Pierwsza rzecz, którą robią liderzy zarządzania projektami, gdy projekt zbacza z kursu
Spokojne przywództwo: Opanowana reakcja lidera na złe wiadomości nadaje ton szczerości i komunikacji w zespole.
Podejście diagnostyczne: Zrozumienie pełnego zakresu problemu wymaga zebrania różnych perspektyw przed podjęciem działania.
Jasna ścieżka naprawy: Skuteczne plany naprawcze są konkretne i uwzględniają zarówno bieżące problemy, jak i przyszłe zagrożenia.
Odwaga do zakończenia projektu: Rozpoznanie momentu, w którym należy zakończyć projekt, to strategiczna decyzja wymagająca zawodowej odwagi.
Przemyślany pierwszy ruch: Celowe początkowe reakcje, a nie impulsywne działania, odróżniają skutecznych kierowników projektów od bohaterów.
Każdy kierownik projektu prędzej czy później staje przed takim momentem: raport statusu zmienia kolor na czerwony, kluczowy etap nie zostaje zrealizowany albo ktoś przychodzi do biura z wiadomością, której mieliście nadzieję nie usłyszeć. To, co wydarzy się w kolejnych minutach, godzinach i dniach, często decyduje o tym, czy projekt wróci na właściwe tory, czy nadal będzie się rozpadał.
W takich chwilach naturalnym odruchem jest szybkie działanie. Eskalowanie, naprawianie, pokazanie, że coś się robi. Jednak najbardziej doświadczeni praktycy zwykle opierają się temu odruchowi. W rozmowach z coachami i praktykami zarządzania projektami wyłonił się wyraźny wzorzec: pierwsza interwencja rzadko jest tą najbardziej oczywistą. Jest bardziej przemyślana, bardziej ludzka i bardziej diagnostyczna, niż większość kierowników projektów się spodziewa.
Oto co nasi eksperci zrobiliby, gdyby projekt zszedł z właściwego toru.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Zachowaj spokój, zanim zaczniesz działać: reakcja lidera nadająca ton
Zanim dojdzie do jakiejkolwiek interwencji taktycznej, musi wydarzyć się coś bardziej fundamentalnego. Sposób, w jaki lider przyjmuje złe wiadomości, decyduje o tym, czy zespół nadal będzie je przekazywał.
Johanna Rothman, właścicielka Rothman Consulting Group, uczy liderów, by podchodzili do tego precyzyjnie: "Jeśli otrzymasz złe wiadomości, upewnij się, że nie marszczysz brwi, nie chwytasz się za głowę ani nie robisz niczego podobnego. A jeśli tak zrobisz, powiedz: «Nie jestem zła na ciebie, posłańcu złych wiadomości, bardzo się cieszę, że mi o tym powiedziałeś... Jestem zła z powodu złych wiadomości».” Brzmi to prosto, ale to rozróżnienie ma ogromne znaczenie. Lider, który utożsamia wiadomość z jej posłańcem — nawet poprzez grymas lub westchnienie — uczy zespół, że szczerość jest karana. A zespół, który przestaje ujawniać problemy i nie potrafi wcześnie prowadzić trudnych rozmów, gwarantuje, że problemy te przerodzą się w kryzysy.
Jeśli otrzymasz złe wiadomości, upewnij się, że nie marszczysz brwi, nie chwytasz się za głowę ani nie robisz niczego podobnego. A jeśli tak zrobisz, powiedz: «Nie jestem zła na ciebie, posłańcu złych wiadomości, bardzo się cieszę, że mi o tym powiedziałeś.»
Opanowanie wymagane w takim momencie wykracza poza samo przyjmowanie wiadomości. Dr Mike Clayton, dyrektor generalny i założyciel OnlinePMCourses.com, mówi wprost o tym, co oznacza prowadzenie projektu znajdującego się w tarapatach: "Projekty nie potrzebują bohaterów. Potrzebują profesjonalistów, którzy spokojnie zajmą się sytuacją... [aby] spokojnie ich posadzić, przydzielić role i wspólnie przepracować problem." Chęć wkroczenia, przejęcia kontroli i osobistego uratowania sytuacji to pułapka. W takim momencie potrzebny jest spokojny, uporządkowany profesjonalista, który nie obawia się przydzielania zadań w środku chaosu.
