nossos clientes de serviços na nuvem, obtendo a certificação AWS até setembro e integrando-a na minha marca dentro da organização.”
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Encontrar formas melhores de fazer as coisas
Estas metas estão mais relacionadas com melhorias de processos e produtividade. Podem começar por ser objetivos pessoais, mas devem irradiar para o exterior, demonstrando o potencial impacto na forma como a empresa é gerida.
Exemplo 4
Um exemplo para encontrar formas melhores de fazer as coisas.
Primeira versão: tire simplesmente a ideia da cabeça
“Ter menos reuniões improdutivas que a equipa detesta”
Segunda versão: analise o “como” e o “porquê”
“Melhorar os métodos de colaboração assíncrona e a organização das reuniões em toda a equipa, para passarmos mais tempo a trabalhar em conjunto e a sentirmo-nos bem com isso.”
Terceira versão: TORNE-O SMART
“Desenvolver um manual da equipa com as melhores práticas de colaboração assíncrona, lançando a primeira versão até ao final do primeiro trimestre.”
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