Zorientuj się w nowym projekcie (z Joanną Leigh Simon)

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych audycji za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Ben Aston:

Dziękuję za wysłuchanie. Nazywam się Ben Aston, a to jest audycja Cyfrowego Kierownika Projektu. Dziś dołącza do mnie wspaniała Joanna Leigh Simon, znana… a właściwie światowej sławy dzięki wielkiemu rozdawaniu długopisów w 2017 roku. Zostańcie z nami. Mam nadzieję, że Joanna będzie miała dziś coś do rozdania. Zawsze ma też coś ciekawego do przekazania. Witaj, Joanno.

Joanna:

Cześć, Ben. Bardzo dziękuję, że znów mnie zaprosiłeś.

Ben Aston:

Świetnie. Dziś porozmawiamy o tym, co dzieje się, gdy zostajemy wrzuceni do nowego projektu. Czasami trafienie do nowego projektu jest czymś dobrym, ale często może być dość trudne. Porozmawiamy więc o tym, co możemy zrobić, aby zorientować się w sytuacji i uporządkować projekt, tak aby rzeczywiście móc zacząć nim zarządzać.

Myślę, że przejmowanie projektów od innych osób, a czasami nawet samo rozpoczynanie projektów, może być bardzo stresujące. Porozmawiamy o sposobach na uporządkowanie sytuacji i zmniejszenie stresu. Zanim jednak przejdziemy do tematu, Joanno, opowiedz trochę o sobie osobom, które jeszcze cię nie znają. Czym się zajmujesz i na czym polega twoja praca?

Joanna:

Jasne. Jestem producentką i kierowniczką projektu, obecnie mieszkam w Filadelfii. Od około ośmiu lat pracuję w małych agencjach. Najpierw były to kompleksowe firmy public relations i reklamowe, następnie zajmowałam się produkcją wideo, a ostatnio pracowałam w firmie zajmującej się projektowaniem graficznym i budowaniem marek. Każda z tych prac miała oczywiście silny komponent cyfrowy, bo żyjemy w XXI wieku. Obecnie próbuję ustalić, jakie będzie moje kolejne stanowisko. Rozważam przeprowadzkę poza Filadelfię.

Ben Aston:

To ekscytujący czas. Jeśli macie pracę dla Joanny i słuchacie tego, myśląc: „Och, chcę zatrudnić tę dziewczynę”, skontaktujcie się z nią. Joanna jest dostępna. Powiedz nam, czym zajmujesz się w czasie wolnym. W biogramie wspominałaś o rzeczach, które lubisz robić w wolnych chwilach. Jak radzisz sobie z utrzymaniem aktywności i zaangażowania, kiedy tak łatwo byłoby po prostu powiedzieć: „Po prostu odpocznę”?

Joanna:

Ponieważ były święta i wszyscy byli na urlopie, rzeczywiście pozwoliłam sobie na sporo odpoczynku. Było to naprawdę świetne i bardzo polecam każdemu, kto ma taką możliwość. Zaskakująco jednak nadal byłam bardzo zajęta.

Wykonywałam dużo pracy na zlecenie, co było bardzo ekscytujące. Głównie zajmowałam się strategią marki, co uwielbiam. Pracowałam z osobami z okolicy, ale także z klientami z Kalifornii i z różnych innych miejsc. Próbowałam też zrobić wszystkie rzeczy, na które trudno znaleźć czas przy pełnoetatowej pracy: iść do lekarza, ćwiczyć, załatwiać sprawy i naprawiać rzeczy w mieszkaniu. Miło było móc się tym wszystkim zająć.

Ben Aston:

To zabawne, prawda? Samo życie jest właściwie pracą na pełen etat.

Joanna:

Naprawdę.

Ben Aston:

Chodzenie do dentysty, lekarza i przygotowywanie się do kolejnego wielkiego wyzwania. Ciekawi mnie jednak, że w naszym zespole na Slacku często pojawia się pytanie dotyczące pracy jako niezależny lub kontraktowy kierownik projektu: jak zdobywa się zlecenia? Wygląda na to, że osoby dobrze zorientowane mogą same zdobywać projekty. Jak ty znajdujesz taką pracę?

Joanna:

Szczerze mówiąc, niekoniecznie szukałam tych zleceń. Myślę, że to one znalazły mnie. Uwielbiam wykonywać tę pracę. Przez ostatnie kilka lat zdałam sobie z tego sprawę.

Wolę określenie „kariera” niż „pracoholizm”, ale nazwij to, jak chcesz. Po prostu lubię pracować. Kiedy rozmawiałam ze znajomymi i wyjaśniałam, że będę mieć trochę wolnego czasu, ponieważ szukam nowej pracy na pełen etat, ludzie mówili: „Wiesz co, mam znajomą, która właśnie rozpoczęła własną działalność. Przydałaby jej się pomoc w organizacji albo w opracowaniu strategii”. A potem pytali, czy chciałabym się z nią spotkać. Zawsze odpowiadałam: „Tak”, bo ta praca jest dla mnie fascynująca.

Odzywałam się także do osób, które mogłyby skorzystać z usług, jakie oferuję, i mówiłam: „Mam trochę wolnego czasu, chętnie z tobą popracuję”. Nie chodziło koniecznie o pieniądze. Naprawdę lubię ten rodzaj pracy i brakuje mi go, kiedy nie wykonuję go na pełen etat.

Ben Aston:

Kluczem jest więc poznanie odpowiednich osób i nadzieja, że będą miały dla ciebie pracę. Wydaje mi się, że tak jest w przypadku większości ludzi. Indywidualna sieć kontaktów jest niezwykle ważna w poszukiwaniu pracy. Nie istnieje przecież tajny magazyn kontraktowych stanowisk dla kierowników projektów, które tylko czekają na chętnych. Wygląda na to, że osobiste nawiązywanie kontaktów ma ogromne znaczenie.

Joanna:

Zdecydowanie. To banał, ale prawdziwy. Takie rzeczy dzieją się bardzo naturalnie, zwykle wtedy, gdy nawet aktywnie ich nie szukasz. Pomysł pracy jako niezależna konsultantka na pełen etat trochę mnie przeraża, bo nie lubię ciągłego wysiłku związanego ze zdobywaniem zleceń. To chyba nie dla mnie. Nie jestem najlepsza w sprzedawaniu siebie, ale odkryłam, że jeśli jesteś z ludźmi szczera co do tego, czego szukasz i co możesz zaoferować, różne możliwości pojawiają się naturalnie.

Ben Aston:

To bardzo interesujące. Dziś porozmawiamy o kilku kwestiach. Pierwsza dotyczy artykułu, który niedawno napisałaś. Chodzi o pytania, które należy zadać podczas rozpoczynania nowego projektu. Jeśli jeszcze go nie czytaliście, szczególnie gdy zaczynacie nowy projekt i czujecie się jak jeleń oślepiony światłami reflektorów, ten tekst jest dla was.

Rozpoczynanie projektów może być niezwykle przytłaczające, szczególnie gdy pracujemy z nowym klientem, jesteśmy nowi w agencji albo słyszymy: „To teraz twój projekt, zajmujesz się nim”. Zwykle osoba przekazująca projekt nie chce już się nim zajmować. Uważa, że projekt jest prosty, nie wymaga przekazania, wszyscy wiedzą, co robić, a notatki nie są potrzebne.

Tak wyglądało moje doświadczenie z przejmowaniem projektów. Nikt naprawdę nie wiedział, co się dzieje. Nie było notatek ani przekazania. Co więc robisz? O tym dziś porozmawiamy: o pytaniach, które należy zadać podczas rozpoczynania nowego projektu. Joanno, jakie masz doświadczenia z przejmowaniem takich projektów? Czy czujesz się wtedy wrzucona na głęboką wodę, czy zdarzały ci się lepsze sytuacje?

Joanna:

Nie mam chyba żadnych przerażających historii, ale wielokrotnie znajdowałam się w podobnej sytuacji. Najlepiej pamiętam rozpoczęcie ostatniej pracy. Przez długi czas nie było tam żadnego kierownika projektu. Wszystkimi projektami zarządzali dyrektorzy kreatywni, a w agencji było wtedy około 20 projektów. Kiedy przyszłam, zażądałam spotkania i przejścia przez każdy projekt po kolei, zadając wszystkie pytania opisane w artykule. Było to dość żmudne, ale jednocześnie niesamowite, bo pozwoliło zebrać wszystkie informacje naraz.

Może zabrzmi to bardzo nerdowsko, ale jeśli naprawdę lubisz zarządzanie projektami, to wejście w projekt w połowie jego trwania może być fascynującym wyzwaniem. Osobiście uważam to za ekscytujące, w dość narcystyczny sposób.

Ben Aston:

Myślę, że to może być ekscytujące. Ważne jest jednak posiadanie planu przejęcia projektu. W emocjach związanych z nowym projektem można od razu rzucić się w wir pracy, ale w artykule wyróżniłaś cztery obszary: zrozumienie planu zarządzania projektem, poznanie zespołu, zrozumienie klienta oraz poznanie pracy.

Wspominasz o pytaniach dotyczących zakresu prac: co właściwie dostarczamy i, co bardzo ważne, czego nie dostarczamy.

Joanna:

Zdecydowanie. W artykule omawiam bardziej szczegółowo pytania, które należy zadać na początku, oraz osoby, którym należy je zadać. Kierownicy projektów często mają złą opinię, szczególnie w środowisku kreatywnym, ponieważ pojawiają się i mówią: „Dobrze, wszyscy się zatrzymajmy, nie dajmy się ponieść”. Choć nie lubię być taką osobą, jest to niezbędna część naszej pracy.

Pytanie o to, czego nie dostarczamy, jest bardzo ważne. Chroni wszystkich przed nieporozumieniami oraz marnowaniem czasu, energii i pieniędzy. Klienci, twórcy i menedżerowie często chcą mierzyć wysoko i mówić: „Dlaczego mamy się ograniczać? Zróbmy wszystko”. Kierownik projektu musi jednak uzyskać szczere odpowiedzi dotyczące tego, czego nie powinniśmy dostarczać. W ten sposób ostatecznie chronimy ludzi przed nimi samymi.

Ben Aston:

To ciekawe, szczególnie gdy przejmujesz projekt w połowie jego trwania. Jeśli nie zadasz tego pytania, możesz dać się ponieść emocjom. Zespół może uznać, że warto przeznaczyć wiele zasobów wewnętrznych, aby zdobyć nagrodę albo stworzyć dodatkowe możliwości. Warto więc zapytać także o kamienie milowe i termin końcowy.

Czasami pozostawiony sam sobie zespół stworzy coś niesamowitego, ale zajmie mu to wieczność i będzie bardzo drogie.

Joanna:

Zdecydowanie nie chcę być osobą, która powstrzymuje zespół przed wykonaniem świetnej pracy. Chodzi o zarządzanie oczekiwaniami. Możesz być głosem rozsądku, a jednocześnie zachęcać ludzi do dodatkowego wysiłku, jeśli będzie to korzystne. Jeśli jednak widzisz, że zespół marnuje zasoby, możesz powiedzieć: „Słuchajcie, nie mamy dostarczać elementów X, Y i Z, więc trochę odpuśćcie”.

Ben Aston:

Kolejne pytanie dotyczące planu brzmi: czy robiliśmy już to wcześniej? Czy ktoś inny wykonał podobną pracę? Warto zapytać zespół i innych producentów oraz kierowników, czy istnieją skróty, materiały lub rozwiązania, które możemy ponownie wykorzystać. Ludzie z natury lubią wymyślać koło na nowo.

Joanna:

To pytanie wiąże się z zarządzaniem oczekiwaniami zespołu. Kierownik projektu czasami musi powiedzieć: „Musimy to zamknąć albo skończyć, zamiast traktować ten projekt jako okazję do eksperymentowania”. Analiza wcześniejszych rozwiązań może jednak również przyspieszyć innowacje. Jeśli coś już zostało zrobione, nie powtarzajmy tej samej ścieżki. Poszukajmy miejsca, w którym możemy być naprawdę innowacyjni i oryginalni.

Ben Aston:

To może oszczędzić wiele problemów w przyszłości. Kolejna kwestia to pytanie: co może przeszkodzić w realizacji projektu? Jeśli projekt ma zakończyć się niepowodzeniem, dlaczego tak się stanie? Jakie przeszkody możemy napotkać?

Joanna:

Moje podejście do zarządzania projektami opiera się przede wszystkim na szczerości. Wszystkie te pytania wymagają szczerości zespołu, klientów i interesariuszy, a także szczerości wobec samej siebie. Pytanie o potencjalne przeszkody ma wartość tylko wtedy, gdy otrzymasz szczerą odpowiedź. Jeśli ją uzyskasz, możesz wcześniej poświęcić czas na znalezienie rozwiązań, a gdy problem się pojawi, od razu je zastosować.

To część pracy kierownika projektu: analizowanie problemów, które jeszcze się nie wydarzyły, ale mogą się wydarzyć, oraz przygotowywanie rozwiązań w naszym zestawie narzędzi. Nawet jeśli problem nie pojawi się w tym tygodniu, miesiącu ani roku, może wystąpić w przyszłości. A może dotknąć jednego z kolegów i wtedy będziesz gotowy pomóc.

Ben Aston:

Porozmawiajmy teraz o zespole. Wspominałaś o pytaniu, kto wykona pracę. Czy istnieje plan zasobów i czy jest odpowiedni do tego projektu? Jak oceniasz, czy ludzie są właściwymi osobami do wykonania zadania?

Joanna:

Zadanie tego pytania oznacza czasami przygotowanie się na złe wiadomości. Jednym z fundamentów mojego podejścia jest szczerość, a drugim intuicja. Nawet jeśli nie masz wpływu na skład zespołu, możesz szybko poznać jego członków, ocenić ich mocne i słabe strony oraz przewidzieć braki, które trzeba będzie uzupełnić.

Ben Aston:

Warto zadawać pytania, które zwykle wydają się oczywiste: nad czym obecnie pracujesz, kiedy skończysz, czy robiłeś to wcześniej i czy wiesz, co należy zrobić? Dzięki temu można odkryć, że ktoś został przydzielony do zadania, którego nie rozumie, albo że plan jest całkowicie niewłaściwy.

Joanna:

Dobre zarządzanie projektem w dużej mierze opiera się na umiejętnościach miękkich i pracy z ludźmi. Chodzi nie tylko o dokumentację oraz właściwe przydzielenie czasu i pieniędzy, ale także o spojrzenie na projekt z szerokiej perspektywy i zrozumienie różnych osobowości oraz ich potrzeb.

Ben Aston:

Następny krok to klient. Warto zapytać: kim jest klient, kto podejmuje decyzje, kto jest osobą kontaktową i kto ostatecznie zatwierdza pracę?

Joanna:

To pytanie wynika z mojego doświadczenia. Często słyszymy, że określona osoba jest głównym interesariuszem albo decydentem, a po pewnym czasie okazuje się, że tak nie jest. Na papierze klientem może być jedna osoba, ale w praktyce może to być cała grupa albo ktoś zupełnie inny. Trzeba też ustalić, kto zajmuje się projektem na co dzień, a kto podejmuje ostateczną decyzję.

Ben Aston:

To naprawdę ważne. Szczególnie przy nowym kliencie nie zawsze wiadomo, kto faktycznie sprawuje kontrolę. Warto zapytać, czy ktoś jeszcze musi zatwierdzić pracę, aby nie wydawać budżetu na elementy, które później zostaną odrzucone.

Ostatnim obszarem jest sama praca. Należy zapytać o sukces: dlaczego wykonujemy tę pracę? Czy chodzi o zwiększenie świadomości marki, udany start, pozyskanie użytkowników albo wzrost przychodów? Jakie są strategiczne cele projektu i czy tworzona praca rzeczywiście pomoże je osiągnąć?

Joanna:

To pytanie jest bardzo ważne, ponieważ pozwala zrozumieć, dlaczego realizujemy projekt. Znajomość celu pomaga utrzymać koncentrację własną i całego zespołu. Przejęcie trwającego projektu jest też dobrą okazją do ponownego ukierunkowania klienta i przypomnienia mu, dlaczego zatrudnił zespół.

Możesz zapytać klienta własnymi słowami, dlaczego wydaje pieniądze na tę pracę, a następnie wykorzystać jego odpowiedź do prowadzenia projektu. Pomaga to połączyć zespół projektowy i zespół klienta wokół jednego celu oraz przywrócić wszystkim wspólny kierunek.

Ben Aston:

To świetna okazja do zadania pytań, których wcześniej być może nie można było zadać. Jak ta praca realizuje cele strategiczne klienta? Jak właściwie osiągniemy sukces? Takie pytania pomagają ponownie zestroić zespół.

Podsumowując, przejęcie nowego projektu może wywoływać poczucie zagubienia. To normalne, że nie znasz wszystkich odpowiedzi. Ważne jest jednak, aby szybko zacząć je zdobywać. Zadawaj pytania dotyczące planu, zespołu, klienta i pracy. Nie próbuj też zbyt szybko zobowiązywać się do rzeczy, których jeszcze nie rozumiesz.

Jeśli nikt nie potrafi odpowiedzieć na twoje pytania, być może nie istnieje żaden plan. Jako kierownik projektu masz prawo stworzyć nowy plan razem z zespołem i ustalić sposób dostarczenia projektu oraz osiągnięcia jego celu strategicznego. Zaufaj intuicji i przygotuj plan, za który możesz wziąć odpowiedzialność.

Joanna:

Zdecydowanie. Zgadzam się w stu procentach.

Ben Aston:

Joanno, bardzo dziękuję za udział. Wspaniale było gościć cię w programie.

Joanna:

Bardzo dziękuję. To była świetna zabawa. Przepraszam, że mam taki zatkany nos.

Ben Aston:

Zanim skończymy, czy masz coś do rozdania w tym tygodniu? Ostatnim razem były to długopisy. Czy ktoś skorzystał z twojej oferty?

Joanna:

Z przykrością mówię, że nie. Może skoro nie chcecie moich specjalnych długopisów, tym razem niczego nie dostaniecie. Patrzę właśnie na świeże opakowanie leku Sudafed. Tym razem mogę rozdać opakowanie pseudoefedryny. Jeśli potrzebujecie jej w sezonie przeziębień i grypy, wiecie, gdzie mnie znaleźć. Napiszcie do mnie.

Ben Aston:

To całkiem dobra oferta. Jeśli chcecie Sudafed albo chcecie dołączyć do rozmowy, skomentujcie wpis i przejdźcie do sekcji społeczności Cyfrowego Kierownika Projektu, aby dołączyć do naszego zespołu na Slacku. Znajdziecie tam wiele ciekawych rozmów. Do usłyszenia następnym razem.