Poznaj prawdę: zdiagnozuj problem, zanim zalecisz rozwiązanie
Gdy uda się zachować spokój, pojawia się kolejna pokusa: rozpoczęcie naprawiania. Oprzyj się jej. Nie da się naprawić czegoś, czego się dokładnie nie rozumie, a oficjalny status projektu znajdującego się w trudnej sytuacji rzadko pokazuje pełny obraz.
Pam Butkowski, starsza wiceprezes ds. Horizontal Digital, zaczyna od szerokiego spojrzenia, zanim przejdzie do szczegółów. "Porozmawiaj ze wszystkimi! Nie polegam wyłącznie na słowach mojego kierownika projektu. Nie polegam wyłącznie na słowach klienta. Rozmawiam ze wszystkimi. Poznaj perspektywę każdego, a następnie ustal, gdzie pomiędzy wszystkimi różnymi relacjami znajduje się prawda" — wyjaśnia. Gdy projekt ma problemy, emocje sięgają zenitu, a perspektywy zaczynają się rozchodzić. Jej metoda pozwala się przez to przebić: "Pierwszą rzeczą, jaką robię, jest ustalenie, gdzie naprawdę jesteśmy. Następnie korzystam z danych. Ale zaczynam od ludzi."
Porozmawiaj ze wszystkimi! Nie polegam wyłącznie na słowach mojego kierownika projektu. Nie polegam wyłącznie na słowach klienta. Rozmawiam z każdym. Poznaj punkt widzenia wszystkich, a następnie ustal, gdzie leży prawda pośród tych wszystkich różnych historii.
Dla Billa Dowa diagnoza ma konkretny punkt wyjścia. „Kiedy projekt ma problemy, pierwsze miejsce, do którego się udaję, to harmonogram” — mówi. „Kto nad czym pracuje, gdzie jesteście, jak duże są opóźnienia, jak to wygląda, jak odwrócić sytuację w projekcie zgodnie z harmonogramem?”. Jego zdaniem harmonogram jest dokumentem bazowym. Najwyraźniej pokazuje, gdzie doszło do załamania i czego faktycznie będzie wymagać naprawa sytuacji.
Suzanne Peck, starsza partnerka biznesowa w PMO w Grampians Health, stosuje podejście oparte na współpracy do tego samego wyzwania diagnostycznego. Zamiast przyjmować podejście odgórne, w pierwszej kolejności zaprasza wszystkie osoby zaangażowane do jednego pomieszczenia: „Zachęcam ich, aby wspólnie przeanalizowali blokady, przyczyny i czynniki wpływające na sytuację”. Przyznaje, że takie spotkania nie zawsze zaczynają się spokojnie — „zwykle na początku jest dużo narzekania i wzajemnego obwiniania” — ale właśnie o to chodzi.
Gdy wszyscy znajdą się razem w jednym pomieszczeniu, zaczyna wyłaniać się prawdziwy obraz sytuacji. Jej metoda jest prosta: użyć karteczek samoprzylepnych, poprosić członków zespołu o zapisanie problemów i blokad, a następnie umieścić je na ścianie, aby cała grupa mogła je wspólnie zobaczyć. Następnie uwaga przenosi się na burzę mózgów nad rozwiązaniami i kreatywną współpracę.
Wyznacz drogę naprzód: od czerwonego do zielonego
Gdy uzyskamy uczciwy obraz sytuacji, można rozpocząć działania naprawcze. Najskuteczniejsze plany naprawcze mają wspólną cechę — są konkretne, a nie aspiracyjne.
Nalini Vadivelan stosuje strukturę, którą nazywa drogą do zielonego, czyli PTG. Gdy tylko pojawiają się pierwsze oznaki zejścia z właściwego toru, mówi: „pierwszym działaniem byłoby przyjrzenie się sytuacji i zadanie pytania: jak wygląda droga powrotna do zielonego?”. Nie poprzestaje jednak na rozwiązaniu bieżącego problemu. Zaleca również zespołom, aby „przeanalizowały, co mogłoby ponownie pójść nie tak” — opracowując jednocześnie plan naprawczy i plan ograniczania ryzyka.
Pierwszym działaniem byłoby przyjrzenie się sytuacji i zadanie pytania: jak wygląda droga powrotna do zielonego?
Derek Fredrickson, założyciel i CEO The COO Solution, koncentruje się na tym, co osiągnięcie prawdziwego czerwonego stanu powinno uruchomić na poziomie przywództwa. „Czerwony oznacza zejście z właściwego toru. Nie mamy pewności. Zeszliśmy z właściwego toru i nie wiemy, jak na niego wrócić” — wyjaśnia. Jego zdaniem w takiej sytuacji starsi rangą liderzy nie mogą już pozostawać na dystans: „Jest to szczególnie ważne w przypadku CEO, ponieważ zazwyczaj właśnie wtedy musi on ponownie się zaangażować. Być może trzeba doprecyzować, jaki jest rzeczywisty cel, albo wyjaśnić role poszczególnych osób, a może chodzi o alokację zasobów”. Naprawa sytuacji nie zawsze jest problemem, który kierownik projektu może samodzielnie rozwiązać — czasami wymaga zaangażowania osób mających uprawnienia do zmiany kierunku i faktycznego skorzystania przez nie z tych uprawnień.
More Articles
- Jak zostać liderem projektu, gdy nigdy nie chciałeś nim być
- 4 liderów mówi: pierwsza rzecz, którą zrobiliby, gdyby kierownik projektu nagle odszedł
- 10 trików w zarządzaniu projektami, które zwiększą Twoją produktywność
- 9 najlepszych decyzji kierowników projektów cyfrowych: historie ekspertów
- 15 strategii zarządzania projektami zapewniających sukces projektu 2026
Wiedz, kiedy przerwać projekt: odwaga, by zalecić jego zakończenie
Nie każdy projekt, który zszedł z właściwego toru, powinien zostać uratowany. To prawdopodobnie najtrudniejsza prawda dotycząca naprawy projektów i ta, na którą większość kierowników projektów jest najmniej przygotowana.
Kiron Bondale, mentor w Aksys Consulting Inc., przedstawia tę kwestię jako sprawę zawodowej odwagi: „Jeśli widzisz, że projekt nie przyniesie już oczekiwanych korzyści, to właśnie ty powinieneś podnieść alarm i powiedzieć: nasze korzyści uległy zmniejszeniu, a kontynuowanie inwestycji w ten projekt wiąże się ze znaczącymi kosztami alternatywnymi” — mówi. Wrogiem w takich sytuacjach jest siła rozpędu — poczucie, że skoro wydano już tak wiele, zatrzymanie projektu oznaczałoby, że wszystko poszło na marne. Jego odpowiedź na takie myślenie jest jednoznaczna: „Nie dajmy się tutaj wciągnąć w błąd kosztów utopionych. Po prostu zakończmy ten projekt”.
Jeśli potrafisz stwierdzić, że projekt nie przyniesie już korzyści, których się po nim spodziewano, to ty powinieneś zasygnalizować ten problem.
Zarekomendowanie zakończenia projektu nie jest porażką. To jeden z najbardziej strategicznie uzasadnionych ruchów, jakie może wykonać kierownik projektu — i wymaga więcej odwagi niż jakikolwiek plan naprawczy.
Twój pierwszy ruch ma największe znaczenie
Wspólnym motywem wszystkich opisanych tutaj podejść jest celowe działanie. Niezależnie od tego, czy pierwszym krokiem jest opanowanie własnej reakcji, przeprowadzenie szczerych rozmów z każdym interesariuszem, przyjrzenie się harmonogramowi, zorganizowanie warsztatu, wytyczenie drogi do statusu zielonego czy zarekomendowanie zamknięcia projektu — najlepsi kierownicy projektów opierają się pokusie reagowania i zamiast tego wykonują przemyślany, rozważny pierwszy ruch.
To, jak będzie wyglądał ten pierwszy ruch, zależy od projektu, zespołu i natury problemu. Jednak to, że wybierasz go uważnie — zamiast automatycznie ulegać panice lub fałszywemu poczuciu pilności — odróżnia profesjonalistów od bohaterów.
Jak ujął to dr Mike Clayton, projekty nie potrzebują bohaterów. Potrzebują profesjonalistów, którzy spokojnie zajmą się sytuacją.
Dlatego następnym razem, gdy projekt zacznie schodzić z właściwego toru, zanim zrobisz cokolwiek innego: zatrzymaj się. Następnie mądrze wybierz swój pierwszy ruch.
Chcesz poznać więcej spostrzeżeń ekspertów takich jak ci przedstawieni w dzisiejszym artykule? Zapisz się na bezpłatne członkostwo DPM.
