Wpływ powrotu do biura na kierowników projektów

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybacz wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za włączenie naszego programu. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj będziemy oddzielać fakty od fikcji w odniesieniu do dość kontrowersyjnego tematu, jakim są nakazy powrotu do biura. Teraz, gdy organizacje wprowadzają takie nakazy, czy rzeczywiście pomagają one zespołom być bardziej produktywnymi niż praca zdalna? Oczywiście spojrzymy na tę rozmowę z perspektywy projektów, aby przeanalizować produktywność projektową i sprawdzić, co działa lepiej, gdy wszyscy są w biurze, a kiedy wymuszony powrót do biura może być krokiem wstecz w kontekście realizacji projektów.

Dołącza dziś do mnie Karla Eidem, dyrektor zarządzająca regionu Ameryki Północnej w nie kto inny jak Project Management Institute.

Karla, bardzo dziękuję, że jesteś dziś ze mną!

Karla Eidem: Bardzo dziękuję, Galen. Ogromnie się cieszę, że tu jestem.

Galen Low: Ja również. Przed chwilą rozmawialiśmy w pokoju przygotowawczym o tym, jakimi jesteśmy fanatykami zarządzania projektami.

Słuchacze, ostrzegam — będziemy się tym tematem naprawdę ekscytować. Spojrzymy na szerszy obraz. Oddalimy perspektywę, a potem ją przybliżymy. Będziemy rozmawiać o powrocie do biura, a na końcu odniosę to do całej profesji zarządzania projektami. Chcę o to zapytać właśnie ciebie, ponieważ pełnisz tę funkcję, masz taką perspektywę i rozmawiasz z tymi wszystkimi ludźmi. Do tego jeszcze wrócimy, ale może zacznę od razu od trudnego pytania.

Wiele osób twierdzi, że ludzie są bardziej produktywni w biurze, co napędza część nakazów powrotu do biura. Czy twoim zdaniem, zaledwie cztery lata po pandemii COVID-19, która zmusiła większość z nas do pracy zdalnej, mamy wystarczająco dużo danych, aby stwierdzić, czy projekty są realizowane sprawniej i produktywniej wyłącznie w środowisku stacjonarnym?

Karla Eidem: Przede wszystkim uwielbiam motyw oddzielania faktów od fikcji. I tak, mamy dane. W rzeczywistości raport PMI Pulse of the Profession 2024 to globalne badanie podsumowujące wyniki uzyskane od ponad 2500 specjalistów zajmujących się projektami na całym świecie.

Raport obala mit, że lokalizacja pracy wpływa na produktywność i skuteczność projektu. Odkryliśmy, że wskaźniki realizacji projektów w trybie stacjonarnym, hybrydowym i zdalnym dają bardzo podobne wyniki. Nie ma istotnej różnicy — wynoszą od 73,2% do 74,6%.

Galen Low: Proszę bardzo. Podoba mi się, że od razu podałaś dokładne wartości procentowe. Zdecydowanie zainteresował mnie ten raport. Zamieszczę do niego kilka linków. To bardzo ciekawe, bo zagłębimy się w ten temat, ale mam wrażenie, że wokół powrotu do biura istnieje narracja łącząca go z produktywnością, choć być może opiera się ona na błędnym założeniu.

W pewnym sensie może to być fałszywe przekonanie. Ale czasami jest tak również dlatego, że świetni kierownicy projektów dbają o to, aby sposób pracy odpowiadał wykonywanej pracy i kontekstowi, w którym jest ona realizowana. Bardzo mi się to podoba.

Zastanawiam się, czy moglibyśmy cofnąć się nieco w czasie, ponieważ bardzo interesuje mnie twoja kariera. Rozmawiamy o powrocie do biura, co siłą rzeczy prowadzi do rozmowy o pandemii. Wiem, że twoja rola wyglądała wtedy nieco inaczej, więc chciałbym do tego wrócić. Wsiądźmy do DeLoreana i przenieśmy się na początku 2020 roku. Zaczynają się lockdowny na całym świecie. Czym się wtedy zajmowałaś i jaka była najbardziej wstrząsająca zmiana w twoim życiu zawodowym, gdy zaczęliśmy przechodzić na pracę zdalną?

Karla Eidem: O rany, nie wiem, czy dobrze jest wracać do tamtego okresu, ale zdecydowanie przychodzą mi na myśl pewne wspomnienia. W tamtym czasie pracowałam jako starsza kierowniczka projektów korporacyjnych w systemie opieki zdrowotnej. Mam więc mnóstwo wspomnień. Pamiętam dokładnie 7 marca. Organizowałam wtedy spotkanie kryzysowe, na które zaprosiłam 25 członków różnych zespołów projektowych. Planowaliśmy wdrożenie oprogramowania w ponad stu lokalizacjach. Przyjechali z całych Stanów Zjednoczonych. Byliśmy w sali, właśnie zakończyliśmy spotkanie, a następnego dnia powiedziano nam, że musimy wrócić do domów.

Dlatego pamiętam nawet dokładną datę — 8 marca pomyślałam: „O mój Boże, co mam teraz zrobić?”. Dopiero co odbyłam spotkanie z zespołem. Najważniejsze było jednak przejście mentalne: „Chwileczkę, nadal masz te same zasoby. Musisz tylko dostosować sposób pracy”. W tym okresie wykorzystywaliśmy nasze systemy, funkcje czatu, witryny SharePoint, repozytoria, TeamSite i inne narzędzia, aby kontynuować projekt. Jednak najbardziej pokornym projektem, jaki kiedykolwiek prowadziłam, było wdrożenie szczepionki przeciwko COVID-19 w całym systemie opieki zdrowotnej.

Galen Low: Niesamowite.

Karla Eidem: To było połączenie pracy stacjonarnej, hybrydowej i zdalnej — wszystko naraz. To doświadczenie wiele mnie nauczyło i przypomniało mi, że nie ma jednego rozwiązania dla wszystkich. Kluczowe było prawdziwe zrozumienie interesariuszy. Mieliśmy około 200–250 członków zespołu projektowego, a to była tylko podstawowa grupa.

Oczywiście musieliśmy współpracować z wieloma członkami zespołów klinicznych i nieklinicznych. Musiałam dostosować nawet styl prezentacji i sposób prowadzenia spotkań, aby mieć pewność, że każdy zostanie wysłuchany, ponieważ pracowaliśmy hybrydowo. Zazwyczaj w sali znajdowało się 25 liderów, w tym dyrektor operacyjny, dyrektorzy, naczelna pielęgniarka, naczelny lekarz i pozostali liderzy organizacji.

Kolejne 25 albo 50 osób dołączało zdalnie. Czasami żartowaliśmy, że podczas przekazywania aktualizacji albo dyskusji organizujemy „Hollywood Squares”, aby nikogo nie pominąć. Myślę, że to bardzo ważna część pracy kierownika projektu — dbanie o bezstronność i zapewnienie, że każdy głos zostanie usłyszany.

Kiedy mierzycie się z takim wyzwaniem, nie możecie polegać wyłącznie na tym, co robiliście każdego dnia. Trzeba dostosować styl pracy, a nawet sposób prezentowania informacji. Jedną z rzeczy, które musiałam zrobić, było stałe wyświetlanie czegoś na ekranie, na czym można było skupić wzrok, ponieważ uczestnicy mogli zgubić się w dyskusji. Wtedy przypominałam: „Chwileczkę, mamy jeszcze dziesięć ważnych kwestii do omówienia”.

To był bardzo pamiętny okres mojego życia. Przez co najmniej 18 miesięcy siedziałam na tym samym krześle w tej sali, zanim przeszliśmy do trybu operacyjnego. Mam wiele innych historii i wniosków. Jak mówiłam na początku, było to bardzo pokorne doświadczenie, ponieważ nie mam żadnego wykształcenia klinicznego. Nie sądziłam więc, że kiedykolwiek będę wiedzieć tak dużo o szczepieniach.

Jeśli jednak mogłam dotknąć czyjegoś życia albo komuś pomóc, to czy może być coś lepszego?

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. To była prawdziwa próba ognia i praca w samym centrum wydarzeń. Korporacyjne biuro zarządzania projektami, wdrożenie szczepionki, sektor ochrony zdrowia, ponad 200 osób w zespole projektowym i jeszcze szerszy ekosystem interesariuszy.

Podoba mi się, że określasz to jako doświadczenie pokory. Rozumiem, że musiałaś zmienić wszystko, ale szczególnie cenię tę obserwację, że rolą kierownika projektu jest zadbanie o to, aby każdy został zauważony, wysłuchany i zrozumiany. Te drobne zmiany — choćby dodanie elementu wizualnego, na którym można się skupić — pomagają ludziom odnaleźć się w trudnej sytuacji.

Nie możemy polegać wyłącznie na standardowych procedurach i rzeczach, które zawsze robiliśmy. Musimy szybko wprowadzać innowacje. Czasami wystarczy coś prostego, aby wszyscy poczuli się swobodniej, mogli mówić i mieć pewność, że są słuchani. Spotkania hybrydowe same w sobie potrafią być niezręczne. Ważne jest więc przejęcie odpowiedzialności za ułatwianie komunikacji i dbanie o postęp prac.

Wyobrażam sobie, że przy tej skali każdy członek zespołu projektowego dostosowywał się w innym tempie. Dla wielu osób było to trudne, także dla ciebie. Co sprawiło, że wszystko zaczęło działać jako zespół i praca znów stała się naturalna?

Karla Eidem: To nie było łatwe. Skłamałabym, gdybym powiedziała, że nagle wszystko stało się naturalne. Chcę jednak podkreślić, że podczas tego doświadczenia zespół projektowy nie do końca rozumiał, jak współpracować z kierownikiem projektu.

Zaczęłam więc od podstaw. Przedstawiałam się i znajdowałam dziesięć czy piętnaście minut — tyle, ile mogli mi poświęcić — aby wyjaśnić, czym się zajmuję i jak będziemy zarządzać pracą. Trzeba było wiele rzeczy ujednolicić. W pewnym sensie musieliśmy ponownie rozpocząć projekt, ponieważ sposób pracy się zmienił.

Musieliśmy wspólnie albo indywidualnie aktualizować dokumenty. Działo się wiele rzeczy jednocześnie. Jedną z najważniejszych lekcji było dla mnie to, że każdy ma inne doświadczenia z zarządzaniem projektami. Niektórzy nawet nie wiedzą, co ono oznacza, dlatego musiałam zadbać o ich zrozumienie.

Nie zakładałam, że „powinni to wiedzieć”. Najpierw upewniłam się, że rozumieją nasze wewnętrzne zasady pracy i wiedzą, z której witryny zespołu korzystać przed rozpoczęciem projektu. Zanim wysłałam link, wszystko odpowiednio przygotowałam.

Następnie przesłałam informacje o zespołach projektowych i strumieniach prac, ponieważ był to bardzo duży projekt. Wyznaczyliśmy właścicieli poszczególnych obszarów i przygotowaliśmy macierz RACI, ale staraliśmy się zachować prostotę. My, kierownicy projektów, wiemy, czym są te narzędzia, lecz jeśli zasypiecie ludzi skrótami, strukturami podziału pracy, macierzą RACI i rejestrami RAID, mogą się wyłączyć i przestać słuchać.

Najważniejszą rzeczą, której się nauczyłam, było to, że nie mogę narzucać zespołowi własnych narzędzi kierownika projektu. Już sama pandemia była dla nich czymś nienaturalnym. Jeśli dołożycie do tego nowe narzędzia i nowe sposoby pracy, nie osiągniecie wiele. Dlatego, gdy zaczęliśmy się poznawać, każdego dnia wybierałam kilka osób z mojej listy i znajdowałam pięć minut na rozmowę.

To sprawiało, że zaczynali myśleć: „Właściwie cię znam”. Nie spotkaliśmy się osobiście, nie widzieliśmy się wcześniej, tylko na ekranie, ale zaczynałam budzić ich zaufanie. Nad tym pracowałam najintensywniej. Oczywiście miałam mnóstwo innych obowiązków, ale chciałam najpierw zadbać o poczucie komfortu zespołu.

Jeśli członkowie zespołu nie czuli się swobodnie, nie ufali, że wiem, co robię, że można na mnie polegać i że wiem, gdzie znaleźć potrzebne dane lub informacje, nie moglibyśmy posuwać pracy naprzód. Oczywiście staraliśmy się również dobrze bawić. Szczerze mówiąc, nie były to łatwe ani przyjemne czasy, a wiele osób zmagało się z trudnościami.

Musiałam regularnie sprawdzać, jak radzi sobie zespół, szczególnie zespoły kliniczne. Trzeba było obserwować sytuację, sprawdzać, czy ktoś ma problemy albo jest zmęczony, i robić przerwy. Nie mogłam działać w takim tempie jak zwykle, ponieważ musieliśmy uwzględniać inne okoliczności.

Jednocześnie musiałam naciskać, ponieważ terminy były napięte, a trzy różne szczepionki wprowadzano w różnych momentach. Każdy stan miał inne priorytety, więc musieliśmy działać zwinnie: posuwać się naprzód, stale zmieniać proces i robić postępy.

Im dłużej tak pracowaliśmy, tym wyraźniej widziałam, że to działa. Na początku było trudno, ale koło zamachowe zaczęło nabierać rozpędu.

Galen Low: To bardzo interesujące, bo opisujesz niezwykle delikatną równowagę. Wyobrażam sobie kierowników projektów, którzy myślą: „Dobrze, muszę skupić się na tym, a potem zajmę się ludzką stroną”. Ty natomiast dostosowywałaś procesy, budowałaś zaufanie z poszczególnymi osobami i pomagałaś ludziom poczuć się swobodnie, bo właśnie to pozwalało im iść dalej.

Ważne było także zrozumienie, że stres i obciążenie w takich okolicznościach są większe. Ludzie szybciej się wypalają, znajdują się pod ogromną presją i mierzą się z nieprzyjemnymi sytuacjami, których nie doświadcza każdy projekt — zwłaszcza gdy chodzi o życie i śmierć, wdrażanie szczepionek i podobne kwestie.

Taka wrażliwość na stres odczuwany przez zespół jest jednak świetną ogólną radą dla każdego projektu. Chciałbym, aby więcej kierowników projektów miało możliwość budowania zaufania w taki sposób jak ty i wyjaśniania, jak pracują. Masz rację, że ludzie często przychodzą z założeniami na temat kierowników projektów, niekiedy bardzo negatywnymi, ponieważ — nie oszukujmy się — istnieją źli kierownicy projektów.

Są osoby, którym brakuje wrażliwości, zrozumienia i szacunku dla pracy, a które pojawiają się tylko po to, aby poganiać innych. Samo wyjaśnienie: „Tak pracuję. Oto zdefiniowane przeze mnie strumienie prac. Czego potrzebujecie?” może wiele zmienić. Nie musi to być godzinna kawa — wystarczy pięciominutowa rozmowa.

Karla Eidem: Zdecydowanie.

Galen Low: To bardzo ciekawe.

Wróćmy może do teraźniejszości, ponieważ rozmawiamy o powrocie do biura. Minęły cztery lata, odkąd COVID na zawsze zmienił nasz świat. Teraz obserwujemy dużą presję na powrót zespołów do biur. Wspomniałaś o raportach i rozmawiasz z wieloma osobami w swojej roli. Jakie, z perspektywy zarządzania projektami, są najbardziej uzasadnione powody popierania powrotu do biura?

Karla Eidem: Właśnie wróciłam z Seattle, a wcześniej byłam w Chicago i Portland. Masz rację — rozmowy ze społecznością dają mi dodatkowe perspektywy. To jedna z najciekawszych i najbardziej przyjemnych części mojej pracy: przebywanie w społeczności i rozmowy kierownika projektu z kierownikiem projektu.

Istnieją przekonania dotyczące współpracy, budowania społeczności i produktywności, ale musimy pamiętać, że nie każde zarządzanie projektem wygląda tak samo. W niektórych branżach, takich jak budownictwo czy produkcja, większość pracy wymaga obecności ludzi na miejscu.

Trudno zdalnie obserwować procesy i wiedzieć, co rzeczywiście napędza postęp. Ważne jest więc wybranie modelu, który przyniesie najlepsze rezultaty. Wspomniałam, że pracowałam w ochronie zdrowia. Jako kierowniczka projektu mogłam wykonywać większość pracy zdalnie, ale dlaczego stosowaliśmy model hybrydowy? Ponieważ liderzy nadal byli w sali, a inni liderzy i członkowie zespołu projektowego uczestniczyli online. Istniały sytuacje, w których bezpośredni kontakt międzyludzki i natychmiastowa współpraca wymagały obecności na miejscu.

Bywało też tak, że projektowaliśmy przepływ procesu i tworzyliśmy system online, ale musiałam pojawić się w szpitalu, aby wykonać niezbędną pracę projektową. Nawet jeśli wszystko zostało udokumentowane — a przecież tym właśnie zajmujemy się jako kierownicy projektów — czasami trzeba być na miejscu, aby zobaczyć, jak coś działa w praktyce. Mogą istnieć niuanse, których przepływ procesu nie uwzględnia.

Równie ważne jest obserwowanie, jak ludzie przemieszczają się z jednego obszaru do drugiego, co może pójść nie tak po drodze i jakie dodatkowe ryzyka można przewidzieć. Jeśli pojawią się problemy, można odpowiednio skorygować kurs. Nie każdą pracę da się wykonać online, ale gdy potrzebujemy modelu hybrydowego, kluczowa jest celowość. Trzeba zadbać o to, aby sposób planowania projektu wzmacniał jego powodzenie.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Jako kierownicy projektów dokumentujemy różne rzeczy, ale w środowisku całkowicie zdalnym polegamy na tym, że zespoły również będą je dokumentować. Jeśli coś nie zostało nigdzie zapisane, możemy o tym nie wiedzieć. To samo dotyczy pracy stacjonarnej — jeśli ktoś czegoś nie powie i nie zgłosi, również możemy tego nie zauważyć.

Doświadczenie osobiste pomaga jednak wychwycić inne sygnały. Można odczytać mowę ciała, przejść się korytarzem, usłyszeć przypadkową rozmowę i pomyśleć: „To właściwie jest ryzyko”, czego nigdy nie zauważylibyśmy zdalnie. Ma sens to, co powiedziałaś o 7 marca w sali kryzysowej i 8 marca w trybie zdalnym.

Uwielbiam sale kryzysowe. Brzmi to dziwnie, ale chodzi o wspólną pracę z laptopami. Nie musi to być wielkie spotkanie. Wszyscy jesteśmy razem i wykonujemy różne strumienie pracy w jednym pomieszczeniu. Możemy coś usłyszeć, zaobserwować, nieformalnie porozmawiać albo podejść i zadać pytanie. Wszystko odbywa się synchronicznie i jest wspaniałe.

Karla Eidem: Tylko kierownicy projektów nazwaliby to wspaniałym, ale zgadzam się w stu procentach.

Galen Low: To trochę jak centrum dowodzenia NASA. Wszyscy jesteśmy na miejscu. Jeśli wydarzy się coś ważnego, wspólnie się cieszymy, a jeśli pojawi się duży problem, razem się z nim mierzymy.

Zastanawiam się jednak, czy możemy spojrzeć na drugą stronę. Obecnie obserwujemy dużą presję na powrót do biura. Z różnych perspektyw widzę też pewne błędy, a może po prostu nielogiczne wnioski wyciągane przez firmy przy tworzeniu nakazów powrotu do biura. Jakie błędy popełniają firmy, narażając projekty i pracowników na niepotrzebną presję z niewłaściwych powodów?

Karla Eidem: Nasz raport Pulse również to pokazuje. Istnieje wyraźna luka w postrzeganiu skuteczności pracy zdalnej. W rzeczywistości 35% liderów uważa, że praca zdalna jest zawsze albo zazwyczaj mniej skuteczna niż praca stacjonarna, podczas gdy tak sądzi tylko 23% kierowników projektów. To przekonanie może wynikać z obawy przed spadkiem produktywności.

Nakazy powrotu do pracy w celu poprawy współpracy lub innowacyjności nie muszą być właściwym rozwiązaniem dla specjalistów projektowych. Organizacje powinny przyjrzeć się temu, jak podchodzą do projektów. Jak już mówiłam, nie ma jednego rozwiązania dla wszystkich. Nie można być uwięzionym w jednym sposobie działania.

Widzę kierownika projektu trochę jak mechanika. Patrzysz na narzędzia w skrzynce i oceniasz, którego użyć w danej sytuacji, aby uzyskać najlepszy rezultat. Czy mogę użyć śrubokręta do wbicia gwoździa? Oczywiście. Czy zrobię to skutecznie i bez zranienia się? A może mniejszym wysiłkiem i dokładniej będzie użyć młotka?

Nasze dane pokazują również, że model hybrydowy zyskuje popularność jako podejście dopasowane do celu. Słyszę to także podczas rozmów ze społecznością. Zwycięskie połączenie podejścia zwinnego i predykcyjnego wygląda inaczej w każdej organizacji.

Jeśli chodzi o poziom realizacji projektów, używanie podejścia zwinnego, hybrydowego czy predykcyjnego przypomina dyskusję o pracy na miejscu, zdalnej i hybrydowej. Wyniki są porównywalne. Zamiast skupiać się na jednej metodologii projektowej, sugerowałabym, aby organizacje wzmacniały zespoły i pozwalały im wybierać metodę albo połączenie metod odpowiednie dla danego projektu.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Przypomniał mi się sommelier, który dobiera właściwe połączenia, ponieważ nie istnieje jedno najlepsze wino ani jedno najlepsze jedzenie. Liczy się sposób, w jaki te rzeczy ze sobą współgrają. Będzie on różny dla różnych osób.

Kierownik projektu jest osobą, która może doradzać, zbierać opinie i pytać: „Czego potrzebujecie?”. Następnie tworzy odpowiednie podejście. Byłem pod dużym wrażeniem PMI, szczególnie siódmego wydania PMBOK, które mocno podkreśla dopasowywanie podejścia. Nie ma jednej właściwej drogi.

Jeśli organizacja jest przyzwyczajona do śrubokręta, ale musi wbić gwóźdź, nie powinna używać śrubokręta. Powinna znaleźć lepszy sposób. To, że przez dziesięć lat używała śrubokręta, nie oznacza, że będzie on odpowiednim narzędziem w przyszłości.

Karla Eidem: Równie ważne jest, abyśmy jako kierownicy projektów potrafili dobrze opowiadać historie. Powinniśmy pokazywać wartość zarządzania projektami, zamiast skupiać się wyłącznie na jednym sposobie działania. To wyzwanie także dla nas, a nie tylko dla organizacji.

Galen Low: Zdecydowanie.

Porozmawiajmy trochę o danych. Mówimy o raporcie, produktywności i o tym, że nie musi chodzić o wybór między jednym obozem a drugim. Może istnieje całe spektrum modeli hybrydowych. Jakie dane i wskaźniki powinny analizować organizacje, aby naprawdę zrozumieć, jak dobrze przebiegają ich projekty w nowej rzeczywistości? Jakie mierniki pokazują, czy wszystko działa równie dobrze jak przed pandemią?

Karla Eidem: W raporcie Pulse of the Profession, o którym wspominałam, podałam już poziom realizacji projektów. Niezależnie od wybranego modelu wynosi on 73–74%.

To jeden z ważnych wskaźników. Kluczowym czynnikiem prowadzącym do lepszych wyników jest umożliwienie zespołom dostosowywania się. Kolejna kwestia: czterech na pięciu pracowników, którzy w ciągu ostatnich dwóch lat pracowali w elastycznych modelach, chce je zachować. Ważne jest więc zrozumienie, czego chcą pracownicy.

