Wdrażanie pracowników we właściwy sposób (z Sarah Hoban z Booz Allen Hamilton)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Ben Aston:

Witamy w podcaście DPM, w którym wykraczamy poza teorię, aby udzielać praktycznych porad dotyczących skuteczniejszego prowadzenia projektów cyfrowych. Dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Ben Aston i jestem założycielem The Digital Project Manager.

Masz więc nowo zatrudnionego kierownika projektu. Siedzi obok ciebie, ale nie możesz nie zauważyć, że cały dzień przewija Facebooka. Dlaczego tak się dzieje? Być może dlatego, że nie udało ci się jeszcze właściwie go wdrożyć. W końcu to zajmuje naprawdę dużo czasu, prawda? Masz nową osobę, ale nie może ona wykonywać żadnej pracy. Jesteś zestresowany i zirytowany, ale dobra wiadomość jest taka, że nie musi tak być.

Słuchaj dalej, ponieważ w dzisiejszym podcaście pomożemy ci zrozumieć, jak szybko i skutecznie wdrażać nowych pracowników i członków zespołu.

Ten podcast jest sponsorowany przez Clarizen, lidera w dziedzinie oprogramowania do zarządzania przedsiębiorstwem, projektami i programami. Odwiedź stronę clarizen , aby dowiedzieć się więcej.

Dziś rozmawiam z Sarah Hoban, główną kierowniczką projektów w Booz Allen Hamilton, pracującą w Waszyngtonie. Jest kierowniczką projektów z certyfikatem PMP i konsultantką ds. strategii, z ponad dziesięcioletnim doświadczeniem. Jej kariera koncentruje się na wykorzystywaniu technik zarządzania projektami, czasem dość niepostrzeżenie, w celu realizacji strategii i usprawniania procesów. Prowadzi świetnego bloga, więc zajrzyj na sarahhoban.com, aby przeczytać o jej przygodach związanych z zarządzaniem projektami i nie tylko.

Sarah, witamy w programie i dziękuję, że do nas dołączyłaś.

Sarah Hoban:

Cześć, Ben. Dziękuję, wspaniale tu być.

Ben Aston:

Na początek zawsze ciekawi mnie, czym zajmują się ludzie i nad jakimi projektami pracują. Co nowego dzieje się u ciebie?

Sarah Hoban:

Właściwie bardzo dużo. W tym tygodniu jednocześnie rozpoczęłam cztery nowe projekty.

Ben Aston:

Wow.

Sarah Hoban:

To ciekawe. Nie mogę powiedzieć, że jestem ekspertką w którymkolwiek z nich, ale dotyczą obiektów i transportu, czyli obszarów, w których wcześniej dużo pracowałam. Powinny więc być naprawdę ekscytujące i interesujące. Z niecierpliwością czekam na rozpoczęcie.

Ben Aston:

Czy rozpoczęcie wszystkich czterech projektów w tym samym tygodniu było twoim pomysłem, czy po prostu zostałaś do tego zmuszona?

Sarah Hoban:

Myślę, że jeden z nich był zaplanowany, a pozostałe trzy nie, ale właśnie to sprawia, że jest ciekawie, prawda?

Ben Aston:

Porozmawiajmy o rozpoczynaniu nowego projektu. Brzmi, jakby część tych uruchomień była nieplanowana. W takich sytuacjach, które spotykają wielu z nas, nagle znika normalny albo idealny sposób rozpoczynania projektu i trzeba działać od razu. Jakie jest twoje minimum dla spotkania rozpoczynającego projekt w takim scenariuszu?

Sarah Hoban:

W moim przypadku nie było to właściwie rozpoczęcie nowego projektu, ale przejęcie go od innego kierownika projektu, który odszedł. Musiałam więc szybko zrozumieć, na jakim etapie był projekt, a następnie wprowadzić własny sposób i styl działania. Myślę, że nie należy od razu wywoływać zbyt wielu zmian, tylko ustalić obszary, w których można od początku wnieść wartość. To jedna rzecz. Drugą jest nawiązanie kontaktu z interesariuszami i zbudowanie z nimi relacji. To prawdopodobnie dwie najważniejsze rzeczy, o których należy pomyśleć na samym początku.

