Jak zostać strategiem politycznym i zyskać popularność jako kierownik projektu

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy oprogramowanie do transkrypcji naszych podcastów. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dzięki za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj zagłębiamy się w to, co naprawdę oznacza bycie kierownikiem projektu, z którym każdy chce pracować, i dlaczego ma to znacznie więcej wspólnego z polityką organizacyjną niż tylko z pilnowaniem potrójnego ograniczenia. Po drodze przeprowadzimy także wyjątkowy segment, w którym weźmiemy niejasne komplementy, jakie otrzymywali kierownicy projektów z naszej społeczności, i przetłumaczymy je na kontekst dynamiki politycznej typowej agencji cyfrowej.

Dołącza do mnie Thako Harris, doświadczony lider agencji i strateg biznesowy, który obecnie wykorzystuje swoje doświadczenie jako wiceprezes ds. operacyjnych w Skully Rebels. Thako, dzięki, że jesteś dziś ze mną.

Thako Harris: Cześć, dobrze tu być.

Galen Low: Bardzo się cieszę, że możemy w to wejść, ponieważ zaczęliśmy ten temat w krótkiej rozmowie na marginesie i okazał się on niezwykle interesujący. Rozmawialiśmy coraz dłużej i w końcu stwierdziliśmy: wiesz co, ten temat powinien ujrzeć światło dzienne.

Ludzie powinni to usłyszeć, ponieważ istnieje tak wiele bardzo niejasnych i niewypowiedzianych strategii oraz umiejętności, które może posiadać kierownik projektu, zwłaszcza w środowisku agencji. Niewiele się o tym mówi, więc ludzie muszą odkrywać te zasady na własnej skórze. Bardzo trudno to wyjaśnić albo tego nauczyć. I właśnie to spróbujemy dziś wydobyć na światło dzienne.

Thako Harris: Tak, to błogosławieństwo z domieszką przekleństwa.

Galen Low: Zdecydowanie. Wejdziemy tu trochę w świat tajnych rozgrywek, ale będzie świetnie. Zanim zaczniemy, Thako, czy możesz opowiedzieć nam trochę o swojej drodze od kierownika projektu do lidera operacyjnego agencji?

Co skłoniło cię do zajęcia się zarządzaniem projektami? Przy jakiego rodzaju projektach pracowałeś?

Thako Harris: O rany. To sięga naprawdę daleko. Wcześniej byłem nauczycielem i ludzie mówili: jesteś kreatywny, pomyśl o czymś twórczym w reklamie albo w podobnej branży.

Myślałem: reklama? Co? Czy to nie jest coś z Hollywood? Czy reklamy robi się gdzieś w bunkrze w Los Angeles? Nie miałem pojęcia. A Minneapolis jest przecież ważnym ośrodkiem reklamy. Byłem tam i kompletnie o tym nie wiedziałem. Przypadkiem poznałem jednak kilka osób z branży, a one powiedziały: jasne, spotkajmy się z kilkoma osobami.

Zrobimy wywiady informacyjne i zobaczymy, co z tego wyniknie. Bez żadnych zobowiązań, ale rzeczywiście to zrobiłem. Przeprowadziłem mnóstwo wywiadów informacyjnych. Odwiedziłem każdą agencję w Minneapolis. Pytałem ludzi: jak się tu dostałeś? Co zrobiłeś? Założyłem niebieski garnitur, zatańczyłem na biurku i tyle z tego miałem.

Pomyślałem: nie będę tańczył na biurku. Przez dwa lata chodziłem na rozmowy, wracałem do tych samych miejsc i w końcu słyszałem: chyba mamy coś dla ciebie. Przepraszamy, jednak nie. Poddałem się. Szczerze mówiąc, uznałem, że moją drogą jest nauczanie i że lubię uczyć, więc będę to robił, aż pewnego wieczoru dostałem wiadomość.

Dostałem SMS-a i pomyślałem: o, świetnie, czy nadal jesteś zainteresowany? Czy możesz zacząć latem? Termin zakończenia roku szkolnego i rozpoczęcia pracy idealnie się zgrał, więc zacząłem jako koordynator projektu i stopniowo awansowałem. Tak trafiłem do reklamy, a konkretnie do obszaru operacyjnego. Myślę, że jeśli ciągle mówisz „tak” i realizujesz kolejne projekty, w końcu dojdziesz do czegoś, co może brzmi jak stanowisko dyrektorskie, ale w rzeczywistości jest tym, czego nikt nie chce robić.

Odpowiadasz za nowy biznes. Odpowiadasz za dobór zasobów. To jest coś, przy czym ludzie naprawdę mówią: potrzebuję zespołu. A ty słyszysz: potrzebujesz zespołu? Jeśli jednak lubisz takie rzeczy, potrafisz sobie radzić i po prostu działasz dalej, to taka jest moja historia.

Galen Low: Podoba mi się zasada mówienia „tak” jako sposób na wspinanie się po szczeblach kariery korporacyjnej, agencyjnej czy dowolnej innej. Właśnie tak pojawiają się szanse.

Thako Harris: Osoba przede mną nie chciała już tego robić. Miała za dużo obowiązków i zapytała, czy chcę się tym zająć. A ja odpowiedziałem: tak.

Galen Low: Powiedz „tak” teraz, a rozwiązanie znajdź później. Świetnie. Opowiedz mi także o rodzajach projektów. W jakiego rodzaju reklamie się znalazłeś?

Thako Harris: Szczerze mówiąc, we wszystkim. Technologia, elektryczność z Xcel Energy, urządzenia analogowe i CSG — dużo technologii. Sporo ochrony zdrowia, trochę produktów dla zwierząt, urządzenia medyczne. Ale niezależnie od klientów i marek, zajmowaliśmy się wszystkim: produkcjami telewizyjnymi, banerami, infografikami, reklamami na LinkedIn, prezentacjami w programie PowerPoint.

Były premiery produktów i instalacje materiałów promocyjnych w Las Vegas. Naprawdę, jeśli ludzie tego potrzebują — opakowania, zmiany identyfikacji marki, wszystko — zajmowaliśmy się absolutnie wszystkim.

Galen Low: Pełen przekrój. To jedna z rzeczy, które najbardziej lubię w tej branży: kontakt z tak wieloma sektorami, rodzajami mediów i technologii, a także sposobami przekazywania komunikatu czy budowania narzędzia.

Thako Harris: Robiliśmy reklamy dla firmy zajmującej się jachtami. Zabawne jest to, że człowiek myśli: przecież oni muszą mieć pieniądze, prawda? Nie. Jeśli sprzedali jacht, dopiero wtedy mieli pieniądze. Potem czekało się, aż sprzedadzą kolejny. To ciekawe i zupełnie nieoczekiwane.

Galen Low: Nigdy szczególnie nie analizowałem marż na jachtach ani sposobu działania tego biznesu, ale rzeczywiście można się w ten sposób zanurzyć w danej branży i trzeba chcieć ją zrozumieć. Najwyraźniej zrozumiałeś jej wystarczająco dużo, skoro trafiłeś na stanowiska kierownicze w obszarze operacyjnym agencji. Niedawno dołączyłeś do Skully Rebels jako wiceprezes ds. operacyjnych. Jak się z tym czujesz i nad czym pracujesz z tym zespołem?

Thako Harris: To świetne pytanie. Z Darrenem i Jordanem pracowałem już od jakiegoś czasu. Zatrudniałem ich w poprzedniej agencji do przygotowywania ofert, zastępstw i pracy nad kampaniami. Zawsze byli solidni. Po odejściu ze świata agencji i przejściu do innej przestrzeni powiedzieli: przyjdź do nas i pracuj z nami.

Kiedy jest was trzech, tytuł stanowiska nie ma aż takiego znaczenia — robisz to, co trzeba zrobić, więc nie ma sztywnego trzymania się swoich obowiązków. Nie będę pisał tekstów za Darrena ani projektował, ale jeśli chodzi o prowadzenie firmy i kontakt z klientami, zajmuję się głównie nowym biznesem.

Pracuję także trochę jak opiekun klienta, współpracując z klientami, ale jednocześnie zajmuję się organizacją zaplecza, określaniem zakresu, harmonogramem i zarządzaniem projektami. Mamy też relacje z dostawcami, ponieważ wraz z rozwojem zlecamy na zewnątrz rzeczy, których nie robimy wewnętrznie, takie jak ilustracje, projekty wideo czy postprodukcja.

Jestem czymś w rodzaju szwajcarskiego scyzoryka do pracy agencyjnej.

Galen Low: Podoba mi się ta mentalność budowania od podstaw, oczywiście z myślą o skalowaniu, ale na razie wszyscy robią wszystko. Opisałeś mi to niemal jak zespół specjalistów wysyłany do wykonania konkretnego zadania.

Thako Harris: Zdecydowanie. To nasza mocna strona. Chcemy być zespołem, do którego można się zwrócić, gdy trzeba szybko coś zrobić i potrzebna jest solidna praca. Sam byłem kiedyś w sytuacji, w której potrzebowałem zespołu. Teraz to my nim jesteśmy.

Galen Low: Z jakiegoś powodu wyobrażam sobie serial „Dr House”. Włóż to do ust, pod język, przytrzymaj. Rozwiązują problemy medyczne, z którymi nie poradziłby sobie żaden inny zespół. Są niewielką grupą, przychodzą i robią swoje, a Hugh Laurie wszystko rozgryza, będąc zrzędą.

Thako Harris: Podoba mi się to. Właśnie tak to sobie wyobrażam. Pozwól, że zanurzę cię w odrobinie zrzędliwości.

Galen Low: Tak. Wydajesz się najmniej zrzędliwą osobą, jaką kiedykolwiek gościłem w tym programie. Świetnie. Posłuchaj, przejdźmy do sedna, bo jak mówiłem, wszystko zaczęło się od naszej rozmowy o tym, co naprawdę oznacza bycie kierownikiem projektu, z którym każdy w agencji chce pracować, a właściwie z którym każdy w firmie chce pracować.

Nie musi to być agencja, ale mamy wiele doświadczeń. Zrozumieliśmy, co to właściwie oznacza. Ludzie mówią: wszyscy lubią z tobą pracować. To jeden z tych pożądanych rodzajów informacji zwrotnej. Dla wielu kierowników projektów to bardzo cenna opinia. Kiedy jednak się nad nią zastanowisz, jest niezwykle ogólna.

Tak naprawdę niczego nie wyjaśnia. Słyszysz: ludzie lubią z tobą pracować. Myślisz: udało mi się. A potem zastanawiasz się: co to właściwie znaczy? Może spróbujmy to rozłożyć na części. Z twojego doświadczenia — co oznacza, gdy kierownik projektu słyszy, że jest popularnym kierownikiem projektu?

Thako Harris: To niemal same zastrzeżenia, ale potraktujmy to dosłownie. Z perspektywy osoby odpowiedzialnej za przydzielanie zasobów oznacza to, że ta osoba mówi językiem każdego. Zna języki miłości wszystkich członków zespołu. Jeśli chodzi o zespół kreatywny, wie, jak przekazywać dobre i złe wiadomości, zna przyzwyczajenia ludzi i wie, na co zwracają uwagę po spotkaniu.

Dzięki temu pojawia się poczucie bezpieczeństwa. Kiedy widzą, że wszystko jest gotowe, mogą zająć się pracą. Nie muszą po spotkaniu inauguracyjnym szukać informacji ani organizować sobie pracy, zanim rozpoczną proces twórczy, który przecież jest subiektywny. Uporządkowanie wszystkich tych rzeczy daje osobie kreatywnej spokój.

Tak samo jest ze strategią, produkcją i specyfikacjami. Jeśli wszystko jest przygotowane, a ludzie wiedzą, że będzie przygotowane, a nawet jeśli czegoś zabraknie, wiedzą, że szybko to zdobędziesz i dostarczysz poprawną wersję, wtedy praca przebiega płynnie.

Nie mamy zwykle mnóstwa czasu, więc im sprawniej projekt rusza, tym lepiej. Jeśli mam narzędzia, zespół i wszystko, czego potrzebuję do zbudowania tej szafy, pojawia się poczucie ulgi. Myślę, że właśnie to ludzie mają na myśli, mówiąc, że lubią z kimś pracować.

Galen Low: Podoba mi się to ujęcie. W mojej głowie brzmi to: ten kierownik projektu ułatwia mi życie. Ale chodzi o coś więcej — o zaufanie. Podoba mi się porównanie do języków miłości, bo dobry kierownik projektu, szczególnie w świecie cyfrowym, musi mówić tymi językami, przygotować wszystkich do sukcesu i pokazać, że wie, co musi się wydarzyć.

Ludzie mogą zaufać, że rozumiesz, co naprawdę trzeba zrobić. Możesz prowadzić zespół i usuwać przeszkody. Nie chodzi wyłącznie o ułatwianie życia, ale o zrozumienie, czego inni potrzebują, aby odnieść sukces.

Thako Harris: Zdecydowanie. Często pojawia się presja. Pod presją ludzie nie przychodzą do ciebie z nastawieniem pełnym spokoju. Jeśli zwracają się do ciebie, to często oznacza, że jesteście już spóźnieni. Jeśli przygotujesz wszystko wcześniej, wyjaśnisz na spotkaniu, gdzie co się znajduje, i dopilnujesz wszystkich szczegółów, ludzie mogą ruszyć do pracy i nie muszą wracać z dodatkowymi pytaniami.

To tworzy coś pięknego.

Galen Low: Tak, chodzi o proaktywność.

Thako Harris: Nie muszą szukać informacji, bo gdy tylko znajdą jedną brakującą rzecz, zaczynają się zastanawiać: co teraz? Patrzą na harmonogram i nagle wszystko staje pod znakiem zapytania.

Galen Low: Widziałem to wiele razy. Pracowałem w zespołach, w których ktoś był od dawna w centrum wydarzeń — może był programistą albo projektantem — i gdy tylko zauważył, że kierownik projektu nie wie wszystkiego, zaczynał to wykorzystywać. Myślał: muszę sprawdzić harmonogram, zasugerować zależności i zarządzać tym kierownikiem projektu, bo nie mam pewności, czy będzie mówił naszym językiem i rozumiał, co trzeba zrobić.

Thako Harris: Utrzymanie reputacji jest bardzo delikatne.

Galen Low: Wspomniałeś wcześniej o pozytywnej stronie. Zastanawiam się, czy istnieje też negatywna strona takiego komplementu.

Thako Harris: Coraz rzadziej, ale chyba są to pozostałości po minionej epoce roszczeniowego zachowania. Jeśli jesteś specjalistą, wszyscy się tobą zajmują, możesz wrzucić materiały w zwykłe miejsce i poinformować ludzi, gdzie one są.

A potem ktoś pyta: gdzie jest harmonogram? Tak jakby zasada brzmiała: poprosiłem, więc dostarcz. To dodatkowa praca dla kierownika projektu. Jeśli masz zespół dwunastu osób i każda z nich robi to w pewnym zakresie, po prostu tracisz czas, energię i koncentrację na wysyłanie przypomnień, linków i instrukcji.

Czasem ktoś mówi: lubię z tobą pracować, bo nawet gdy dodasz coś w komentarzu w Teams, a ja tego nie zobaczę, albo mam zbyt wiele powiadomień, ty i tak wyślesz to na Slacku albo pocztą elektroniczną. Trzeba jednak wiedzieć, gdzie postawić granicę.

Galen Low: To szara strefa. Masz rację — istnieje cienka granica między odpowiednią proaktywnością i pomocą a wykonywaniem większości pracy za innych, którzy mogą się wtedy wygodnie rozsiąść i powiedzieć: spokojnie, ten kierownik projektu zajmie się wszystkim.

Wystarczy, że wpiszę kilka słów do prezentacji albo zaprojektuję parę rzeczy, a kierownik projektu zrobi całą resztę, której nie chce mi się robić.

Thako Harris: W tym momencie wchodzą w grę intuicja i doświadczenie. Zauważasz, że ktoś tonie pod wodą, więc mu pomagasz. Innym razem mówisz: nie.

Galen Low: Dobrze, ale nie zawsze.

Thako Harris: Wracaj do biurka. Już ci to dostarczyłem. Po pewnym czasie wiesz, do której grupy należy dana osoba.

Galen Low: Dokładnie. Chciałbym zagłębić się w to jeszcze trochę, bo wspomnieliśmy o różnych językach: kreatywnym, programistycznym i o twojej roli w operacjach jako osoby zarządzającej zasobami. Czy masz przykłady kierownika projektu, który z perspektywy operacyjnej był naprawdę świetny?

Thako Harris: Z perspektywy operacyjnej widać, czy jest to kierownik projektu, z którym każdy chce pracować. Widać to po mowie ciała i sposobie odpowiadania na wiadomości. Są oznaki zbliżającego się wypalenia, poczucia kontroli albo przeciążenia.

Musi też istnieć zaufanie w zespole, dzięki któremu ludzie mogą powiedzieć: nie dam rady, jestem przeciążony, nie mogę przyjąć kolejnego zadania. Kiedy ludzie mówią, że lubią danego kierownika projektu, zwykle mają na myśli, że wszystko jest pod kontrolą, zakres został określony, zespół ma odpowiednią liczbę osób, harmonogram jest dobry, a materiały uporządkowane.

Czasami jednak słyszę to i myślę: lubisz tego kierownika, bo on ciągle sprząta po tobie. Z perspektywy operacyjnej wszystko sprowadza się do znajomości zespołu — naprawdę dobrej znajomości. To oznacza zainteresowanie ludźmi również poza pracą, spędzanie z nimi czasu i poznanie ich jako ludzi.

Trzeba także pomagać im ustalać granice, które są sprawiedliwe dla wszystkich, ponieważ twój czas również ma wartość.

Galen Low: Podoba mi się to, co powiedziałeś o uczeniu innych. Mówimy o instynkcie i intuicji, a nie istnieje przecież kurs, który uczyłby tego wprost. Niektóre rzeczy poznaje się, pracując z ludźmi przez dłuższy czas i zwracając uwagę na szczegóły.

Podoba mi się także idea wzajemnego powiązania operacji i zarządzania projektami. Operacje obejmują troskę o zespół, ponieważ zespół musi funkcjonować. Nie chodzi tylko o „zasoby”, lecz o ludzi.

Po stronie kierownika projektu ważna jest świadomość, że projekty nie są realizowane w próżni. Trzeba dopilnować, aby wszystko było przygotowane, projekty przebiegały zgodnie z harmonogramem, a zasoby były wykorzystywane zgodnie z założeniami.

Jedną z najważniejszych relacji w agencji była dla mnie relacja z osobą zarządzającą zasobami lub ruchem projektowym. Nie chodziło o przypochlebianie się czy przekupywanie, ale o zrozumienie jej języka i potrzeb, aby wszystkie elementy układanki mogły do siebie pasować.

Thako Harris: W mojej poprzedniej roli operacje, zarządzanie projektami i zasobami były ze sobą wymieszane. Raz działałem jako osoba zarządzająca zasobami, innym razem jako kierownik projektu, a jeszcze innym jako osoba operacyjna.

Rola operacyjna jest bardziej wymagająca, niż zwykle się uważa, ponieważ jest bardzo silnie związana z pieniędzmi i celami firmy. W takiej sytuacji rola mentora i trenera staje się trudniejsza, bo nie chodzi już tylko o to, by pomóc komuś poprawić umiejętności i usprawnić pracę zespołu. W grę wchodzą pieniądze, a wtedy konsekwencje są poważniejsze.

Galen Low: To rzeczywiście wymusza poczucie pilności. Dobry kierownik projektu w agencji, gdzie marże nie są ogromne, rozumie znaczenie swojej pracy. Nie realizuje projektu w próżni, zakładając, że wszystko będzie dobrze, jeśli tylko sam wykona dobrą pracę.

Thako Harris: „Będzie dobrze” nie jest strategią. Może działać przez trzy miesiące, ale później przestaje działać.

Galen Low: Stawka jest wysoka. Popularny kierownik projektu to ktoś, kto zna odpowiedni język, rozumie stawkę i wie, dlaczego określone rzeczy są ważne.

Wiele osób przechodzi podobną drogę — od zarządzania projektami do operacji. Trzeba nosić wiele kapeluszy, rozumieć ich znaczenie i poznawać różne części firmy, aby później mieć szeroką perspektywę tego, co musi się wydarzyć.

Thako Harris: Kiedy zaczynasz widzieć liczby, łatwiej zrozumieć popularnego kierownika projektu. Gdyby można było mieć cały zespół takich osób, byłoby wspaniale. Ale każdy ma inne mocne strony. Chcesz, aby cały zespół się rozwijał, ale nie możesz po prostu zwalniać ludzi, bo wtedy nikt nie będzie chciał pracować w twojej firmie.

To wymaga znajomości ludzi, proaktywnego udzielania wskazówek i dobrej komunikacji.

Galen Low: Nie można oczekiwać, że zatrudni się zespół, który wszyscy będą działać w identyczny sposób jak roboty. Każdy będzie miał własne niuanse i indywidualne cechy, z którymi można pracować.

Wracając do instynktu i intuicji: chodzi o obserwowanie ludzi, ich motywacji, relacji i polityki organizacyjnej. Kierownik projektu, z którym każdy chce pracować, musi równoważyć sprzeczne siły — klienta i agencję, różne zespoły, kreatywność i technologię, a także oczekiwania kierownictwa.

Skoro nie ma kursu, który uczyłby tej umiejętności, jak doradziłbyś kierownikom projektów, aby rozwijali zdolność odczytywania dynamiki między ludźmi i ich motywacji?

Thako Harris: Nie wiem. Michael w newsletterze nazwał kierowników projektów „magikami projektów”. Im dłużej o tym rozmawiamy, tym bardziej widać, jak wiele umiejętności jest potrzebnych do odniesienia sukcesu.

Myślę o styku tradycyjnych i cyfrowych ról. Dzieje się tam bardzo dużo. Jeśli masz doradzać zespołowi, jak poruszać się po polityce organizacyjnej, musisz pamiętać, że polityka jest wszędzie, bo każdy uważa swoją rolę za ważną i wartościową. Jednocześnie w projekcie istnieją zależności.

Zależności mogą sugerować, że jedna rola jest ważniejsza, bo ktoś nie może rozpocząć pracy, dopóki ja nie skończę swojej. Nie musi to jednak być prawdą, bo ostatecznie klient potrzebuje dobrego rezultatu.

Wewnętrzne kłótnie i udowadnianie własnej wartości nikomu nie pomagają. Kierownik projektu musi patrzeć na cały obraz. Łatwo skupić się na harmonogramie i zespole kreatywnym, ale trzeba też dokładnie uwzględnić strategię, produkcję i współpracę z zespołem cyfrowym.

Każda osoba w projekcie ma swoje miejsce i relacje z innymi. Musisz wiedzieć, jak ludzie ze sobą współpracują, kto się lubi, kto się nie lubi, kto wykonuje świetną pracę, a kto ma trudności we współpracy.

Jeśli to wiesz, możesz ułatwiać interakcje, przewidywać problemy na spotkaniach i przygotowywać informacje, zanim ktoś o nie poprosi. Jedynym sposobem na zdobycie tej wiedzy jest rozmowa z ludźmi, poznanie ich pracy i języka, którego używają.

Galen Low: To bardzo dobry obraz. Choć przypomina tablicę z teorią spiskową, sznurkami i zdjęciami, w rzeczywistości chodzi o zwracanie wystarczającej uwagi na ludzi, ich motywacje, emocje i język.

Nie możesz kontrolować każdego rezultatu, ale możesz go przewidzieć i uniknąć wpadnięcia w pułapkę podczas spotkania z klientem.

Thako Harris: Nie sugeruję tworzenia tablicy ze sznurkiem. To tylko obraz poznawania ludzi, budowania relacji i rozumienia ich pracy. Trzeba także pozostawać zaangażowanym podczas spotkań, nawet jeśli akurat nie jest twoja kolej i formalnie nie zabierasz głosu.

Zwracaj uwagę na sposób prezentowania, na wahania i potknięcia. Później zastanów się, dlaczego coś się wydarzyło. Czy zabrakło informacji? Czy slajd nie zadziałał? Po prostu obserwuj rzeczy nietypowe i analizuj je później.

Galen Low: Jest w tym element analizy — jak retrospektywa prowadzona w czasie rzeczywistym. Uczysz się na bieżąco i stosujesz te lekcje. Tak rozwija się każdą umiejętność, ale szczególnie zarządzanie projektami.

Wiele rzeczy można wyćwiczyć, na przykład szacowanie, określanie zakresu czy raportowanie statusu. Jednak umiejętności, o których rozmawiamy, są równie ważne, a dużo trudniej ich nauczyć.

Jeśli budujesz zespół i musisz zatrudnić kierowników projektów, jak rekrutować osoby z takim zestawem umiejętności? Czy osoby rekrutujące powinny o tym myśleć, czy można się tego dowiedzieć dopiero po rozpoczęciu pracy?

Thako Harris: Myślę, że potrafię to wyczuć. Podczas rozmowy widzę, czy ktoś jest zaangażowany, utrzymuje kontakt wzrokowy, zauważa rzeczy, o których mówię, i nawiązuje do nich w odpowiedzi.

Są sposoby, by rozpoznać, czy ktoś naprawdę słucha, a nie tylko odtwarza przygotowaną odpowiedź na pytanie o trudny projekt. Ważne jest to, jak dana osoba się prezentuje, czy jest zaangażowana i czy potrafi przewodzić bez autorytarnej pozycji.

Kierujesz dzięki kompetencjom: znajomości kosztów, liczby godzin, terminów, imion ludzi, lokalizacji materiałów i historii wcześniejszych decyzji. Masz w głowie bibliotekę informacji, do której możesz sięgnąć w każdej chwili. To daje innym poczucie: ta osoba wie, co robi. Mogę jej zaufać.

Galen Low: Właściwie podczas rozmowy rekrutacyjnej szukasz osoby, która już wtedy ćwiczy tę umiejętność — zbiera informacje, wraca do tego, co powiedział rozmówca, i odpowiada w sposób pokazujący, że naprawdę go słucha.

Nie chodzi o odtwarzanie wyuczonych odpowiedzi, ale o sprawdzenie, czy kandydat zauważa wahania, pytania i sygnały drugiej osoby.

Thako Harris: Programiści mają opinię osób, które proszą o rzeczy trudne do zdobycia. Często oczekują odpowiedzi, które trudno szybko przygotować. Nie wiem, czy czasem nie jest to sposób na zyskanie czasu.

Galen Low: Zadajmy kierownikowi projektu bardzo trudne pytanie, a potem zróbmy sobie przerwę.

Thako Harris: Zapytamy kierownika projektu o X, Y i Z, a on ruszy na poszukiwania i przez następne czterdzieści pięć minut da nam spokój.

Galen Low: Czasem jest to uzasadnione pytanie albo sprawdzian dobrej woli: czy masz kompetencje, aby się tym zająć? Czy potrafisz odpowiedzieć i posunąć sprawę naprzód, nawet jeśli odpowiedź brzmi: nie wiem, ale to sprawdzę. Co możemy zrobić w międzyczasie?

To wraca do budowania zaufania i pewności siebie poprzez rozumienie ludzi oraz mówienie ich językiem.

Thako Harris: LinkedIn jest pełen porad dotyczących pewności siebie i zaufania. Kiedy widzisz je tak często, stają się szumem w tle. Ale to naprawdę działa. Jeśli wchodzisz do pokoju i nie masz żadnej prezencji, możesz stać się kierownikiem projektu, który musi bez końca przypominać ludziom o zadaniach.

Ludzie będą cię testować. To chyba po prostu fakt życia.

Galen Low: Zgadzam się. To bardziej kwestia ludzkich interakcji niż samych projektów. Chodzi o ludzi i zaufanie.

Thako Harris: Jesteś sympatycznym i przystępnym człowiekiem, ale widzę to również po twojej obecności. Wracasz do rzeczy, które powiedziałem, i pokazujesz, że naprawdę ich słuchałeś. Wnosisz to później do zespołów.

Galen Low: Chciałbym przyjąć rolę adwokata diabła. Mówimy o byciu kierownikiem projektu, z którym każdy chce pracować, o granicy między pomocą i proaktywnością a wyręczaniem innych.

Z perspektywy operacyjnej, jeśli jesteś takim kierownikiem projektu albo masz taką osobę w zespole, czy nie oznacza to, że jest ona wyjątkowym wyjątkiem, który utrudnia skalowanie firmy? Ludzie mogą chcieć pracować wyłącznie z nią, ponieważ działa inaczej niż reszta zespołu.

Czy zatem bycie kierownikiem projektu, z którym każdy chce pracować, może oznaczać, że utrudniasz firmie rozwój?

Thako Harris: To interesujący punkt widzenia. W pewnych sytuacjach może tak być, zależnie od kultury organizacyjnej. Czasem ktoś mówi bardzo demonstracyjnie: uwielbiam z tobą pracować, a inni kierownicy projektów to słyszą. Może to tworzyć napięcie, brak zaufania i niskie morale.

Pojawia się pytanie: czy pozostali kierownicy projektów nie są wystarczająco dobrzy? Może prowadzić to do dodatkowych ocen, dalszego obniżenia morale albo odkrycia, że chodziło tylko o pojedynczą sytuację.

Z perspektywy morale takie napięcie może prowadzić do słabszej pracy, a następnie do niepowodzenia projektu. Jeśli pojawia się taka „infekcja”, trzeba się nią zająć, zanim się rozprzestrzeni.

Nie uważam jednak, że świetny kierownik projektu podważa działalność firmy. Problemem może być tworzenie fałszywego wrażenia, że inni są mniej kompetentni. To trzeba natychmiast skorygować.

Galen Low: Jeśli jesteś kierownikiem projektu, z którym ludzie lubią pracować, nie przestawaj robić tego, co robisz, chyba że ktoś powie ci, że trzeba znaleźć lepszą równowagę. Z perspektywy operacyjnej ważne jest odpowiednie komunikowanie tej sytuacji, aby nie stała się źródłem problemów i nie obniżała morale.

Thako Harris: Dokładnie. Osoby naprawdę świetne nie przechwalają się, nie wywyższają i nie dominują nad zespołem. Włączają się w rozwiązywanie problemów, wspierają innych i dzielą się wiedzą wynikającą z doświadczenia. To ogromna wartość dla zespołu.

Problem pojawia się wtedy, gdy percepcja tej osoby zaczyna się psuć. Wtedy trzeba zająć się przyczyną.

Galen Low: Zastanawiam się, czy możemy zmienić temat. Na początku rozmawialiśmy o pożądanym komplementie: byciu kierownikiem projektu, z którym każdy chce pracować. Dotknęliśmy też sytuacji, w której ktoś inny jest ulubionym kierownikiem projektu.

To jednak bardzo niejasna pozytywna informacja zwrotna. Rozmawialiśmy o niejasnych komplementach i o tym, jak je interpretować. Zapytaliśmy naszą społeczność, jaki niejasny, ale pozytywny komentarz otrzymali w swojej karierze kierownika projektu.

Możemy przejść przez nie po kolei i zastanowić się, co naprawdę znaczą.

Thako Harris: Wyciągnę fajkę Sherlocka Holmesa.

Galen Low: Tak, drogi Watsonie. Ludzie często otrzymują takie komplementy, ale nie wiedzą, co z nimi zrobić, bo nie są pewni, czy to naprawdę komplementy, a poza tym są bardzo ogólne.

Pierwszy: „Jesteś gwiazdą”. Pozytywne? Zdecydowanie. Ale nie mówi zbyt wiele. Co o tym sądzisz?

Thako Harris: To bardzo pochlebny komentarz, zależnie od tego, kto go wypowiada. W naszej agencji, jeśli ktoś nazywa cię gwiazdą, prawdopodobnie dostajesz podwyżkę, awansujesz albo otrzymujesz bardziej wymagające projekty. Uważam to za pozytywne.

Galen Low: Zgadzam się. Grasz na wyższym poziomie. Nie powinieneś myśleć już o małych barach, tylko o stadionach.

Następny komentarz: „Zrobiłbym to, ale nie mam czasu, więc cieszę się, że tu jesteś”.

Thako Harris: To kwestia ego i niekoniecznie dotyczy kierownika projektu. Jeśli jest to powtarzający się, lekceważący sposób odnoszenia się do twojego wkładu, warto to eskalować. Jeśli zdarzyło się raz, można odpuścić.

Galen Low: Kierownicy projektów czasem zaczynają myśleć, że ich wartość polega na przejmowaniu wszystkiego, czego nikt inny nie chce robić. To nie jest wartość kierownika projektu.

Kolejny komentarz: „Uwielbiam, że wykonujesz swoją pracę”.

Thako Harris: To często odniesienie do poprzedniego kierownika projektu, który nie wykonywał swoich obowiązków: nie wracał z informacjami, nie przygotowywał notatek ze spotkań i niczego nie planował. Jeśli ktoś mówi to po każdym spotkaniu, warto zapytać, co dokładnie ma na myśli.

Galen Low: To pokazuje, jak niska bywa poprzeczka i jak wielu złych kierowników projektów ludzie spotkali, skoro takie słowa są dla nich komplementem.

Thako Harris: Nie chcesz słyszeć tego bez końca. Warto dowiedzieć się, co można z tym zrobić.

Galen Low: Następny: „Jesteś pozytywnym cierniem w moim boku”.

Thako Harris: Jeśli macie dobre relacje, może to być żart. Możesz odpowiedzieć: dostarcz swoje materiały na czas, a nie będę cierniem. To może być początek przyjaznej wymiany.

Galen Low: Jeśli znasz stawkę opóźnienia, czasem rzeczywiście musisz być takim cierniem. Można to rozumieć jako: pomogłeś mi pamiętać, dlaczego to powinno być priorytetem.

Thako Harris: Dobre przypomnienie jest pomocne.

Galen Low: Mamy kontrowersyjny komentarz: „Jesteś jak sekretarka na sterydach”.

Thako Harris: Nie. Po prostu nie. To lekceważące. Warto zwrócić na to uwagę, obserwować relację z tą osobą i być może porozmawiać przy kawie. Można spróbować poprawić relację, aby lepiej rozumiała szerszy kontekst twojej pracy.

Galen Low: Wiele zależy od tego, od kogo pochodzi ta informacja i jaki ma udział w projekcie. Mam jeszcze dwa komentarze. Jeden brzmi: „Jesteś świetnym komunikatorem”. Wiemy, co to może oznaczać, ale po rozłożeniu na części okazuje się bardzo niejasne.

Thako Harris: To jednak świetny komplement. Istnieją różne sposoby rozmawiania z członkami zespołu: jedne motywują, inne rozśmieszają, a jeszcze inne działają w zupełnie odmienny sposób. Jeśli potrafisz mówić do ludzi tak, aby cię rozumieli i doceniali, znasz ich potrzeby, charakter i sposób pracy.

Galen Low: Zgadzam się. Nie chodzi wyłącznie o to, co mówisz, ale jak to mówisz. Ludzie mogą pomyśleć, że muszą tylko zebrać właściwe informacje i sprawnie je przekazać.

Thako Harris: Z kimś, z kim pracowałem przy dwudziestu ośmiu projektach, mogę powiedzieć: gdzie są moje materiały? Z inną osobą nigdy bym tak nie powiedział. To poznaje się poprzez współpracę z zespołem.

Galen Low: Ostatni komentarz, żartobliwy: „Dzięki”. Każdy to zna. Klient albo członek zespołu jest ponury i nigdy nie mówi niczego pozytywnego. W końcu dostajesz od niego tylko „dzięki” i zastanawiasz się, co to naprawdę znaczy.

Thako Harris: Nigdy nie czułem się dobrze po samym „dzięki”, szczególnie zapisanym skrótem. To minimalna komunikacja. Może ktoś czuje się obciążony i wreszcie może przejść do swojej pracy. Zastanawiasz się wtedy: czy powinienem był dostarczyć to wcześniej?

Galen Low: Można to interpretować na wiele sposobów. Kiedyś klient wysłał nam właśnie taką wiadomość. Wydrukowaliśmy ją i powiesiliśmy na ścianie, bo oznaczała, że dotarliśmy do momentu, w którym bardzo trudny klient zaczął opuszczać gardę.

Na początku chciał nas tylko atakować i zakładał, że agencja próbuje go wykorzystać. To krótkie „dzięki” było pierwszym sygnałem, że zaczynał nas wpuszczać i że przebiliśmy się przez jego opór.

Thako Harris: Trzeba doceniać swoje zwycięstwa.

Galen Low: To było świetne. Mam jeszcze mnóstwo takich przykładów, ale powinienem szanować twój czas. Na koniec jedno pytanie. Jako osoba, która pełniła funkcje kierownicze w kilku agencjach, jaką jedną radę dałbyś kierownikom projektów, którzy chcą podążać twoją drogą i przejść do operacji?

Thako Harris: To trudne pytanie. Trzeba się rozciągać i podejmować wyzwania. Kiedy mówiłem „tak”, często nie wiedziałem, czy dam radę.

Dostawałem duże projekty, na które patrzyłem i myślałem: jest wiele osób, które będą to obserwować. To przerażające, bo moje braki wyjdą na jaw. Rzeczy, których nie wiedziałem i nawet nie wiedziałem, że powinienem o nie zapytać, rzeczywiście wychodziły na jaw.

Były zawstydzające momenty, wstyd po spotkaniach i myśli: jestem w tym beznadziejny. Ale później pojawiały się zwycięstwa. Przechodziłeś przez trudności, wygrywałeś, przewidywałeś problemy i zapamiętywałeś je na zawsze.

Zaczynasz się rozciągać i rozwijać, a ludzie widzą, że to robisz. Kiedy mówisz „tak”, inni mogą odmawiać, podchodzić bez entuzjazmu albo zgadzać się z wahaniem. Jeśli ty jesteś entuzjastyczny, pomagasz, działasz, zadajesz pytania i mówisz: cieszę się, że mogę się tym zająć, może będę potrzebować pomocy w kilku miejscach — ludzie to zauważają.

Zaangażowanie jest widoczne. Kiedy skupiasz się na pracy, zgłaszasz się, nawiązujesz relacje z zespołami i rozwiązujesz problemy, ludzie to dostrzegają. Możesz uznać, że to normalne: nie wiem, więc zapytam i ruszę dalej. Inni mogą jednak siedzieć i pogrążać się w strachu.

Mów więc „tak”, podejmuj wyzwania, bój się, ale działaj mimo tego. Popełniaj błędy, przyjmuj ciosy, przyznawaj się do nich, a z czasem będzie ich mniej. Mów „tak”, a w końcu dotrzesz do celu.

Galen Low: Thako, bardzo dziękuję za dzisiejszą rozmowę. To była ogromna przyjemność.

Thako Harris: Dzięki za zaproszenie.

Galen Low: Dobrze, oto cała rozmowa. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do dyskusji z ponad tysiącem podobnie myślących osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, co dziś usłyszeliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com. Do następnego razu, dzięki za słuchanie.