Nie zapominajmy także o kierownikach projektów. Skupiamy się na projektach, celach organizacji i innych kwestiach, ale kierownicy projektów są równie ważni.

Organizacje mogą poprawiać wyniki projektów, zapewniając kluczowe czynniki umożliwiające zespołom większe upodmiotowienie, rozwijanie nowych umiejętności, budowanie kultury odporności i praktykowanie ciągłego uczenia się. Dane pokazują, że organizacje oferujące co najmniej trzy takie czynniki — programy wsparcia, mentoring, szkolenia, społeczności praktyków i zasoby dotyczące zdrowia psychicznego — osiągają wyniki projektów o 8,3 punktu procentowego wyższe niż organizacje, które ich nie zapewniają.

Warto więc pamiętać, że korzyści przynosi nie tylko myślenie o sposobie pracy, lecz również zapewnianie narzędzi, zasobów i społeczności kierownikom projektów.

Galen Low: To ciekawe, bo ludzie są całkiem inteligentni. Nie możemy zapominać o kierownikach projektów, ich umiejętnościach i oczekiwaniach. Niektóre rozmowy o powrocie do biura są bardzo mechaniczne: mamy ludzi, którzy dla nas pracują, i chcemy, aby byli w wynajętej przez nas nieruchomości.

Warto jednak zapytać: „Co ja z tego będę mieć?”. Wspólny powrót do sali kryzysowej, dobra atmosfera, nawet jeśli sama praca nie jest przyjemna — to właśnie z takich rzeczy powstają moje najlepsze wspomnienia z projektów. Chodzi o koleżeństwo i uczenie się nowych umiejętności od osób siedzących obok.

Wspomniałaś o różnicy przekraczającej osiem punktów procentowych, gdy organizacje skupiają się na rozwoju talentów i zdrowiu psychicznym. Nie powinno nas to dziwić. Chodzi o dbanie o ludzi i wspieranie ich w wykonywaniu pracy, aby mogli się rozwijać, a nie tylko wrócić do wcześniejszego poziomu — tym razem w biurze.

Karla Eidem: Zgadza się.

Galen Low: Spójrzmy w przyszłość i pozwól, że zadam kilka trudnych pytań. Rozmawiamy o powrocie do biura, ale niektórzy słuchacze mogą powiedzieć: „Zdalne i hybrydowe zarządzanie projektami nie jest niczym nowym. Robimy to od dziesięcioleci”. Wiele organizacji technologicznych ma pracowników na całym świecie. Czy organizacje idą na skróty, twierdząc, że ludzie muszą wrócić do biura, aby projekty przebiegały sprawniej?

Karla Eidem: To pytanie przypomina mi, że nie jest to nic nowego. Kiedy rozpoczęłam karierę w 2005 roku, już pracowałam hybrydowo i zdalnie. Zajmowałam się bankowością, choć nie byłam bankierką, a moje projekty dotyczyły biur w Wielkiej Brytanii, podczas gdy ja pracowałam na Filipinach. Organizacje znają więc takie modele od dawna.

Pamiętam, że wtedy nie mieliśmy obrazu wideo. Korzystaliśmy z urządzenia do połączeń konferencyjnych przypominającego pająka. Pamiętasz je, Galen?

Galen Low: Uwielbiam te urządzenia.

Karla Eidem: Wracając do pytania: jeśli COVID-19 czegoś nas nauczył, to tego, że potrafimy dostosować się do nowych sposobów pracy i że nie każde rozwiązanie sprawdzi się w każdej organizacji lub zespole projektowym.

Organizacje i kierownicy projektów wspólnie odpowiadają za sukces projektów, realizację celów organizacji i zgodność ze strategią. Samo wprowadzenie nakazu powrotu do biura nie gwarantuje bardziej udanego projektu. Zgodnie z danymi różnica jest bardzo niewielka.

Niektórzy kierownicy projektów mogą nie korzystać z narzędzi, nie znać ich albo nie chcieć ich używać. Jednak dzięki elastyczności, odporności i skutecznej współpracy z zespołami można wykonać pracę niezależnie od lokalizacji. Nie trzeba polegać tylko na jednym miejscu.

Przed objęciem obecnej roli rozmawiałam z osobą, która mocno wierzyła, że warsztat najlepiej przeprowadzić osobiście. W organizacji w pełni zdalnej było to trudne, ponieważ uczestnicy znajdowali się w różnych częściach świata i Stanów Zjednoczonych.

Musieliśmy wyjaśnić, że nie jest to jedyna droga, i poszukać rozwiązań. To jedna z umiejętności przywódczych, które powinni posiadać kierownicy projektów: rozwiązywanie problemów, przywództwo oparte na współpracy i myślenie o trójkącie talentów.

Zrozumiałam, że gdybym nie zadała pytania, nie wiedziałabym, że ta osoba nie ma doświadczenia w zarządzaniu zespołami hybrydowymi. Zgłosiłam się więc i powiedziałam sponsorowi projektu: „Potrafię to zrobić. Czy mogę pomóc zespołowi?”. Ustaliliśmy podstawowe zasady, także dotyczące przerw. Jeśli uczestnicy online mieli przerwę, nie mogliśmy kontynuować rozmowy tylko dlatego, że osoby w sali nadal były obecne.

Przypomniało mi to, że nie możemy utknąć przy samym problemie. Musimy szukać innych sposobów. Jako kierownicy projektów możemy wykorzystywać nasze umiejętności: komunikację, umiejętności przywódcze, zdolność nawiązywania relacji, znajomość biznesu i alternatywne metody działania.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Dzięki tobie trójkąt talentów stał się czymś realnym. To nie jest już abstrakcyjna koncepcja z książki, ale zestaw narzędzi, który pozwala zabrać głos, wywierać wpływ i działać odważnie.

Podoba mi się też to, co mówisz o wspólnej odpowiedzialności kierowników projektów i organizacji za doskonalenie sposobu pracy. Kierownicy projektów nie zawsze uczestniczą jednak w takich decyzjach. Wielu z nich nie było zaangażowanych w tworzenie nakazu powrotu do biura i nie pytano ich o opinię, mimo że to oni prowadzą projekty, kształtują sposoby pracy i dostosowują je od kilku lat. Co mogą zrobić, jeśli zostali wykluczeni z procesu decyzyjnego?

Karla Eidem: Powinni potraktować to wyzwanie jako szansę. Nie zawsze uczestniczymy we wszystkich decyzjach biznesowych — to fakt. Jeśli nadarzy się możliwość wyrażenia opinii, oczywiście warto z niej skorzystać. Kiedy jednak takie sytuacje się zdarzają, trzeba zastanowić się, jak zamienić wyzwanie w szansę i nauczyć się nowych umiejętności.

Jak podnieść swoje kwalifikacje, jeśli wcześniej pracowało się zdalnie, a teraz trzeba wrócić do biura? Jak dokonać takiej zmiany? Istnieje społeczność kierowników projektów, ogromna liczba osób i wiele lokalnych grup, z którymi można rozmawiać i konsultować się. Można także słuchać podcastów takich jak ten.

Zamieńmy więc wyzwania w coś wartościowego i traktujmy je jako szanse.

Galen Low: Podoba mi się poleganie na społeczności. Nie będziemy uczestniczyć w każdej rozmowie, nikt nie będzie, ale możemy szukać porad, wymieniać się wiedzą i sprawdzać, co działa. W ten sposób wyposażamy się w odpowiednie umiejętności i możemy znaleźć sposób, aby wykorzystać własny wpływ.

Na koniec chciałbym odejść od tematu powrotu do biura i spojrzeć szerzej na przyszłość zarządzania projektami oraz sens tej roli. Niezależnie od tego, czy praca odbywa się zdalnie, czy stacjonarnie, zarządzanie projektami jako profesja i rzemiosło szybko się zmienia pod wpływem przymusowej transformacji cyfrowej, gospodarki, generatywnej sztucznej inteligencji, większej złożoności i branż, które nie zawsze korzystały z dedykowanej roli kierownika projektu.

Czy zarządzanie projektami staje się mniej rolą, a bardziej umiejętnością, którą wszyscy powinniśmy posiadać? Co stanie się z organizacją taką jak PMI za 5, 10 lub 15 lat?

Karla Eidem: Uwielbiam to pytanie. Gdyby tylko zarządzanie projektami było jednym z ogólnych przedmiotów na studiach, obok algebry i psychologii. Niezależnie od roli — czy ktoś jest pełnoetatowym kierownikiem projektu, czy pracuje w dziale i prowadzi projekty — te umiejętności są bardzo ważne.

Umiejętności kierownika projektu, zgodnie z trójkątem talentów, można przenosić między rolami. Nawet jeśli nie jesteś kierownikiem projektu z nazwy, będą one cenne w miejscu pracy. Pracowałam w bankowości, choć nie byłam bankierką, następnie w systemie opieki zdrowotnej, mimo braku wykształcenia klinicznego, a później w organizacji non profit. Nauczyło mnie to, że nie muszę być ekspertką w danej branży, ale muszę być ekspertką w zarządzaniu projektami.

Moja droga między branżami i kontynentami pokazuje, że każdy może skorzystać z umiejętności zarządzania projektami. LinkedIn uznał zarządzanie projektami za jedną z dziesięciu najbardziej poszukiwanych umiejętności w 2024 roku.

Projekt ma z definicji początek i koniec, a jego rezultatem jest usługa lub produkt. Każdy coś takiego robi — nawet w domu, podczas remontu albo planowania własnego ślubu. To nie tylko umiejętność uniwersalna, lecz także wartościowa w każdej karierze i branży.

Jeśli chodzi o kreatywność, PMI wybiera się na Międzynarodowy Festiwal Kreatywności Cannes Lions.

Galen Low: Naprawdę?

Karla Eidem: Rozmawiam z profesjonalistami i bardzo mnie to ekscytuje, ponieważ moja młodsza siostra jest dyrektorką kreatywną na Filipinach. Dopiero niedawno powiedziała: „A więc tym zajmujesz się jako kierowniczka projektu? Nie wiedziałam, że to jest zarządzanie projektem”.

Dla PMI bardzo ważne jest docieranie do branż, w których zarządzanie projektami jako umiejętność nie jest jeszcze dobrze znane. Wiele osób może powiedzieć: „Nie wiedziałem, że zbieram wymagania” albo „Nie wiedziałem, że to nazywa się strukturą podziału pracy”. Robią to jednak. My mamy strukturę, język i metodologię, które pozwalają nadać dyscyplinę prowadzeniu projektów.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. To trochę rola ambasadora projektów i właściwego sposobu ich prowadzenia. Wszyscy wykonujemy taką pracę, nawet jeśli nie używamy tego słownictwa.

Mam prowokacyjne pytanie. Czy dostrzegasz napięcie między członkami PMI, którzy są kierownikami projektów z nazwy, a osobami będącymi specjalistami w innych dziedzinach, które chcą zdobyć tę umiejętność, ponieważ projekty są ważne? Czy dochodzi między nimi do konfliktów, czy wszyscy żyją w zgodzie?

Karla Eidem: Myślę, że przypomina to rozmowy z rodzeństwem. To raczej brak zrozumienia niż konflikt między osobami mającymi określone tytuły a tymi, które ich nie mają.

Istnieje luka w zrozumieniu, którą trzeba zamknąć. Brak tytułu kierownika projektu nie oznacza, że ktoś nie korzysta z umiejętności zarządzania projektami. Dzięki budowaniu świadomości możemy tę lukę zmniejszyć.

W raporcie PMI Talent Gap z 2021 roku przewidywaliśmy, że do 2030 roku potrzebnych będzie około 25 milionów nowych specjalistów projektowych. Oznacza to około 2,3 miliona osób rocznie. W samej Ameryce Północnej każdego roku dostępnych będzie około 120 tysięcy stanowisk związanych z zarządzaniem projektami.

Zamiast skupiać się na różnicach zdań, powinniśmy przekonywać więcej osób, że już posiadają te umiejętności, choć nie zawsze są tego świadome, i że mogą wykorzystywać je w zarządzaniu projektami. Raport dotyczący luki talentów pokazuje, jak duże jest zapotrzebowanie i ile możliwości istnieje zarówno dla obecnych, jak i przyszłych specjalistów projektowych.

Galen Low: To wspaniałe. Podoba mi się skupienie na zrozumieniu. Jedną z rzeczy, które cenię w zarządzaniu projektami, jest możliwość pracy w różnych obszarach. Nie byłem ekspertem od transportu ani administracji publicznej, ale mogłem dotykać wszystkich tych dziedzin.

Równie dobrze można jednak zajmować się ochroną zdrowia, a zarządzanie projektami traktować jako umiejętność pomagającą wykonywać tę pracę. To po prostu różne drogi i podróże, które nie muszą się wzajemnie wykluczać.

Projekty stają się częścią sposobu wykonywania pracy, wprowadzania innowacji i szybkiego rozwoju. Jest w tym miejsce dla nas wszystkich.

Karla, bardzo dziękuję za poświęcony czas. Padło tu wiele świetnych spostrzeżeń i dużo się nauczyłem. Myślę, że nasi słuchacze również. Jak można dowiedzieć się więcej o udziale PMI w Cannes Lions?

Karla Eidem: Oczywiście warto odwiedzić PMI.org. Jeśli korzystacie z LinkedIn i obserwujecie stronę Project Management Institute, nasz zespół marketingowy regularnie publikuje aktualizacje.

Nasz dyrektor generalny, Pierre Le Manh, często jako pierwszy udostępnia nowe informacje. Jeśli strona internetowa nie wystarczy, można sprawdzać Facebooka, LinkedIn i inne media społecznościowe. Członkowie lokalnych oddziałów również mogą tam znaleźć informacje o naszych działaniach. Ekosystem PMI jest rozległy i działa jak koło zamachowe.

Staramy się angażować każdego partnera i każdą społeczność należącą do ekosystemu PMI. Chcemy także odzwierciedlać jedną z naszych wartości kulturowych: razem możemy osiągnąć więcej. Informacji można szukać na stronie PMI.org, na naszym profilu LinkedIn i w innych mediach społecznościowych.

Galen Low: Niesamowite. To ekscytujące czasy.

Dobrze, wszystkim słuchaczom dziękuję za uwagę. Jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zaangażowanych w zarządzanie projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś wysłuchaliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.