Ben Aston:

Opowiedz o angażowaniu interesariuszy. Jak lubisz to robić?

Sarah Hoban:

Lubię odbyć indywidualną rozmowę wprowadzającą z każdym przedstawicielem klienta, z którym będę pracować, a także z członkami mojego zespołu. To bardzo ważne. Szczególnie w przypadku członków zespołu staram się usiąść z nimi i zrozumieć, jaką dotychczas pełnili rolę w projekcie, czy chcą robić więcej, czy szukają innej roli. Chcę ich poznać jako ludzi, zamiast stawiać ich przed nową kierowniczką projektu, której nie znają i nie wiedzą, czego będzie od nich oczekiwać. Poznanie ich jako osób jest bardzo ważne.

Ben Aston:

Czy cały twój zespół pracuje w jednym miejscu, czy wiele z tych działań odbywa się zdalnie?

Sarah Hoban:

Na razie zdalnie. Kilka osób pracuje ze mną w Waszyngtonie, ale parę innych jest rozproszonych po całych Stanach Zjednoczonych, więc jest to połączenie obu modeli.

Ben Aston:

Czy czasem jest trudno budować relacje z ludźmi? Spotykasz ich po raz pierwszy, jesteś nową kierowniczką projektu, a oni myślą: „Co się dzieje, kim jest ta osoba?”. Jak sprawiasz, żeby cię polubili?

Sarah Hoban:

To bardzo trafne pytanie. Zdalnie jest zdecydowanie trudniej, ponieważ trudniej zbudować zaufanie i poczucie bliskości. Jedną z rzeczy, które lubię robić, jest przyznanie się do własnej podatności na błędy. Mówię im: „Wiecie o tym projekcie więcej niż ja, więc musicie mnie trochę przeszkolić”. Myślę, że to uspokaja ludzi.

Ben Aston:

Poza przejmowaniem wielu projektów i radzeniem sobie z projektami już będącymi w toku, jakie wyzwania związane z zarządzaniem projektami napotykasz w swojej codziennej pracy?

Sarah Hoban:

Myślę, że jednym z nich jest przejęcie projektu, w którym nie było zbyt wiele struktury ani jasno określonych sposobów działania, i próba wprowadzenia tej struktury bez nadmiernych kosztów. Trzeba zrozumieć role ujęte w budżecie i ustalić, gdzie możemy dodać wartość albo ułatwić pracę. Drugim wyzwaniem jest przejmowanie większego portfela projektów i znalezienie lepszego sposobu na jego równoważenie. Muszę wychodzić ze szczegółów, w które nie muszę być tak zaangażowana, i zrezygnować z kontroli. To naprawdę trudne, szczególnie gdy nie zna się jeszcze dobrze pracy. Właśnie przez to teraz przechodzę.

Ben Aston:

Co masz obecnie w swoim zestawie narzędzi? Czego używasz do zarządzania różnymi strumieniami pracy i samymi projektami?

Sarah Hoban:

Tworzę plany wydatków dla każdego projektu. Kiedy już je przygotuję, czuję ulgę, ponieważ rozumiem, z jakimi ograniczeniami budżetowymi mam do czynienia. To pierwsza rzecz, którą robię, poza poznaniem ludzi. Następnie czytam wszystkie najważniejsze dokumenty projektowe, dokumenty umowne, kartę projektu i opis zakresu, aby zapoznać się z pracą. Potem dużo słucham, uczestniczę w rozmowach i nie próbuję cały czas mówić ani prowadzić wszystkiego. Raczej robię krok w tył i pozwalam projektowi toczyć się własnym rytmem, pozostając dostępną, aby skierować go we właściwą stronę.

Ben Aston:

A jeśli chodzi o narzędzia programowe, z którego oprogramowania do zarządzania projektami najbardziej lubisz obecnie korzystać?

Sarah Hoban:

Mam obsesję na punkcie Microsoft Planner.

Ben Aston:

Dobrze.

Sarah Hoban:

Nie chodzi nawet o sam program Planner, ale o ideę narzędzia w postaci tablicy Kanban. To świetny sposób, aby widzieć wszystko, co dzieje się w całym portfelu projektów. Pomaga mi planować dzień i rozumieć priorytety, dzięki czemu nie biegam chaotycznie, nawet jeśli czasem tak się czuję. Pomaga mi też zapewnić młodszym kierownikom projektów wgląd we wszystko, co się dzieje.

Ben Aston:

Używasz tego narzędzia tylko do własnego zarządzania projektami, czy korzysta z niego również zespół?

Sarah Hoban:

Zespoły również z niego korzystają.

Ben Aston:

Czy znalazłaś ostatnio coś jeszcze, co sprawia, że twoje życie jest łatwiejsze? Wspomniałaś o Microsoft Planner — jakieś inne narzędzia albo triki?

Sarah Hoban:

Planner jest dla mnie najważniejszy. Poza tym staram się wyznaczać wyraźniejsze granice dla swojego czasu. Nawet jeśli dużo się dzieje, rezerwuję czas dla siebie, aby móc wrócić do pracy wypoczęta i być wsparciem dla zespołu. Nie wiem, czy to trik, ale zarządzanie czasem i próba jego poprawy to ciągły wysiłek.

Ben Aston:

Co robisz, aby się regenerować i odciąć od codziennej pracy nad projektami?

Sarah Hoban:

Dwa razy w tygodniu po pracy wychodzę o 16:00 i idę na siłownię. To święty czas. Jeśli muszę później wrócić do pracy online, robię to, ale wtedy wychodzę z biura. Staram się też ćwiczyć dwa poranki w tygodniu. Zmieniam porę: niektóre dni zaczynam wcześniej, w inne wychodzę wcześniej, a czas nadrabiam z drugiej strony. To niezwykle ważne. Kiedy z tego rezygnuję, wszystko mi się rozpada.

Ben Aston:

Prowadzisz własnego bloga, sarahhoban.com, który inspiruje innych kierowników projektów. Dokąd chodzisz po inspirację i rozwój osobisty?

Sarah Hoban:

Czytam dużo materiałów dla kierowników projektów. Bardzo lubię też blog Trello. Świetny jest również Girl’s Guide to PM. Regularnie czytam kilka takich stron. Czytam wiele artykułów Fast Company i książek o produktywności. Wiem, że brzmi to trochę nerdowsko, ale pomaga mi się odprężyć. Obecnie czytam „7 nawyków skutecznego działania”. Wiem, że to klasyka, a nie jestem nawet w jednej czwartej książki, ale bardzo mi się podoba. Już teraz jest świetna, więc zdecydowanie ją polecam.

Ben Aston:

Czy jesteś już wysoce skuteczna?

Sarah Hoban:

Nadal jestem na etapie zastanawiania się, na czym właściwie polega bycie wysoce skuteczną, ale jak dotąd czuję się dobrze i myślę: „Dobrze, rozumiem”.

Ben Aston:

Porozmawiajmy o twoim artykule. Dotyczy on właśnie skuteczności — wdrażania nowych członków zespołu i pomagania innym osobom wokół nas w jak najszybszym osiągnięciu pełnej skuteczności. W swoim artykule Sarah opisuje, że gdy zatrudniamy nowego członka zespołu, prawdziwym wyzwaniem jest szybkie wprowadzenie go w obowiązki. Jeśli jeszcze go nie czytaliście, koniecznie to zróbcie. Sarah omawia, co powinien zawierać podręcznik pracownika, podaje świetne przykłady i wyjaśnia, że podręczniki pracownika można również nazywać standardowymi procedurami operacyjnymi, przewodnikami wdrożeniowymi czy instrukcjami obsługi. Sednem artykułu jest uporządkowanie procesu wdrażania tak, aby był skuteczny, wydajny i powtarzalny.

Wróćmy do sedna argumentacji: czy naprawdę musimy to robić? Dlaczego powinniśmy przejmować się wdrażaniem ludzi?

Sarah Hoban:

Jest wiele powodów. Po pierwsze, chcemy mieć pewność, że nowi pracownicy od samego początku mają pozytywne doświadczenia. Czasem może to być najniższy priorytet, bo dużo się dzieje i zakładamy, że ludzie sami wszystko zrozumieją. Uważam jednak, że bardzo ważne jest stworzenie kultury zespołu, która pokazuje, że szanujemy i cenimy jego członków, traktujemy ich jak ludzi, szanujemy ich czas i chcemy powitać ich w zespole. Wczesne przygotowanie planu, który pomoże im szybko osiągnąć samodzielność, jest bardzo istotne.

Nie zawsze uważałam to za tak ważne, dopóki nie zaczęłam rozmawiać z osobami, które były w zespole od sześciu miesięcy do roku. Jeśli podczas wdrażania wydarzyło się coś nieidealnego, wracało to w rozmowach. Czasem była to najmniejsza rzecz, o której nawet bym nie pomyślała, a którą ktoś zapamiętał. Pierwsze wrażenie naprawdę ma znaczenie.

Drugą kwestią jest własny spokój. Kiedy ludzie dopiero zaczynają pracę, często przez pewien czas nie mają zbyt wiele do zrobienia. Można wtedy wykorzystać ten czas i zająć się rzeczami z listy zadań lub sprawami organizacyjnymi w biurze. Dlatego plan również tutaj jest bardzo ważny.

Ben Aston:

Pierwsze wrażenie rzeczywiście ma ogromne znaczenie i często powstaje w ciągu kilku pierwszych dni. Czasem myślimy: „Ja miałem chrzest bojowy, więc niech nowa osoba też sobie radzi”. Jeśli jednak możemy pomóc ludziom mieć dobre doświadczenia i poczuć, że są skuteczni oraz mogą coś zrobić od samego początku, jest to niezwykle ważne.

Ważne jest też to, że wdrażanie ma różne poziomy. Jest wdrożenie do organizacji lub agencji, a następnie do zespołu, projektu i konkretnej roli. Jak twoim zdaniem powinien działać ten proces? Czy wdrożenie zawsze powinno wyglądać tak samo, czy należy je dopasowywać?

Sarah Hoban:

Na poziomie agencji lub organizacji dobrze, aby proces był spójny niezależnie od roli, projektu czy zespołu, do którego dana osoba trafi. Pomaga to wyjaśnić kulturę firmy i pokazać nowemu pracownikowi, jak może znaleźć w niej swoje miejsce.

Ben Aston:

Rozumiem.

Sarah Hoban:

Standaryzacja na tym poziomie jest ważna, ale później proces powinien być dostosowany i nie musi wyglądać tak samo dla wszystkich. Każdy zespół ma inny charakter i zestaw osobowości, projekt może mieć inne priorytety, a rola jest oczywiście bardzo indywidualna. Nowa osoba powinna mieć wpływ na to, jak będzie wyglądać jej wdrożenie, ale należy zapewnić jej ogólną strukturę i wskazówki.

Ben Aston:

Porozmawiajmy o złym wdrożeniu. Czy miałaś kiedyś takie doświadczenie?

Sarah Hoban:

Każdy rozpoznaje je, gdy je widzi. Pojawiasz się w pracy, a nikt nie pamięta, że miałeś zacząć. Nie ma nawet dla ciebie długopisu. Pewna niejasność jest zrozumiała, ale pamiętam staże, podczas których wszyscy byli zaskoczeni, że to mój pierwszy tydzień: „Ach tak, mamy stażystkę”. Nikt nie wiedział, co ze mną zrobić. To zdecydowanie oznaka złego wdrożenia. Ważna jest też komunikacja między kierownikiem zatrudniającym, rekruterem i kandydatem. Przed pierwszym dniem warto napisać do nowej osoby i poinformować ją, że cieszymy się na jej przybycie. To wiele zmienia. Przeciwieństwem jest brak komunikacji i planu.

Ben Aston:

Czasem wszystko to znika, gdy sytuacja staje się chaotyczna. Nowy projekt pojawia się nagle, próbujemy szybko powiększyć zespół, zatrudniamy kogoś w piątek, a ta osoba zaczyna w poniedziałek. W poniedziałek okazuje się, że nie ma dla niej komputera, biurka ani monitora. To naprawdę bardzo zły początek. Sam popełniałem takie błędy.

Jeśli chodzi o dobre wdrożenie, zaczęliśmy umieszczać cały proces w Trello. Mamy dużą tablicę Kanban z dokumentami do przeczytania oraz planem na pierwszy, drugi i trzeci tydzień. Dla każdej osoby można utworzyć nową tablicę, a ona może realizować kolejne zadania.

Co powinno znaleźć się na takiej tablicy lub w takim procesie? Jak wygląda dla ciebie dobre wdrożenie?

Sarah Hoban:

Jest kilka elementów. Pierwszy dotyczy okresu przed rozpoczęciem pracy. Po zatrudnieniu warto mieć przewodnik lub dokument, który zmniejsza chaos po stronie kierownika zatrudniającego. Niedawno przygotowaliśmy w zespole przewodnik wdrożeniowy, a jego opracowaniem zajął się ostatnio zatrudniony pracownik, opierając się na własnych doświadczeniach. Uwzględniliśmy informacje o agencji i szczegóły dotyczące naszego zespołu.

Stworzyliśmy również oddzielny przewodnik dla kierowników, którzy wdrażają nowe osoby. Zawierał przypomnienia takie jak: „Dwa tygodnie przed rozpoczęciem pracy zamów komputer”. To lista kontrolna, która pomaga zachować spokój kierownikowi i zespołowi.

Z perspektywy nowej osoby ważne jest poczucie, że jest mile widziana i włączona do zespołu. Wysyłamy wiadomość powitalną przed jej rozpoczęciem pracy. Organizujemy lunch albo kawę, często pizzę, podczas której ludzie mogą przyjść i poznać nową osobę. To coś swobodnego i łatwiejszego do zorganizowania niż formalny lunch poza biurem.

Wdrożenie powinno też wzmacniać samodzielność. Dajemy nowej osobie przewodnik i mówimy: „Oto zadania — działaj”. Część dotyczy przeczytania informacji o świadczeniach albo uzupełnienia życiorysu, ale część to rzeczywiste zadania organizacyjne zespołu. Dzięki temu nowa osoba szybko zaczyna działać i czuje, że wnosi wkład.

Ben Aston:

Zdecydowanie. Od początku warto dawać ludziom autonomię. Można przekazać im listę dziesięciu rzeczy i powiedzieć, że sposób ich realizacji zależy od nich. Dotyczy to również spotkań: „Oto dziesięć osób, z którymi powinieneś porozmawiać — zorganizuj to”. Dzięki temu od razu czują, że mają coś do zrobienia.

Proces powinien obejmować pierwszy dzień, drugi dzień, pierwszy tydzień, drugi tydzień i pierwszy miesiąc, aby ludzie rozumieli, kiedy powinni zacząć zdobywać wiedzę i wnosić wkład. Możemy dać im dużo lektur, ale samo czytanie jest nudne. Lepiej wyposażyć ich w wiedzę o procesach projektowych, sposobie zarządzania projektami, kontroli, szacowaniu, określaniu zakresu, narzędziach, finansach i procedurach operacyjnych. W ten sposób szybciej stają się skuteczni.

Warto też przygotować listę zadań i materiałów do wykorzystania w chwilach, gdy nie mają jeszcze bieżącej pracy. Dzięki temu nie siedzą obok nas, przewijając Facebooka i czekając na instrukcje.

Skodyfikowanie informacji o procesach firmowych i projektowych, narzędziach, rezerwacji sal i połączeniach konferencyjnych, klientach oraz najważniejszych zasadach znacznie przyspiesza wdrożenie.

Sarah Hoban:

Zdecydowanie.

Ben Aston:

Jak wdrażać kogoś w proces projektowy? Jak pomóc tej osobie zrozumieć zarówno ogólny sposób działania projektów, jak i codzienne szczegóły potrzebne do zarządzania i realizowania projektów?

Sarah Hoban:

To praca w toku. Najlepiej sprawdza się połączenie dużej ilości informacji do przeczytania z praktycznymi zadaniami. W przypadku moich projektów tworzę dokument inicjujący projekt. Jest to jedno- lub dwustronicowy przegląd wszystkich projektów należących do zespołu. Nowa osoba może go aktualizować w miarę poznawania zespołu i spotykania się z ludźmi. Dzięki temu czyta o projektach, rozmawia z innymi kierownikami projektów, poznaje ich portfele i dowiaduje się, jak może najlepiej wnieść wkład.

Nie mamy jednego zestawu narzędzi używanego w każdym projekcie, ponieważ nasza praca jest bardzo różnorodna. Ważne jest wczesne nawiązywanie kontaktów i poznawanie kierowników projektów. Nowa osoba może wybierać elementy ich stylu, które jej odpowiadają, i stosować je we własnych projektach. Podoba mi się ta niezależność, ponieważ możemy dopasowywać strategie do konkretnego klienta i projektu.

W przewodniku wdrożeniowym umieściliśmy również instrukcję prowadzenia spotkania networkingowego. Początkowo wydawało mi się to zabawne, ale ludzie powiedzieli, że bardzo im pomogło. Wyjaśniliśmy, o czym rozmawiać, jak wysłać prośbę o spotkanie, jak je przeprowadzić i jakie pytania zadawać. Dla osób z niewielkim doświadczeniem zawodowym było to szczególnie przydatne w poznawaniu świata biznesu.

Ben Aston:

To interesujące, ponieważ im dłużej pracujemy w organizacji, tym bardziej jesteśmy ślepi na własną kulturę. Nowe osoby najlepiej pokazują nam, czego im nie wyjaśniliśmy. Podoba mi się pomysł, aby nowy pracownik pomagał rozwijać podręcznik i odpowiadał na pytania: „Czego brakuje? Czego nie wyjaśniamy, bo wszyscy uznajemy to za oczywiste?”. Pomaga to również ocenić, dlaczego robimy pewne rzeczy i czy nadal powinniśmy je robić.

Jeśli ktoś nigdy nie tworzył podręcznika wdrożeniowego ani podręcznika pracownika, a nowa osoba zaczyna pracę w przyszłym tygodniu, jaka jest najważniejsza rzecz, o której powinien pamiętać?

Sarah Hoban:

Nie trzeba tworzyć wszystkiego od zera. Jeśli istnieją firmowe zasady lub informacje, do których można dodać odsyłacz zamiast je powtarzać, warto to zrobić. Dotyczy to na przykład laptopa, świadczeń pracowniczych i podobnych informacji. Należy je po prostu zebrać z istniejących źródeł.

W przewodniku powinny znaleźć się też przeglądy projektów, nad którymi pracuje zespół, oraz informacje o członkach zespołu. Ludzie często o tym zapominają. Stworzyliśmy tak zwane karty kompetencji. Każdy opisuje swoje doświadczenie i zainteresowania. Przypomina to życiorys, ale ma bardziej swobodną formę i zawiera ciekawostki o danej osobie. Aby karty były aktualne, nowy pracownik kontaktuje się z członkami zespołu i prosi ich o aktualizację. Dzięki temu poznaje wszystkich już w pierwszym tygodniu.

Ważne jest również jasne wyjaśnienie od początku, jak wyglądają nasze zasady kontroli jakości i przewodnik stylistyczny. Dobrym sposobem na zaangażowanie nowych osób jest powierzenie im końcowej weryfikacji dokumentów. Wnoszą świeże spojrzenie, a przy okazji uczą się, jak piszemy i dostarczamy nasze materiały.

Ben Aston:

Świetnie. Sarah, bardzo dziękuję za udział i wszystkie wspaniałe porady dotyczące wdrażania pracowników.

A co wy o tym myślicie? Czy mieliście-

Sarah Hoban:

Oczywiście. To była świetna rozmowa.

Ben Aston:

Jeśli mieliście dobre doświadczenia z wdrażaniem pracowników albo stworzyliście świetny podręcznik pracownika, chętnie poznam wasze historie. Napiszcie w komentarzach, co według was sprawia, że wdrożenie jest udane.

Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej i rozwijać swoją karierę, zapraszam do naszej społeczności w ramach członkostwa DPM. Odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do naszego zespołu w Slacku, szablonów, warsztatów, dyżurów konsultacyjnych, e-booków i wielu innych materiałów.

Jeśli podobało wam się to, co dziś usłyszeliście, zasubskrybujcie podcast i poświęćcie kilka minut na pozostawienie szczerej opinii. Bardzo to doceniamy. Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę.