Miejsce przy stole strategicznego planowania

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze rozpoznaje wszystko poprawnie.

Galen Low: Strategia. To słowo pojawia się niemal w każdym kontekście biznesowym. Strategia biznesowa. Strategia cyfrowa. Strategia realizacji. Strategia komunikacji.

Najczęściej słyszę je jednak w rozmowach o zarządzaniu projektami. Jako kierownik projektu, jak mogę być postrzegany jako osoba bardziej strategiczna? Jak mogę wpływać na strategię mojej organizacji? Albo, jako firma, jak mogę uzyskać większą wartość strategiczną dzięki kierownikom projektów? Jak mogę planować i ustalać priorytety projektów, które realnie pozwolą osiągnąć nasze cele strategiczne?

Innymi słowy, słyszę tu rozdźwięk.

Jeśli więc jesteś kierownikiem projektu, który stara się być postrzegany jako ktoś więcej niż tylko osoba odpowiedzialna za wykonanie zadań, albo liderem biznesowym próbującym ograniczyć ryzyko inicjatyw strategicznych, zostań z nami. Przyjrzymy się temu, jak kierownicy projektów mogą odgrywać rolę w planowaniu strategicznym i jaki wpływ może to mieć na zdolność firmy do osiągania celów.

Cześć wszystkim, dziękuję za wysłuchanie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj rozmawiamy o planowaniu strategicznym i o tym, czy zarządzanie projektami ma swoje miejsce przy stole. Omówimy zalety i wady angażowania kierowników projektów w planowanie strategiczne, a także zasady, których powinni przestrzegać kierownicy projektów uczestniczący w takim planowaniu po raz pierwszy.

W studiu ponownie gości dziś Olivia Montgomery z firmy Capterra. Stali słuchacze wiedzą, że Olivia jest rzeczniczką nauk społecznych, byłą dyrektorką biura zarządzania projektami oraz autorką publikacji i ekspertką, która wnosi humanistyczną perspektywę do sposobu, w jaki przedsiębiorstwa realizują projekty technologiczne.

Olivia, witaj ponownie!

Olivia Montgomery: Dziękuję, że mnie zaprosiłeś. Naprawdę bardzo to doceniam.

Galen Low: Jesteś ulubienicą słuchaczy. Zawsze uwielbiamy mieć cię z powrotem. Dziękuję, że po raz kolejny dzielisz się z nami swoimi spostrzeżeniami. Bardzo cieszę się na dzisiejszą rozmowę.

Olivia Montgomery: Ja również.

Galen Low: Zaczynajmy!

Opublikowałaś właśnie kolejny raport, tym razem skoncentrowany bezpośrednio na kierownikach projektów. Czy mogłabyś opowiedzieć nam o nim trochę więcej?

Olivia Montgomery: Oczywiście. Mój najnowszy raport nosi tytuł „Od menedżera zadań do partnera strategicznego: jak kierownicy projektów mogą zwiększać swój wpływ”. Przeprowadziłam ankietę wśród 319 kierowników projektów IT, pytając ich, czy mają wpływ na strategię technologiczną w swoich firmach. Jeśli nie, chciałam wiedzieć dlaczego, a także poznać ich opinie na temat tego, w jaki sposób mogliby się rozwijać i co ich firmy tracą, nie angażując ich w podejmowanie decyzji.

Napisałam ten raport z myślą o osobach, które chcą bardziej angażować się w strategię technologiczną swoich firm i mieć na nią większy wpływ. W badaniu odkryliśmy, że 87% kierowników projektów uważało, iż ich firmy coś tracą. Sądzili, że powinni być bardziej zaangażowani i mieć większy wpływ na omawianie, ustalanie oraz realizowanie strategii technologicznej.

Ten raport jest przeznaczony właśnie dla tych 87% osób, które chcą bardziej się angażować.

Galen Low: Bardzo ciekawe. Z jednej strony wynik ten jest interesujący, a z drugiej — z perspektywy kierownika projektu — w pewien sposób nie zaskakuje. Myślę, że istnieje pewne przekonanie, iż wartość zarządzania projektami jest niedoceniana przez osoby myślące strategicznie o swojej roli, które postrzegają siebie jako strategicznych liderów realizacji, ale niekoniecznie są tak odbierane z powodu ogólnego charakteru stanowiska lub roli kierownika projektu.

To sprawia, że kierownik projektu jest postrzegany jako ktoś należący do średniego szczebla zarządzania, a niekoniecznie jako osoba uczestnicząca w wewnętrznym funkcjonowaniu firmy w stopniu pozwalającym wnosić spostrzeżenia do planowania strategicznego. To naprawdę interesujące.

Czy możesz opowiedzieć nam trochę o badaniach, które stały za tym raportem? Czy była to ankieta, w ramach której przeprowadzałaś rozmowy z ludźmi? Czy usłyszałaś jakieś ciekawe historie?

Olivia Montgomery: Było to połączenie kilku metod. Wysłaliśmy ankietę do kierowników projektów IT i zapytaliśmy ich, czy chcą odpowiedzieć na nasze pytania.

Na szczęście setki osób zazwyczaj chętnie ze mną rozmawiają. Jeśli ktoś podzielił się interesującą historią w dodatkowej odpowiedzi, mogłam później się z nim skontaktować.

W tym badaniu skupiłam się przede wszystkim na analizie ogólnych trendów, ponieważ chciałam dowiedzieć się, co ludzie czują jako grupa. Nie przeprowadzałam więc bardzo szczegółowych rozmów indywidualnych. Mam nadzieję, że przygotuję na ten temat raport uzupełniający. Ten raport koncentrował się na tym, gdzie jako kierownicy projektów i jako profesja znajdujemy się obecnie.

Zaczynamy dostrzegać, że — tak jak powiedziałeś — pracujemy w bardzo wykonawczych rolach. Jesteśmy zaufanymi realizatorami, ale nie zawsze docenia się ilość informacji i wiedzy, którą posiadamy. Kierownicy projektów znajdują się pomiędzy biznesem a IT. Znają problemy operacyjne i wiedzą, jakie możliwości ma infrastruktura IT.

Dlatego często bardzo szybko potrafią ocenić, co można zrobić, co należy zrobić, w jakim kierunku powinny zmierzać projekty, które z nich należy zatwierdzić, a które wymagają ponownego opracowania. Mają wyjątkową perspektywę wynikającą z tego, że znajdują się pomiędzy biznesem a IT — czego zazwyczaj nie ma nikt inny w organizacji.

I właśnie dlatego powinni uczestniczyć w procesie planowania strategicznego. Zwykle nie wystarczy, aby dyrektor IT i dyrektor operacyjny wspólnie opracowali strategię firmy. Często nie mówią tym samym językiem i nie wiedzą dokładnie, jakie mają martwe pola. Kierownicy projektów zazwyczaj je dostrzegają.

Galen Low: Brawo! Całkowicie się z tym zgadzam. Oczywiście mam w tej kwestii swoje uprzedzenia.

Olivia Montgomery: Ja również.

Galen Low: Jest tu wiele możliwości i zaraz się nimi zajmiemy. Jedną z rzeczy, które zwracają moją uwagę, jest to, że mam wrażenie, iż nie jest to dla ciebie po prostu kolejny raport, ale temat, na którym naprawdę ci zależy.

Dlaczego tak ważne jest dla ciebie, aby kierownicy projektów znaleźli się przy stole podczas planowania strategicznego?

Olivia Montgomery: W trakcie mojej kariery i badań wielokrotnie przekonałam się, że problemem jest nieporozumienie i brak komunikacji między osobami z działów operacyjnych i IT.

W poprzednich odcinkach mówiłam o znaczeniu inteligencji emocjonalnej oraz o tym, że kierownicy projektów dobrze radzą sobie z podejmowaniem decyzji, zbieraniem wymagań i oddzielaniem emocji od dyskusji. Kiedy osoby o osobowości technicznej spotykają się z osobami z działów operacyjnych, te różnice mogą prowadzić do konfliktów, a emocje mogą szybko eskalować.

Kierownik projektu jest już mostem działającym każdego dnia pomiędzy tymi dwiema grupami. Podczas spotkań strategicznych może nadal pełnić tę funkcję, pomagać zmniejszać dystans i zauważać, że obie strony właściwie mówią o tym samym, tylko używają innych słów lub patrzą na problem z innej perspektywy. Kierownicy projektów są bardzo dobrzy w docieraniu do sedna problemu i przechodzeniu do rozmowy o rozwiązaniu.

Liderzy operacyjni i liderzy IT czasami zatrzymują się na problemach: na tym, co poszło nie tak, dlaczego tak się stało i kto ponosi winę. Kierownik projektu może podejść do sprawy zorientowany na rozwiązanie.

Galen Low: Bardzo podoba mi się ten aspekt facylitacji. Widziałem spotkania planowania strategicznego, które były pasywno-agresywne, bo między uczestnikami narosło wiele napięć. Widziałem też spotkania otwarcie agresywne i konfrontacyjne, z krzykiem i atmosferą walki, co naturalnie w wielu przypadkach obniża ich produktywność.

Nie zawsze — czasami zdrowa, głośna debata prowadzi do dobrych rezultatów. Jednak w niektórych spotkaniach obowiązuje zasada, że wygrywa najgłośniejszy głos w pomieszczeniu. Nie musi to prowadzić do najlepszych decyzji dla organizacji, chyba że najjaśniej myśląca osoba o najlepszym osądzie ma również najgłośniejszy głos.

To ciekawe. Mam też wrażenie, że twoja droga zawodowa była podobna — musiałaś znaleźć miejsce, w którym jesteś wartościowa, i przedstawić właściwym osobom argument, że powinnaś tam być, ponieważ masz spostrzeżenia, którymi możesz się podzielić, możesz wnieść perspektywę i pomóc w facylitacji.

Jak wyglądała ta droga w twoim przypadku?

Olivia Montgomery: Moja ścieżka kariery była dość kręta i nietypowa, szczególnie jak na osobę związaną z IT. Nie mam wykształcenia informatycznego — studiowałam nauki humanistyczne. Rozmawiałyśmy o tym w poprzednich odcinkach. Uważam, że jest to część mojej siły, choć nie zawsze od razu postrzega się to jako zaletę, ponieważ nie mam technicznego przygotowania ani typowego doświadczenia w IT, które nadal jest bardzo cenione.

I słusznie. Jednak powinno ono być uzupełnione umiejętnościami społecznymi, które zwykle rozwijają kierownicy projektów. Osoby posiadające silne umiejętności społeczne i techniczne często trafiają do ról związanych z zarządzaniem projektami — tak było również ze mną.

Zaczynałam od pisania technicznego i analizy biznesowej, a następnie zostałam kierownikiem projektu. Na każdym z tych etapów wykorzystywałam umiejętność pomagania ludziom w jasnym komunikowaniu się, trzymaniu się tematu i ograniczaniu emocji w dyskusjach. Szybko zauważono, że ta umiejętność ma dużą wartość.

Im wyżej znajdujesz się w strukturze spotkań planowania strategicznego, tym więcej pieniędzy jest zaangażowanych. A im więcej pieniędzy, tym więcej emocji. Możesz pomagać prowadzić te rozmowy tak, aby były bardziej produktywne, oparte na informacjach, a nie na emocjach. Nie jest to jednak łatwe.

Dostrzeżenie tej potrzeby i zrozumienie, że mogę ją zaspokoić, było dla mnie czymś nowym. Nie miałam wtedy mentora, który powiedziałby: „Tak, właśnie o to chodzi. Zabierasz głos we właściwych momentach. Masz coś wartościowego”. Nie istnieje przecież jedna szkoła analizy biznesowej ani wystarczająco dużo uwagi poświęconej temu, że IT i operacje nie mówią tym samym językiem.

Są jednak ludzie, którzy potrafią je połączyć, i potrzebujemy ich więcej. Z perspektywy czasu chciałabym mieć lepszą mapę drogową albo mentora, który powiedziałby mi: „To ma wartość. Brak technicznego wykształcenia nie oznacza, że nie masz spostrzeżeń i nie możesz pomagać w podejmowaniu decyzji”.

Musiałam sama to odkryć. Dlatego tak ważne jest dla mnie dzielenie się informacjami i doświadczeniem: tym, jak to zrobiłam, jak to wyglądało i co zrobiłabym inaczej. Cieszę się, że mogę tu być i rozmawiać z tobą oraz twoimi słuchaczami, ponieważ wiem, że są inne osoby, które prawdopodobnie znajdują się w podobnej sytuacji.

Chcą wiedzieć, czy postępują właściwie, czy powinny to robić i czy inni tego od nich oczekują. Odpowiedź brzmi: tak. Inni mogą nie wiedzieć, skąd nadejdzie ta wartość i nie spodziewać się, że to właśnie ty pomożesz im ją dostrzec, ale możesz to zrobić.

Powinieneś ufać sobie, swojej wiedzy i temu, że kierownicy projektów mają zestaw narzędzi, których nie posiada wiele innych ról zawodowych. Mamy umiejętności podejmowania decyzji, zbierania wymagań i tworzenia macierzy odpowiedzialności. Wszystkie te umiejętności i ćwiczenia są czymś, z czym wiele innych ról w firmie nie ma doświadczenia.

Możesz je wykorzystać. Są pomocne w organizowaniu zespołu i przygotowywaniu go do sukcesu w ramach konkretnego projektu, ale te same ćwiczenia i narzędzia przydają się również podczas planowania strategicznego na wysokim poziomie.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Jedną z rzeczy, które słyszę, jest to, że facylitacja była twoim sposobem wejścia do tego świata.

To ona pozwoliła ci uchylić drzwi. Myślę jednak, że chodzi o coś więcej niż tylko bycie osobą w pomieszczeniu, która pomaga prowadzić dialog i wspiera innych. Jak powiedziałaś, wnosimy do stołu umiejętności, ale także perspektywy. Nie jesteśmy wyłącznie facylitatorami dialogu — jesteśmy również jego uczestnikami.

Chciałbym więc zapytać, dlaczego obecność kierowników projektów przy planowaniu strategicznym jest ważna poza samą facylitacją? Co realizacja projektów ma wspólnego ze strategią i jak firmy mogą zacząć patrzeć na to w taki sposób, aby czerpać korzyści z obecności kierowników projektów przy stole?

Olivia Montgomery: Często starsi liderzy, na przykład członkowie komitetu sterującego IT, koncentrują się na realizacji i budżecie. Czasami tracą z oczu wartość biznesową oraz to, jakie możliwości mają zespoły, od których czegoś wymagają.

Widziałam sytuacje, w których starsi liderzy mówili, że centrum obsługi klienta jest w stanie coś zrobić, podczas gdy ja lub jeden z moich kierowników projektów niedawno prowadziliśmy projekt w tym centrum i wiedzieliśmy, że rzeczywistość wygląda inaczej.

Możesz wtedy powiedzieć: „Właściwie mają poważne trudności. Potrzebują więcej osób albo nowego oprogramowania”. To, co mówi osoba zarządzająca, może nie odpowiadać temu, czego naprawdę doświadczają i nad czym pracują zespoły operacyjne.

Kierownik projektu może powiedzieć: „Kiedy rozmawiałem z tą osobą, wskazała takie wyzwania” albo „Są już gotowi, aby się tym zająć i zaktualizować system”.

Będziesz słyszeć niespójności między tym, co mówią i myślą osoby na wyższych szczeblach, a tym, co jako kierownik projektu realizujący projekty dla biznesu wiesz o możliwościach i problemach.

Galen Low: Brzmi to jak bardzo dobry sposób na uniknięcie zabawy w głuchy telefon w wielopoziomowej organizacji. Osoby uczestniczące w planowaniu strategicznym mogą być tak daleko od tego, co dzieje się w centrum obsługi klienta, na pierwszej linii wsparcia czy w codziennej pracy, że wiele ich decyzji opiera się na założeniach.

Olivia Montgomery: Dokładnie. Jestem wielką zwolenniczką tego, aby techniczny kierownik projektu posiadający dużą wiedzę był osobą strategiczną, ponieważ może pełnić funkcję punktu łączącego ich rozumienie sytuacji z oczekiwaniami dotyczącymi działania firmy.

Nieefektywne byłoby zapraszanie na spotkanie dyrektora centrum obsługi klienta, aby reprezentował swoje potrzeby, a następnie kierownika księgowości, aby zrobił to samo w przypadku swojego projektu. Kierownik projektu może przemawiać w imieniu różnych obszarów, ponieważ ma kontakt z całym biznesem i prawdopodobnie prowadzi projekty w każdym dziale.

Możesz już pełnić funkcję jednego źródła informacji. To kluczowy aspekt tej roli. Oczywiście, jeśli rozmowa stanie się napięta i ktoś powie: „Znam Pawła z księgowości i on mówi coś innego”, możesz zaproponować przejrzyste rozwiązanie: zaprosić Pawła do rozmowy albo odłożyć temat do następnego spotkania i przygotować go do udziału.

Skuteczniej jest jednak reprezentować innych, szczególnie podczas spotkania planowania strategicznego. Powinieneś wiedzieć, jakie projekty są planowane, jakie są w toku, a które zostały niedawno zatwierdzone. Jeśli nie masz tych informacji, musisz je zdobyć przed spotkaniem strategicznym.

Galen Low: Widzę tu dwie bardzo ważne kwestie. Pierwsza to kontrargument: jeśli przy stole mają siedzieć kierownicy projektów, dlaczego nie zaprosić również księgowości, projektantów i wszystkich pozostałych osób? Jeśli pracownicy pierwszej linii mają ważną perspektywę, może wszyscy powinni być obecni.

Jak zauważyłaś, byłoby to bardzo nieefektywne. Kierownicy projektów są wyjątkowo dobrze usytuowani jako centrum lub most pomiędzy zespołami i mają szeroki ogląd sytuacji.

Druga kwestia to możliwość, że kierownik projektu nie ma wystarczającego oglądu. Być może prowadzi tylko jeden rodzaj projektu. Pojawia się więc pytanie: czy jestem właściwym kierownikiem projektu przy tym stole? Jeśli prowadzisz tylko jeden typ projektu i nie interesowałeś się innymi obszarami ani tym, co firma próbuje osiągnąć, możesz nie być właściwą osobą.

Nie oznacza to, że nie możesz się nią stać. Do tego wrócimy, rozmawiając o przygotowaniu i przychodzeniu do stołu z odpowiednią wiedzą.

To dobre przejście do kolejnego tematu. Rozmawialiśmy o tym, jak postrzega się kierowników projektów i jak oni sami postrzegają siebie. Często uważa się nas za osoby wykonawcze i niezawodne, ale jednocześnie niedoceniane.

Jakiej rady udzieliłabyś kierownikowi projektu, który jest postrzegany przede wszystkim jako wykonawca, ale chce uczestniczyć w planowaniu strategicznym?

Olivia Montgomery: W moich badaniach odkryłam, że kierownicy projektów spędzają około 40% czasu na czynnościach związanych z zarządzaniem zadaniami: raportach statusowych, administracji, aktualizowaniu informacji i przypominaniu wszystkim o zadaniach.

Trzeba próbować delegować te zadania i kreatywniej zarządzać czasem, aby ograniczyć te 40%. Raport szczegółowo opisuje, jak to zrobić. Osoby zainteresowane konkretnymi działaniami powinny się z nim zapoznać.

Jeśli chodzi o pierwszy krok, zdecydowanie polecam najpierw porozmawiać z przełożonym. Powiedz mu o swoich celach i planach. Jeśli uda ci się zdobyć jego poparcie, będziesz w najlepszej możliwej sytuacji. Idealnie usłyszysz: „To świetny pomysł. Co mogę zrobić, żeby ci pomóc?”, a następnie przedstawisz listę swoich próśb.

Nie zawsze jednak tak będzie. Jedną z głównych barier wpływu wskazanych w moim raporcie było to, że inny kierownik programu lub portfela już posiada tę odpowiedzialność i reprezentuje kierowników projektów.

Porozmawiaj otwarcie z przełożonym i zapytaj, czy jest miejsce tylko dla jednej osoby. Prawdopodobnie tak, i to jest w porządku. Dowiedz się, co ta osoba chce osiągnąć. Czy planuje odejść do innej firmy? Czy szuka innego stanowiska? Czy jest zadowolona z obecnej sytuacji?

To pomoże ci określić perspektywę czasową. Jeśli ktoś już zajmuje to stanowisko i wszyscy są z niego zadowoleni, nie oczekuj, że szybko go zastąpisz. Być może będziesz musiał zmienić firmę, aby wejść w tę rolę, ale nie powinieneś odbierać jej komuś innemu.

Możesz też porozmawiać z kierownikiem portfela i zapytać, jak dotarł do tego miejsca, co podoba mu się w tej roli i jak możesz go wspierać podczas spotkań.

Potrzebujesz kontaktu z tym, o czym myślą starsi liderzy w zakresie projektów IT i dostarczania wartości biznesowej. Porozmawiaj z przełożonym, zdobądź jego poparcie i precyzyjnie określ, czego potrzebujesz. Jeśli musisz zwiększyć wiedzę techniczną, zapytaj o certyfikaty, kursy, możliwość obserwowania innych osób lub mentora.

Potrzebujesz wsparcia przełożonego. To ono w dużej mierze zdecyduje, jak szybko nastąpi zmiana. I uprzedzam: prawdopodobnie nie wydarzy się ona z dnia na dzień.

Kolejnym krokiem jest dokładne poznanie osób uczestniczących w spotkaniu. Nawet jeśli przełożony nie wspiera cię w przejęciu tej roli, możesz poprosić o notatki ze spotkań albo samemu je sporządzać. Wszystko, co pozwoli ci znaleźć się w tym pomieszczeniu, będzie ważne.

Broń własnych interesów i miej nadzieję, że przełożony również będzie cię wspierać.

Galen Low: To bardzo ważne zarządzanie oczekiwaniami. Wielu kierowników projektów mówi: „Chciałbym być bardziej strategiczny i mieć większy wpływ”. Tymczasem istnieje praktyczny problem: nie można po prostu zignorować pozostałych obowiązków. Najpierw trzeba zrobić na to miejsce.

Nie staniesz się nagle liderem strategicznym bez wykonywania zadań, które realizowałeś wcześniej. Możesz porozmawiać z przełożonym, ale on może cię nie wesprzeć. Wtedy rozmawiaj z innymi, zdobywaj zwolenników i buduj poparcie. To wymaga czasu.

Przy stole jest też ograniczona liczba miejsc. Jeśli każdy kierownik projektu w przedsiębiorstwie chciałby tam zasiąść, nie byłoby przy nim 25 miejsc dla kierowników projektów.

Jeśli ktoś już reprezentuje zarządzanie projektami lub realizację, możesz robić inne rzeczy: być obecny w pomieszczeniu, zdobywać wiedzę i poznawać proces. Dzięki temu będziesz się uczyć, a później — w tej lub innej organizacji — wykorzystasz tę wiedzę w nowej roli.

Najważniejsze jest to, że nie jest to zmiana z dnia na dzień. Nie chodzi o pytanie: „Kiedy jest planowanie strategiczne? Czy mogę przyjść?”. Czasami tak, ale zwykle warto realistycznie ustawić oczekiwania.

Olivia Montgomery: W badaniu ponad 30% kierowników projektów powiedziało, że na te spotkania mogą przychodzić wyłącznie starsi liderzy. Taka jest kultura firmy — nie widzą wartości w obecności innych osób.

Nie zniechęcaj się. Możesz pracować nad budowaniem zaufania, stać się doradcą, do którego inni zwracają się w pierwszej kolejności, i pokazywać swoją wartość.

Jeśli jesteś kierownikiem projektu skoncentrowanym głównie na realizacji i chcesz mieć większy wpływ, polecam próbować rozwijać się w obecnej firmie. Nie radzę od razu szukać ofert pracy, w których znajduje się taka rola. Kolejna firma prawdopodobnie nie będzie chciała podejmować tego ryzyka, a ty możesz nie być jeszcze odpowiednio przygotowany.

Wyjątkiem jest sytuacja, gdy ktoś już zajmuje tę rolę. Wtedy najpierw musisz zostać kierownikiem portfela. Porozmawiaj z osobą, która obecnie pełni tę funkcję, i ucz się od niej. Nigdy nie wiadomo, kiedy odejdzie z firmy.

Nie rezygnuj, chyba że ktoś jest trwale związany z firmą i nie zamierza odejść. Ucz się od niego jak najwięcej, a później być może będziesz musiał przejść do innej firmy, aby objąć taką funkcję.

Nie zmieniaj firmy pochopnie. Zdrowszą drogą będzie zbudowanie i rozwinięcie tej relacji w obecnym miejscu pracy.

Galen Low: Podoba mi się ta idea inwestowania czasu, ponieważ w rzeczywistości budujemy zaufanie, a to wymaga czasu.

Olivia Montgomery: Kiedy zrobisz to w obecnej firmie, a później będziesz ubiegać się o stanowisko kierownika portfela w innej organizacji, wejdziesz na stanowisko z autorytetem i wiarygodnością. Nowa firma nie będzie musiała podejmować w twoim przypadku ryzyka.

Galen Low: Słusznie.

Chciałbym przejść do kolejnego etapu. W niektórych przypadkach zostaniesz zaproszony do stołu. Zwłaszcza za pierwszym razem będzie to nowe i ekscytujące, ale będzie wymagało przygotowania. Jak przygotować się do pierwszego udziału w planowaniu strategicznym?

Olivia Montgomery: Najpierw musisz wiedzieć, jak pozostali uczestnicy postrzegają twoją rolę i zaangażowanie. Być może zaprosili cię, abyś sporządzał notatki. Wtedy od początku wiesz, że przynajmniej za pierwszym razem będziesz bardziej biernym uczestnikiem.

Powinieneś zabierać głos i pokazywać swoją obecność, ale jednocześnie wypełniać rolę, o którą cię poproszono. W moim przypadku przełożony przygotowywał slajdy prezentacji, moderował spotkanie i prowadził dyskusję. Powiedział: „Pomogę ci przy pierwszym spotkaniu, ale później ty to zrobisz”. Miałam więc jasny cel.

Musisz spełnić oczekiwania innych uczestników spotkania. Możesz zrobić więcej, ale nie trać z oczu podstaw. Jeśli przyjdziesz z ukrytym zamiarem i nie spełnisz oczekiwań, nie zaproszą cię ponownie. Niezależnie od tego, jak dowcipny, pomocny czy zaradny byłeś, jeśli nie zrealizujesz podstawowych potrzeb, stracą do ciebie zaufanie.

Wiedz, dlaczego tam jesteś i czego się od ciebie oczekuje. Następnie spróbuj nieformalnie skontaktować się z każdym członkiem komitetu przed spotkaniem.

Jeśli pracujecie w biurze, możesz podejść do jego pokoju, spotkać tę osobę w kuchni albo w windzie i powiedzieć: „Cieszę się na środowe spotkanie komitetu IT. Miło mi, że będę w nim uczestniczyć”. Krótko i swobodnie. Twoja obecność nie powinna być dla nikogo zaskoczeniem.

Jeśli pracujesz zdalnie, napisz wiadomość. Może wydawać się onieśmielające, aby napisać do dyrektora finansowego, ale skoro będziesz z nim na spotkaniu strategicznym, powinieneś to zrobić. Powiedz, że cieszysz się z udziału i masz kilka pomysłów. Upewnij się, że wszyscy wiedzą, jaka będzie twoja rola.

Najważniejsza rada: dokładnie sprawdź wszystkie materiały prezentacyjne. Muszą być idealne. Bez błędów. Każda liczba musi być poprawna, a każde słowo prawidłowo zapisane. Jeśli ktoś nie chce, abyś uczestniczył w spotkaniu, bardzo łatwo może wykorzystać drobny błąd, aby cię zdyskredytować.

Nie dawaj nikomu takiej możliwości. Sprawdź materiały kilkakrotnie. Wszystko musi się zgadzać.

Galen Low: Bardzo dobrze to rozumiem. Problemy techniczne, słabe przygotowanie prezentacji, błędy w danych i niezręczność związana z pytaniem „dlaczego ta osoba tu jest?” — każdy z tych elementów samodzielnie lub w połączeniu z innymi może ograniczyć karierę.

Olivia Montgomery: Właśnie. Nie dawaj im takiej wymówki. Z wieloma rzeczami można sobie później poradzić, ale z nieprzemyślanymi i nieprawdziwymi materiałami prezentacyjnymi trudno jest wrócić do gry.

Galen Low: Wtedy zaczynasz od nowa. Do zobaczenia za kilka lat.

Olivia Montgomery: Albo odchodzisz i zaczynasz gdzie indziej.

Galen Low: Przygotowanie to jedno, ale ważne jest też to, co dzieje się już w pomieszczeniu. Jak kierownik projektu lub inna osoba nowa w planowaniu strategicznym może zabierać głos, być traktowana poważnie i nie sprawiać wrażenia biernego obserwatora?

Olivia Montgomery: Nie bój się zabierać głosu. Musisz być postrzegany jako osoba pewna siebie i pomocna, która szybko pokazuje grupie wartość biznesową.

Nawet jeśli zaproszono cię tylko do robienia notatek, pojawią się momenty, gdy ktoś zada pytanie albo rozpocznie dyskusję, a ty będziesz wiedzieć, że nie uwzględniono określonej perspektywy lub informacji. Możesz wtedy z szacunkiem i pomocnie powiedzieć: „Pozwólcie, że podzielę się spostrzeżeniem”.

Nie przychodź wyłącznie po to, aby robić notatki, bo taka rola może zostać ci przypisana na stałe. Spróbuj stopniowo poszerzać swoją rolę.

Zabieraj głos i pokazuj, że jesteś osobą, do której można się zwrócić. Pomocne osoby odzywają się wtedy, gdy jest to potrzebne.

Pamiętaj, że członkowie komitetu spotykają się regularnie i prawdopodobnie znają się od dawna. Są ze sobą swobodni i postrzegają się jako równorzędni partnerzy. Ty wchodzisz w tę dynamikę jako osoba nowa. Dopasuj się do ich energii. Jeśli będziesz nieśmiały, zbyt uległy albo przeciwnie — zbyt dominujący — spotkanie może nie przebiec dobrze.

Pokaż pasję i wiedzę, ale mów zwięźle. Jako kierownik projektu powinieneś znać cel spotkania i pilnować, aby wszystko prowadziło do jego realizacji. Jeśli rozmowa schodzi na boczny tor albo staje się emocjonalna, przypomnij sobie cel spotkania i pomóż wszystkim wrócić do tematu.

Jeśli przygotowujesz slajdy, wykorzystaj doświadczenie w prowadzeniu spotkań. Wiesz, które informacje powinny pojawić się najpierw, a które później. Jeśli na agendzie znajduje się kontrowersyjny, ale ważny projekt, omów go na początku.

W ten sposób możesz natychmiast pokazać wartość biznesową, nawet jeśli osoba wykonująca tę pracę wcześniej nie potrafiła odpowiednio uporządkować informacji. Polegaj na własnym doświadczeniu w prowadzeniu zespołów.

Wszyscy jesteśmy ludźmi. Bądź zaangażowany, pomocny i zabieraj głos, ale dopasuj się do energii grupy, aby nie wydać się ani zbyt uległy, ani zagrażający.

Galen Low: Podoba mi się to, ponieważ często mówimy „poznaj odbiorców”, ale nie zawsze wyjaśniamy, co to naprawdę oznacza. Chodzi o zrozumienie, kto będzie przy stole, jakie są te osoby i jakie relacje je łączą.

Jesteś nową osobą. Musisz dopasować się do energii, aby uczestniczyć w rozmowie, a nie być niezręcznym intruzem. Musisz też rozumieć, co jest ważne. To jest właśnie strategiczne myślenie.

Jeśli powiesz: „Wiem, że ten projekt budzi kontrowersje, więc omówmy go jako pierwszy”, już pokazujesz strategiczne podejście. Nie przedstawiasz slajdów mechanicznie, lecz pokazujesz, że przemyślałeś sytuację.

Olivia Montgomery: Mam kilka wskazówek dotyczących tego tematu. Jeśli nigdy wcześniej nie uczestniczyłeś w planowaniu strategicznym ani w spotkaniu firmy na podobnym poziomie, zacznij od mniejszych spotkań i weź w nich udział wielokrotnie.

Jeśli zarządzałeś wieloma projektami, powinieneś być przyzwyczajony do rozmów na poziomie programu i portfela. Musisz wielokrotnie prowadzić takie rozmowy z osobami innymi niż członkowie najwyższego kierownictwa.

Jeśli tego nie robiłeś, prawdopodobnie nie jesteś jeszcze gotowy. Nie wchodź w tę rolę zbyt wcześnie. Najpierw ćwicz w mniejszych spotkaniach o niższej stawce — z dyrektorami, przełożonymi i innymi liderami.

Musisz czuć się swobodnie jako osoba, do której można się zwrócić, odpowiadać na trudne pytania i prowadzić rozmowy oparte na faktach oraz obiektywnych danych, bez emocji.

Warto również poznać uczestników i ich motywacje. Czy ktoś kieruje się przede wszystkim danymi? Czy ktoś podejmuje decyzje na podstawie odczuć? Czy ktoś myśli głównie o własnej pozycji? Każdy ceni inne rzeczy i inne rodzaje informacji.

Dyrektor finansowy prawdopodobnie chce wiedzieć, ile coś kosztuje i jaki będzie zwrot z inwestycji. Przygotuj więc jasne liczby. Nie mów jednak: „Wiem, że interesują pana liczby, dlatego to dodałam”. Po prostu przedstaw informacje.

Dostosuj informacje do odbiorców, ale nie mów im, że to zrobiłeś. Nikt nie chce być zaszufladkowany ani mieć poczucia, że ktoś go przejrzał na wylot.

Galen Low: To byłaby również moja reakcja: „Nie znasz mnie”. Przypomina mi to klasycznego złoczyńcę, który ujawnia cały swój plan i pokazuje wszystkie karty.

Olivia Montgomery: Dokładnie. To zwykle nie działa dobrze. Osoba, która to robi, ma dobre intencje i chce być pomocna, ale odbiorca często nie odbiera tego w ten sposób.

Galen Low: Poza tym możesz się pomylić, a wtedy robi się niezręcznie.

Olivia Montgomery: To byłoby najgorsze.

Galen Low: Wspomniałaś, że niektórzy mogą próbować cię uciszyć, ponieważ czują się zagrożeni. Czy tego doświadczyłaś? Jak sobie z tym poradziłaś?

Olivia Montgomery: Na początku kariery miałam menedżera, który używał strachu jako narzędzia kontroli. Wszystko sprowadzało się do konsekwencji: jeśli coś nie zostanie zrobione, trzeba będzie zmniejszyć zatrudnienie, a awanse mogą być zagrożone.

Gdy zaczęłam mieć większy kontakt ze starszymi liderami — nadal byłam wtedy analityczką biznesową i prowadziłam małe projekty IT — zauważyli, że mam wiedzę i potrafię odpowiadać na pytania. Mój przełożony poczuł się tym zagrożony.

Powiedział mi kiedyś, że jeden z członków najwyższego kierownictwa nie chce mnie już na spotkaniach, ponieważ nie jestem pomocna i nikt mnie nie lubi.

Byłam załamana i zszokowana. Pomyślałam, że zniszczyłam swoją karierę, przekroczyłam granice i nie mam wsparcia przełożonego. Na szczęście porozmawiałam z mamą.

Zawsze polecam rozmowę z kimś doświadczonym, kto osiągnął coś, co sami chcielibyśmy kiedyś osiągnąć. Mama poradziła mi, żebym była bezpośrednia, transparentna i pozostała sobą. Jeśli moja praca rzeczywiście była słaba, powinnam przeprosić i poprosić o informację zwrotną.

Napisałam więc do każdej z tych osób, w tym do kilku członków najwyższego kierownictwa, dodając mojego przełożonego do wiadomości. Przeprosiłam i zapytałam, czy mogą wskazać konkretne obszary wymagające poprawy.

Każda osoba odpowiedziała albo porozmawiała ze mną osobiście, mówiąc, że nigdy czegoś takiego nie powiedziała, że bardzo dobrze ocenia moją pracę i że doszło do nieporozumienia.

Dzięki temu zobaczyli, że nie pozwalam, aby problemy narastały. Zawsze starałam się rozwiązywać kwestie bezpośrednio, zamiast pozwalać im się kumulować i tworzyć napięcia.

Ten menedżer niedługo później odszedł z firmy, a ja objęłam jego stanowisko. Czasami to działa. Najważniejsze jest bycie sobą, przejrzystość i wykonywanie pracy.

Galen Low: Podoba mi się to. W całej rozmowie powraca myśl, że czasami trzeba podjąć trudną rozmowę i zmierzyć się z problemem, ponieważ konsekwencje unikania go mogą być jeszcze bardziej niekomfortowe.

Olivia Montgomery: To jeden z najważniejszych elementów, ponieważ właśnie on może bardzo szybko doprowadzić do problemów. Projekty mogą przekroczyć budżet lub termin, ale jeśli omówisz te kwestie na poziomie projektu i z zespołem strategicznym, możesz je rozwiązać.

Problemy, o których się rozmawia, można rozwiązać. Musisz więc być gotowy na pewien dyskomfort. Z drugiej strony, jeśli masz silną osobowość, nie możesz stać się zbyt dominujący.

Musisz wiedzieć, co próbujesz osiągnąć i jak zostanie to odebrane przez drugą osobę. Powinieneś jasno komunikować swoje intencje i próbować rozumieć intencje innych.

Galen Low: Podoba mi się to.

Ostatnie pytanie. Wielu kierowników projektów chce być bardziej strategicznych, ale miejsc przy stole nie ma zbyt wiele. Nie każdy może uczestniczyć w planowaniu strategicznym. Jaka jest twoja najważniejsza rada dla kierowników projektów, którzy chcą być postrzegani jako partnerzy strategiczni przez swoje organizacje lub klientów?

Olivia Montgomery: Mam dwie rady, które są ze sobą powiązane. Pierwsza: poznaj sytuację możliwie szeroko. Dowiedz się, jak wygląda infrastruktura IT, jakie są jej możliwości i ograniczenia.

Poznaj środowisko IT i jego plan rozwoju. Poznaj problemy biznesu. Co przynosi pieniądze? Co generuje straty? Dokąd zmierza firma? Jakie ma wyzwania? Co robimy dobrze, a co źle? Musisz znać sytuację firmy na wysokim poziomie.

Poznaj również strukturę komitetu. Kto uczestniczy w spotkaniach? Jaka jest rola poszczególnych osób? Jakie są ich motywacje? Czy chcą znać liczby, chronić budżet albo pokazać, że firma jest konkurencyjna? Jakie informacje cenią?

Musisz znać działalność operacyjną, wartość biznesową, środowisko IT oraz strukturę spotkania. Musisz wiedzieć, kto uczestniczy, na czym mu zależy i czego oczekuje.

Druga rada: miej pomysły. Jeśli posiadasz wystarczającą wiedzę, powinieneś umieć odpowiadać na pytania i proponować rozwiązania. Kiedy pojawia się problem lub trzeba podjąć decyzję, zabierz głos i powiedz: „Mam pomysł, jak możemy to rozwiązać”.

Nie skupiaj się na szczegółach tego, dlaczego problem powstał ani kto ponosi winę. Bądź osobą, która ma pomysły. Nie możesz jednak przychodzić z przypadkowymi propozycjami, które nie pasują do infrastruktury firmy. Musisz połączyć obie rzeczy: znajomość sytuacji i pomysły.

Galen Low: I oto mamy odpowiedź.

Olivia, jak zawsze, wspaniale było cię gościć. Dziękuję za podzielenie się spostrzeżeniami i historiami. Gratuluję raportu. Umieszczę do niego odnośnik w notatkach do odcinka, ponieważ jest to interesująca lektura zarówno dla kierowników projektów, jak i organizacji, które chcą usprawnić proces planowania strategicznego.

Zawsze uwielbiam mieć cię w programie. W tej rozmowie pojawiło się kilka tematów, z których moglibyśmy stworzyć całą serię odcinków, szczególnie poświęconą relacjom międzyludzkim. Chyba musimy opracować diaboliczny plan.

Olivia Montgomery: Myślę, że moglibyśmy. Bardzo chciałabym pomagać ludziom w ich konkretnych sytuacjach.

Dzielę się historiami o konkretnych menedżerach, szefach i komitetach IT, ale chciałabym również pomagać ludziom w ich własnych przypadkach: jak poradzić sobie z konkretnym problemem, jak zrozumieć motywacje danej osoby albo czym w ogóle są motywacje.

Mam nadzieję, że ludzie znajdą w moich spostrzeżeniach, badaniach i historiach coś, co pomoże im w pracy. Nie chcę po prostu przekazywać informacji, które są bezużyteczne. Chcę być tak pomocna, jak to tylko możliwe.

Galen Low: Uwielbiam to. Jeszcze raz dziękuję.

A co wy o tym sądzicie?

Czy kierownicy projektów powinni uczestniczyć w planowaniu strategicznym? Czy może jest to przekraczanie granic ich roli?

Opowiedzcie nam swoją historię: jak zaangażowaliście się w planowanie strategiczne i jak przebiegło wasze pierwsze spotkanie strategiczne?

Jeśli chcecie rozwijać umiejętności strategicznego lidera projektu, dołączcie do naszej społeczności!

Odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do wspierającej społeczności, która dzieli się wiedzą, rozwiązuje złożone problemy i wspólnie kształtuje przyszłość naszego zawodu.

Od rozbudowanych szablonów i comiesięcznych szkoleń, które oszczędzają czas i energię, po wsparcie innych osób dostępne w dyskusjach na Slacku, wydarzeniach na żywo i grupach mastermind — członkostwo w naszej społeczności oznacza, że podczas rozwijania kariery w cyfrowej realizacji projektów masz po swojej stronie ponad tysiąc osób.

Jeśli podobało wam się to, co dziś usłyszeliście, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę.