Jak wyznaczać granice i zachować równowagę, aby odnieść sukces jako kierownik projektu

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością cyfrowych profesjonalistów, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj rozmawiamy o ryzyku i korzyściach wynikających z nadmiernego angażowania się jako kierownik projektu, a w szczególności o strategiach, które pozwalają liderom projektów wyznaczać właściwe granice bez ograniczania możliwości rozwoju zawodowego. Jest ze mną Ken Stewart, lider zarządzania zmianą i realizacji projektów w branży technologicznej, a także autor książki „Burn That Project Down: A Salty Project Manager's Guide to Stand Out Without Burnout”.

Ken, dziękuję, że do mnie dołączyłeś.

Ken Stewart: Dzięki, Galen. Wspaniale tu być. Doceniam to i cieszę się z możliwości spędzenia czasu z twoją społecznością.

Galen Low: Szczerze mówiąc, bardzo się cieszę, ponieważ podczas naszych wcześniejszych rozmów ten temat niezwykle mocno do mnie przemawiał. Słyszę o nim bardzo często — i nie chodzi nawet tylko o jego odległe konsekwencje, prawda?

Mam na myśli wypalenie zawodowe, ale także same oczekiwania wobec kierownika projektu, próby ich oszacowania i ocenienia, a także rozpatrywania ich w kontekście życia, jakie chcesz prowadzić, swojego ogólnego utrzymania, życia poza pracą, a nawet życia w jej ramach — tak aby nie dojść do momentu, w którym spoglądasz wstecz i myślisz: „Wow, przekroczyłem własne granice i to zmierza w złym kierunku”.

Może zacznę od jednego prowokacyjnego pytania, żeby od razu przejść do sedna. Większość organizacji chce lidera projektu, który całkowicie poświęci się projektowi, aby zapewnić osiągnięcie rezultatów. Czy twoim zdaniem to niewłaściwe oczekiwanie? Jakie są ryzyka i korzyści związane z kierownikiem projektu, który daje z siebie zbyt wiele?

Ken Stewart: O rany, to świetne pytanie — i takie, które prześladowało mnie przez całą karierę. Ross Perot miał świetne powiedzenie: „Wojna ma zasady. Zapasy mają zasady, ale polityka ich nie ma”. To, w co się angażuję i o czym często rozmawiam z ludźmi, sprowadza się do tego, że musisz znać grę, w którą grasz, a także zasady potrzebne do zwycięstwa.

Nie wiem, jak ty, ale ja pracowałem w wielu firmach, które chciały, żebym wytatuował sobie ich nazwę na ramieniu, a prawdopodobnie także w kilku innych miejscach. To nadaje słowu „marka” zupełnie nowe znaczenie, prawda? Myślę, że kiedy zrozumiesz grę, zasady i sposób, w jaki należy grać, aby wygrać, możesz zdecydować, czy w ogóle chcesz w nią grać.

To właśnie pozwoliło mi przez lata szybko odejść, kiedy było to konieczne — na przykład gdy pojawiały się problemy etyczne w konkretnym projekcie lub firmie, z którą pracowałem. Pomagało mi to również zrozumieć, jak grać, pozostając w danej organizacji mimo emocjonalnych zawirowań, których doświadczałem, i jak sobie z nimi radzić.

Mówiąc krótko: niezależnie od tego, co wybierzesz, pamiętaj, że to ty dokonujesz wyboru. Nie zachowuj się biernie i agresywnie, nie narzekaj na wszystko i nie użalaj się nad sobą. Ostatecznie nie możesz odgrywać roli ofiary. Musisz podjąć decyzję — ale podejmuj ją, znając grę, w którą grasz, oraz mając świadomość tego, kim jesteś i jakie masz cele.

To wszystko.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Naprawdę cenię tę perspektywę dotyczącą zasad wojny, sportu i wszystkich innych dziedzin. I wracając do twojej wcześniejszej uwagi o wytatuowaniu sobie nazwy firmy — mam wrażenie, że oficjalne stanowisko często brzmi: „Wygrywaj za wszelką cenę, zrób wszystko, co konieczne”.

Mówi się o tym wszystkim, ale nie rozmawiamy o tym, jakie są zasady. A one istnieją.

Ken Stewart: Często nie są spisane, prawda?

Galen Low: Dokładnie. Właśnie to chciałem powiedzieć — czasami trzeba poznać zasady, grając, prawda? Uczysz się szachów, popełniając wiele błędów.

Ale nawet samo zrozumienie tej sytuacji z obu stron jest ważne. Jeśli jesteś właścicielem firmy lub liderem organizacji, hasła „zrób wszystko, co konieczne”, „zaangażuj się ponad miarę” czy „wytatuuj to sobie na ciele” nie są zasadami. Zasady są czymś odrębnym. One istnieją. A jako osoba pracująca w tych ramach musisz poznać je najlepiej, jak potrafisz — nawet jeśli nie zostały spisane. Dzięki temu możesz zdecydować: „Tak, chcę w to grać” albo „Nie, nie chcę”.

Szczerze mówiąc, myślę, że właśnie dlatego przez dużą część kariery angażowałem się nadmiernie. Nie wiedziałem, jakie są zasady, więc postanowiłem grać tak mocno, jak tylko potrafiłem, aby więcej wygrywać niż przegrywać — za wszelką cenę. Potraktowałem to zbyt dosłownie i wyrządziło mi to krzywdę.

Ken Stewart: Tak właśnie jest. Wiele osób nie rozumie, że ryzyko jest dość oczywiste, ale nie dostrzega długofalowych kosztów. Jedną z rzeczy, których nauczyłem się w swojej karierze, jest istnienie kosztu żalu. Dochodzi do tego również utracony czas i nie wiem, czy młodsi kierownicy projektów naprawdę to rozumieją, dopóki trochę nie dojrzeją i nie zdobędą większego doświadczenia.

Z czasem zaczynasz rozumieć. Może nie jest to prawdą w każdym przypadku, ale ogólnie rzecz biorąc, mądrość zdobywa się z czasem. Chodzi o to, żeby nie żałować swoich decyzji.

Czy będziesz w stanie żyć z tą decyzją w dłuższej perspektywie?

Galen Low: To kwestia ludzkiego postrzegania czasu. Kiedy byłem na początku kariery, wydawało mi się, że mam całą wieczność na eksperymentowanie i inwestowanie w różne rzeczy. Teraz, choć obiektywnie niewiele się zmieniło, moje postrzeganie czasu jest inne — wydaje mi się go mniej, ponieważ są inne rzeczy, które chcę robić, i mniej czasu chcę poświęcać na odkrywanie czegoś, co powinno być zapisane albo łatwe do nauczenia się i ocenienia.

Chciałbym trochę się cofnąć. Wyraźnie bardzo zależy ci na tym, aby pomagać kierownikom projektów unikać nadmiernego angażowania się w pracę. Napisałeś o tym książkę, co jest bardzo wyraźnym sygnałem, że to dla ciebie ważne. Opowiedz mi, skąd się to wzięło — co sprawiło, że idea wyróżniania się bez wypalenia stała się dla ciebie tak istotna?

Ken Stewart: To bardzo ciekawe pytanie i prawdopodobnie wymaga wieloczęściowej odpowiedzi. W skrócie chodzi o to, że przez całe życie budowałem zestaw narzędzi pozwalających mi być naprawdę dobrym w tym, co robię. Starałem się zrozumieć biznes, kwestie techniczne, psychologię oraz wszystko, co składa się na bycie świetnym liderem.

W miarę rozwoju kariery starałem się wnosić do pracy wszystkie te dziedziny. Z perspektywy czasu zdałem sobie sprawę, że nie musiało to być aż tak trudne. Gdybym mógł skrócić drogę i uniknąć uczenia się pewnych rzeczy w najtrudniejszy, a może nawet najgłupszy możliwy sposób, byłoby to dla mnie bardzo cenne.

Jestem teraz w takim momencie życia, w którym chcę coś od siebie dać. Ta idea pojawiła się, gdy pracowałem z młodym kierownikiem projektu w organizacji macierzowej. Nie podlegał mi bezpośrednio, ale musiałem pomóc mu zrozumieć organizację i sposób jej działania.

Uczestniczyłem w spotkaniach z wieloma osobami na stanowiskach kierowniczych i widziałem, że brakowało mu umiejętności społecznych. Za kulisami odbywała się prawdziwa nagonka. Wszystkie rozmowy prowadzone za zamkniętymi drzwiami niszczyły tego kierownika projektu, dlatego bardzo mu współczułem.

Utracił zaufanie, a inni mieli wrażenie, że nie potrafi skutecznie realizować zadań. Nie umiał właściwie komunikować swoich potrzeb. Odznaczał wszystkie pola w PMBOK-u, ale nie dostarczał rzeczywistej wartości interesariuszom.

Zacząłem się zastanawiać: „Gdybym mógł mu pomóc, jak bym to zrobił?”. Zacząłem coś spisywać. Jeden wpis na blogu przerodził się w rozdział, a jeden rozdział w trzy. W końcu miałem spis treści i notatki dotyczące tematów, o których chciałem mówić. Powiedziałem sobie: „Dobrze, po prostu zacznę pisać”.

Co ważniejsze, osobiście pisanie pomogło mi przejść przez bardzo trudne okresy w życiu. Nazywam pisanie swoją misją. Pomogło mi, ponieważ dało mi coś, na co mogłem czekać i czym mogłem dzielić się z innymi. Myślę, że wielu kierowników projektów jest podobnych.

Chcą dzielić się dobrymi praktykami, pomagać sobie nawzajem i odwdzięczać się innym, gdzie tylko mogą. Starają się pomagać organizacji rozwijać się, bo czym właściwie jest kierownik projektu? Odpowiadasz za wszystko, ale najczęściej nie masz prawdziwej władzy. Jeśli nie kierujesz biurem zarządzania projektami, może wyglądać to nieco inaczej, ale zazwyczaj ułatwiasz realizację celów biznesowych lub organizacyjnych.

To wszystko podkreśla prawdziwą naturę kierownika projektu — osobę nastawioną na dawanie innym czegoś wartościowego. To długa, krótka historia.

Galen Low: To ciekawe, jak łączy się to z kwestią zasad. Wspomniałeś o rozmowach za kulisami i o kierowniku projektu krytykowanym za plecami — zamiast konstruktywnej informacji zwrotnej przekazywanej mu bezpośrednio pojawiało się przekonanie, że nie można mu zdradzić zasad, bo byłoby to niewłaściwe.

Musi nauczyć się wszystkiego w najtrudniejszy sposób, tak jak my. Nie będziemy mu niczego wyjaśniać. Zobaczymy, czy sam się domyśli. Jeśli nie, wypadnie z gry. To są zasady.

A sama idea pomagania innym jest ważna, bo rola kierownika projektu może być bardzo samotna. Zwykle nie mamy czasu albo jesteśmy rozproszeni. Robimy mnóstwo rzeczy i pędzimy z ogromną prędkością.

Myślimy: „Nie mam czasu na kurs ani szkolenie”. A szkolenie, które odbyliśmy, było podręcznikiem. Jest mnóstwo rzeczy, które powinniśmy robić, ale nikt się z nami nimi nie dzieli, nikt nas nie uczy i nikt nie przeprowadza nas przez politykę organizacyjną tam, gdzie nie ma zasad.

Może ktoś powinien po prostu powiedzieć nam, która ściana jest pokryta klejem.

Ken Stewart: Tak, dokładnie. Bardzo pomogło mi to w organizacjach, w których pracowałem. Kiedy masz w organizacji dobrego mentora, sytuacja wygląda inaczej. Kiedy go nie masz, a struktura przywództwa wzmacnia te same złe zachowania — albo po prostu zachowania pozbawione wsparcia — wszystko staje się trudniejsze.

Może to być zachowanie pasywno-agresywne. Wtedy rozmowa zaczyna być prowadzona w kategoriach „my kontra oni”, a to nie dostarcza wartości interesariuszom. Tworzy tarcia utrudniające realizację projektu, czego nikt nie chce. W projekcie i tak masz wystarczająco dużo innych problemów.

To kwestia przywództwa organizacyjnego. Dlatego poświęciłem temu tak dużo czasu — jest to nieodłączna część właściwego ukierunkowania organizacji i pomagania jej. Zamiast prowadzić rozmowy za plecami i krytykować kierownika projektu za to, czego nie zrobił dobrze, trzeba poświęcić czas na pokazanie mu, jak może uniknąć takich sytuacji i jak może otrzymać informację zwrotną. To są możliwości coachingu.

Galen Low: Kultura organizacyjna jest naprawdę interesująca. Myślę, że warto się nią zająć, ponieważ z pewnej perspektywy trudno jest czasami — jako kierownikowi projektu albo dowolnemu pracownikowi — zrozumieć, czy problem leży w kulturze, w nas samych, czy w połączeniu obu tych czynników.

Wielu słuchaczy prawdopodobnie kiwa głowami, słysząc twoje historie. Myślą: „Tak, byłem w takiej sytuacji. Widziałem to. To spotkało mnie”. Jak mogą zacząć rozpoznawać przyczyny swoich odczuć, a następnie ustanawiać zdrowe granice bez ograniczania możliwości kariery i bez negatywnego wpływu na własną markę osobistą?

W momencie nagrywania tego odcinka rynek pracy jest bardzo niestabilny i nie zawsze łatwo powiedzieć: „Kultura tutaj jest zła, nie mogę jej naprawić, odchodzę”. Jakie strategie wypracowałeś dzięki swojej działalności pisarskiej, aby podejmować decyzje i wyznaczać granice bez ograniczania własnej kariery?

Ken Stewart: To naprawdę trudne położenie i nadal się z nim zmagam. Jedną z zalet zapisywania takich rzeczy jest możliwość wracania do nich. Za każdym razem, gdy je czytam, przypominam sobie: „Rzeczywiście, powinienem był to zrobić. Co poszło nie tak? Dobrze, teraz już wiem, czego nie zrobiłem”.

Musisz zrozumieć, że zawsze będzie to połączenie różnych czynników. Pomyśl o oleju i wodzie — co robisz, aby je wymieszać? Potrząsasz nimi. W ten sposób próbujesz je połączyć, choć tak naprawdę nadal się nie mieszają. Organizacja może działać podobnie: możesz mieć osobę, która po prostu nie pasuje do organizacji.

W przywództwie często mówimy o tym, czy ktoś potrafi coś zrobić, czy chce to zrobić oraz czy pasuje do zespołu. To święty trójkąt. Tak jak w zarządzaniu projektami mamy trójkąt ograniczeń, tak w przywództwie mamy ten trójkąt — i wszystkie jego elementy są bardzo ważne.

Po pierwsze, marka osobista ma ogromne znaczenie. Wiele czasu poświęcam na ten temat. Ludzie często pomijają koncepcję banku zaufania, o której mówi Maccoby. Chcesz działać z prędkością zaufania. Twoja marka staje się tym, z czego jesteś znany.

Możesz zadać ludziom w swojej organizacji jedno pytanie: „Z czym jestem kojarzony?”. Zapytaj osoby, którym ufasz, a nawet te, którym nie ufasz. Odpowiedź może być negatywna, więc przygotuj się na to. Ale właśnie tym jest twoja marka.

Po pierwsze, oddziel siebie od firmy lub organizacji, w której pracujesz. Twoja tożsamość nie jest tym samym co tożsamość pracodawcy. Jestem dumny z pokolenia mojej córki, które rozumie to znacznie lepiej niż ja, gdy dorastałem. Myślę jednak, że młodzi ludzie czasami pomijają kwestię dostarczania wartości, bo właśnie za rezultat ludzie płacą.

Musisz wiedzieć, kim jesteś i co jest dla ciebie ważne. Musisz nauczyć się wyznaczać i utrzymywać jasne granice. To naprawdę trudne. Czasami słowo „zamiast” może być bardzo pomocne.

Kiedy jako kierownik produktu rozmawiasz o planie rozwoju produktu, możesz powiedzieć: „Tom, wiem, że chcesz mieć to gotowe w tym terminie, ale zamiast tego czy mogę zrobić coś innego? Czy możemy zamienić to na tamto?”. Jako kierownik projektu stosujesz bardzo podobną umiejętność.

Trudność nie polega tak naprawdę na wyznaczeniu granicy, ale na konsekwentnym jej utrzymywaniu przez długi czas. Moja córka i ja od lat mamy problem z myciem naczyń. Jeśli konsekwencje znikają, czego można się spodziewać? Granica za każdym razem zostaje przekroczona.

Mówię też: powiedz, co zamierzasz zrobić, i zrób to. Nie angażuj się ponad miarę. Komunikuj się w celu budowania więzi. Jeśli nie masz wysokiej inteligencji emocjonalnej, nie zrozumiesz tego intuicyjnie. Sam musiałem się tego nauczyć, obserwując osoby, które miały większą inteligencję emocjonalną ode mnie.

Kiedy komunikujesz się w celu budowania więzi, próbujesz zrozumieć motywacje drugiej osoby i pomóc jej zrozumieć, jak może współpracować z tobą.

Następnie musisz nauczyć innych, jak odnosić sukcesy we współpracy z tobą. W ramach coachingu uczysz organizację, jak działasz, a jednocześnie uczysz się, jak działa ona. To znów przypomina olej i wodę — trzeba nimi potrząsnąć, aby choć trochę się połączyły.

I ostatnia rzecz: miej hobby. To może brzmieć banalnie, ale kiedy zacząłem trenować sztuki walki, stały się one większą częścią mojej tożsamości niż praca. Bycie mężem, ojcem, zawodnikiem sztuk walki i autorem stało się częścią tego, kim jestem.

Często inwestujemy dużą część naszej tożsamości w pracę i karierę. A potem nagle znajdujemy się poza pracą i zastanawiamy się: „Kim jesteśmy? Na co zmarnowaliśmy ostatnie trzydzieści lat życia?”.

Galen Low: W pokoju przygotowawczym rozmawialiśmy o satysfakcji z pracy, szczególnie na początku kariery. Jest natychmiastowa — albo czujesz się dobrze, albo coś jest nie tak. Nie jest to długa gra. Kiedyś przedstawiano karierę jako długoterminowy plan: pracuj, rozwijaj się, zdobądź złote pióro, przejdź na emeryturę. Dziś to już mit.

Czy osoba na początku kariery może praktycznie zrozumieć rady starszego pokolenia? Kiedy byliśmy w tym wieku, sami nie potrafiliśmy tego dostrzec. Można było mówić mi, że powinienem mieć w życiu coś poza pracą, a ja i tak poświęcałbym jej sześćdziesiąt do osiemdziesięciu godzin tygodniowo. Jak pomóc młodym ludziom przejść od „zaufaj mi” do „sprawdź i zobacz, jak to działa w twoim przypadku”?

Ken Stewart: Myślę, że rzeczywiście jesteśmy istotami uczącymi się poprzez doświadczenie. Aby naprawdę coś zrozumieć, musimy tego doświadczyć. Kiedy prowadziłem programy mentorskie, były one znacznie skuteczniejsze. Pamiętam statystykę, według której po zajęciach i przeczytaniu materiałów zapamiętujemy około trzech procent informacji przez sześć miesięcy. Jeśli natomiast zastosujemy wiedzę w praktyce i sami jej doświadczymy, poziom zapamiętania może wynosić ponad dziewięćdziesiąt procent.

Dlatego muszę uważać na rady, których udzielam. Nie chcę być starym człowiekiem siedzącym w fotelu i krzyczącym do ekranu. Mnie obudziła seria wydarzeń z mojego życia.

Na początku służby w piechocie morskiej organizacja zainwestowała w doradców kariery, którzy pomagali nam przejść do sektora cywilnego. To pomogło mi wiele zrozumieć. Doradca zadał mi pytanie: „Co jest dla ciebie najważniejsze?”. Byłem wtedy młody i chciałem przejść do branży technologicznej oraz zarabiać dużo pieniędzy.

Następnie zapytał: „Co byś zrobił, gdyby zaoferowano ci kontrakt na Bliskim Wschodzie za pół miliona dolarów rocznie, ale nie mógłbyś zobaczyć rodziny przez rok?”. Natychmiast odpowiedziałem: „Nie chcę tego. To nie jest dla mnie warte tej ceny”.

Później w karierze zaoferowano mi stanowisko na poziomie kierowniczym z opcjami na akcje i wszystkimi dodatkami. Mogłoby mnie ono ustawić na całe życie, ale oznaczałoby brak czasu dla rodziny i nieobecność podczas ukończenia szkoły przez moją córkę. Była to decyzja zmieniająca karierę, ale nie wydawała mi się właściwa, ponieważ oddalałaby mnie od żony i rodziny.

Dlatego często wybierałem trudniejszą, mniej popularną drogę. Zachęcam ludzi, aby przede wszystkim stawiali na relacje. Christensen napisał w książce „How Will You Measure Your Life?”: „Bliskie, pełne miłości i trwałe relacje z rodziną oraz bliskimi przyjaciółmi będą jednymi z najważniejszych źródeł głębokiej radości w naszym życiu”. Wielu ludzi rozumie to dopiero później.

Warto również wykonywać ćwiczenia, które pomagają zrozumieć, co jest dla nas ważne. Czy praca w jednej z wielkich firm technologicznych jest dla ciebie ważna? Dobrze — co ci zapewni? Jaki będzie rezultat? Kierownicy projektów mogą uczyć się od sprzedawców, którzy dokładnie rozumieją, jaki wynik chcą osiągnąć.

Co chcesz uzyskać, inwestując swój czas i wypalając wskaźnik energii do zera? Czy chodzi o siwe włosy? Świetnie — ale miej świadomość, jaki jest cel.

Galen Low: W twojej historii pojawia się też pytanie: z czego jesteś gotów zrezygnować i co jesteś gotów poświęcić? Kiedy mówiłeś, żeby wiedzieć, kim się jest, robić to, co się obiecało, i współpracować z organizacją, aby rozumieć, jak może czerpać z nas wartość, pomyślałem: warto wiedzieć, kim jesteś w danym momencie, bo to może się zmienić.

Ken Stewart: Zdecydowanie. Powinieneś regularnie sprawdzać, jak zmieniły się twoje priorytety w zależności od obecnej sytuacji życiowej.

Galen Low: Podoba mi się, że zaczęliśmy od profesjonalnej i osobistej marki. Wiele osób myśli o marce jako o tym, jaki jesteś w pracy i jaką wartość możesz dostarczyć. Brzmi to jak przemowa w windzie, ale to samo ćwiczenie powinno pomóc ci odkryć, kim jesteś, i stanąć za tym.

To, że nie jesteś gotów nie widzieć rodziny przez kilka lat za pół miliona dolarów rocznie, może nie znaleźć się w twoim życiorysie, ale jest częścią budowania twojej marki zawodowej i osobistej.

Ken Stewart: Chciałbym dodać jeszcze jedną rzecz. W pewnym momencie życia przeczytałem o ćwiczeniu dotyczącym łoża śmierci. Wyobrażasz sobie siebie na łożu śmierci, spoglądasz wstecz i zastanawiasz się, czego żałujesz.

Wykonywałem to ćwiczenie podczas wielu kursów przywództwa i szkoleń zawodowych, ale naprawdę zadziałało dopiero wtedy, gdy zrobiłem je z coachem. Przeprowadził mnie przez ćwiczenia uważności, które pomogły mi najpierw połączyć się z własnym ciałem, a następnie przejść przez całe ćwiczenie tak, abym mógł je poczuć.

Jesteśmy istotami emocjonalnymi i uczymy się poprzez doświadczenie. Kiedy poczułem, jak może wyglądać koniec mojego życia, i zobaczyłem, że obok mnie są tylko żona i córka, nie miałem żadnych żalów. Nie żałowałem krajów, których nie odwiedziłem, kariery ani niczego innego. Żyłem pełnym życiem, ponieważ koncentrowałem się na tym, na czym chciałem się koncentrować.

Dla niektórych osób nie będzie to rodzina — mogą chcieć skupić się na czymś innym. Wykonaj jednak to ćwiczenie i najpierw skup się na odczuwaniu.

Galen Low: To bardzo interesujące. Niedawno napisałem na LinkedIn, że nie powinniśmy uczyć się przez przykładanie ręki do rozgrzanego pieca. Ktoś słusznie zauważył, że prawdopodobnie właśnie tak uczą się ludzie — poprzez doświadczenie.

Wrócił do mnie temat mentoringu i jego wartości. Możesz ćwiczyć bezpieczne scenariusze w grupie, budować zespół i robić wiele innych rzeczy, ale czasami potrzebujesz rozmowy jeden na jeden. Kogoś, kto skupi się na tobie, twoich celach i pomoże ci odpowiedzieć na bardzo konkretne pytania dotyczące twojej sytuacji.

Ken Stewart: To ogromnie ważne.

Galen Low: Niektórzy ludzie są w organizacji jak olej i ocet, ale nie mają możliwości odejścia. Muszą jeść, płacić czynsz, utrzymywać rodzinę i opiekować się rodzicami. Czują się uwięzieni w toksycznej sytuacji. Co mogą zrobić?

Ken Stewart: To częstsze, niż mogłoby się wydawać. Sam tego doświadczyłem. Nie znam okoliczności, które doprowadziły cię do takiego miejsca, ale wiele osób, z którymi rozmawiałem, ma podobne obawy.

Po przejściu huraganu Helene zrozumiałem, że hierarchia potrzeb Maslowa jest prawdziwa. Przez czas, gdy nie mieliśmy prądu ani wody, byliśmy uwięzieni za drzewami i wśród powodzi, liczyły się podstawowe rzeczy: jedzenie, woda i wzajemna opieka.

Popęd przetrwania jest bardzo pierwotny. Kierownicy projektów często ciężko pracują na swój status i awansują, ale mają też przywilej pracy jako osoby wykonujące pracę umysłową.

Wiele mówi się o toksycznych miejscach pracy, ale z mojego doświadczenia wynika, że istnieje duża różnica między potocznym rozumieniem toksycznego środowiska a jego formalną i prawną definicją.

Nie oznacza to, że należy ignorować szkodliwe zachowania firm. Wracamy jednak do pytania, kim jesteś, jaka jest twoja firma i czy chcesz się na to zapisać. Kiedy codziennie wysyłasz wiadomość lub idziesz na spotkanie, wybierasz obecność tam. Odzyskaj tę sprawczość.

Jeśli chcesz zmienić kierunek kariery, powszechną metodą jest samodzielna nauka po godzinach, w weekendy i na własny koszt. W ciągu ostatniego roku zainwestowałem tysiące własnych dolarów w szkolenia dotyczące sztucznej inteligencji, ponieważ wierzę, że w tym kierunku zmierza rynek. Zrobiłem to, ponieważ wybrałem tę możliwość, a nie dlatego, że pracodawca mi to nakazał.

Nawet w trudnych okolicznościach większość profesjonalistów korporacyjnych ma możliwość samodzielnej nauki po godzinach. Pytanie brzmi: czy jesteś gotów przejść przez zmęczenie i poświęcić wieczory oraz weekendy na rozwój?

Galen Low: Wracamy do pytania: czego chcesz, z czego jesteś gotów zrezygnować, a czego nie chcesz poświęcić? Możesz wejść w tryb przetrwania, ale to nie oznacza, że musisz pozostać w miejscu. Jeśli jesteś gotów poświęcić część wieczorów i weekendów na budowanie drogi do czegoś lepszego, może nie będzie to natychmiastowe, ale przynajmniej nie będziesz stać w miejscu.

Ken Stewart: Masz rację. Zdarzało mi się budzić w sobotę, oglądać filmy przez cały dzień i w pewnym momencie pytać siebie: „Co ja robię?”. Nie zajmowałem się domem, nie inwestowałem w rodzinę ani w rozwój zawodowy. Po prostu konsumowałem media. Zrozumiałem, że był to mechanizm radzenia sobie.

Musiałem również uznać, że stałem się ofiarą. Nie narzekałem, ale odłączałem się od rzeczywistości. Kiedy wróciłem do autentyczności, mogłem osiągnąć znacznie więcej.

To przypomina efekt koła zamachowego, o którym Jim Collins pisał w „Od dobrego do wielkiego”. Dotyczy on nie tylko firmy, lecz także człowieka. Pęd może działać na twoją korzyść albo przeciwko tobie — zależnie od kierunku, w którym obraca się koło.

Na początku ćwiczenia są trudne. Po pewnym czasie zaczynasz dostrzegać korzyści. Tak samo jest z wypaleniem. Musisz się przez nie przebić, ale potem zauważasz, że wraca kreatywność i odzyskujesz kontakt nie tylko z obecnym sobą, lecz także z przyszłą wersją siebie.

Galen Low: Podoba mi się to. Wypalenie ma różne definicje i jest pewnym kontinuum. Nie musi oznaczać, że nie jesteś w stanie wstać z łóżka. Istnieje wiele etapów pośrednich.

To, co mówisz, sprowadza się do samoświadomości i zatrzymania się, aby ponownie zastanowić się, kim jesteś. Jeśli zauważysz, że twoje zachowania lub pęd prowadzą cię wstecz, choć chcesz iść naprzód, możesz coś z tym zrobić. Masz sprawczość.

Ken Stewart: To podstawy teorii nadziei.

Galen Low: Na koniec zadam pytanie z perspektywy adwokata diabła. Czy nie warto być zaangażowanym, ambitnym i pracowitym człowiekiem, który awansuje, zamiast pozostawać kolejnym trybikiem w maszynie? Czy kierownicy projektów nie powinni bardzo przejmować się projektami, które realizują? Czy nie można inwestować energii w pracę na dowolnym etapie kariery?

Może jesteś młody, może dopiero zaczynasz, jesteś w środku kariery albo zbliżasz się do jej końca, ale chcesz przeznaczyć ten czas na osiągnięcie celu, nawet jeśli oznacza to poświęcenie natychmiastowej satysfakcji. Czy to nadal jest w porządku?

Ken Stewart: Oczywiście. Wszystko wraca do tego, żeby wiedzieć, kim jesteś. Jeśli masz solidne podstawy, będziesz mieć światło przewodnie — północną gwiazdę, która wskaże ci właściwą drogę.

Dla każdego będzie to wyglądało inaczej. Niektórzy będą bardzo skoncentrowani na karierze, inni mniej. Każdy ma jednak cele i priorytety, nawet jeśli nie są one jasno określone.

Warto zadać sobie pytanie: co próbujesz udowodnić? Co tobą kieruje i jak się z tym czujesz? Jeśli zrozumiesz te kwestie, będziesz w stanie ocenić, czy nadmierne osiąganie rzeczywiście służy tobie i twojej rodzinie.

Może chodzić o sprzedaż firmy. Jeśli przez dwa lata bardzo intensywnie pracujesz nad firmą, a jej sprzedaż pozwoli ci kupić dom albo podróżować przez rok, to może być warte wysiłku.

Nadmierne osiąganie samo w sobie nie jest złe. Kluczowa jest motywacja.

Galen Low: To ciekawe, bo kiedy jesteśmy ambitni i próbujemy działać szybko, często myślimy: „Mam paliwo w baku. Mogę jechać szybko, spalić całe paliwo i nadal dotrę do celu wcześniej”. A potem kończy się paliwo.

To ryzyko jest obliczalne. Musisz wiedzieć, kim jesteś, rozumieć, co zrobisz, wiedzieć, jak pasujesz do organizacji i zachować równowagę między tym, czego nie chcesz poświęcić teraz, a tym, czego nie chcesz poświęcić w przyszłości.

Ken Stewart: Dokładnie. To będzie się zmieniać. Przypomina mi to patchworkową kołdrę — dzisiejszy dzień będzie inny niż sytuacja za pięć lat. Tempo zmian technologicznych jest coraz większe i bardziej chaotyczne.

Media społecznościowe wzmacniają przekonanie, że trzeba nieustannie osiągać więcej. Pamiętam książkę o tym, jak nie przejmować się wszystkim. Jedna myśl szczególnie zapadła mi w pamięć: kiedy zwyczajne życie ojca lub matki w średnim wieku, którzy wracają do domu i opiekują się rodziną, stało się porażką?

Nie musisz być osobą, która osiąga ponad miarę, aby odnieść sukces. Pamiętaj jednak, że pracodawca może przyjąć cały twój wysiłek i dodatkowe godziny pracy. To osobista decyzja.

Nie ma jednej odpowiedzi pasującej do wszystkich. Nie przepisuję żadnego rozwiązania — oferuję wskazówki oparte na własnym doświadczeniu. Każdy musi sam ocenić, co jest dla niego właściwe.

Galen Low: Właśnie to najbardziej podobało mi się w tej rozmowie. Na każdym etapie chodziło o pobudzenie do myślenia, a nie o gotowe rozwiązanie. Nawet książki, o których wspomniałeś, nie muszą być traktowane jako instrukcje. Mogą skłaniać do refleksji.

Możesz potrzebować kogoś, kto pomoże ci zrozumieć siebie, swoją sytuację i to, co możesz albo czego nie możesz zrobić. Ale sprawczość nadal należy do ciebie.

Ken Stewart: Tak, dokładnie.

Galen Low: Odpowiedzialność również należy do ciebie.

Ken Stewart: W dzisiejszej kulturze korporacyjnej istnieje rozdźwięk między sprawczością a możliwościami. Zachęcam wszystkich, aby nie przyjmowali, że są pozbawieni sprawczości. Jest ona kluczowa nie tylko dla poczucia własnej wartości i siły, lecz także dla samej nadziei.

Czym jesteśmy bez nadziei? Tylko pustymi skorupami.

Galen Low: Świetne zakończenie. Ken, gdzie nasi słuchacze mogą dowiedzieć się więcej o książce „Burn That Project Down”?

Ken Stewart: Można znaleźć ją na Amazonie oraz na moim blogu changeforge.com. Zapraszam również do kontaktu ze mną na LinkedInie.

Lubię prowadzić ciekawe rozmowy z osobami, które nie muszą myśleć tak samo jak ja. Cenię wymagające dyskusje, bo jak mówi przysłowie: żelazo ostrzy żelazo. Zapraszam do rozmowy.

Galen Low: Świetnie. Umieszczę odnośniki do twojej strony i profilu w notatkach do odcinka.

Ken, dziękuję za wspólnie spędzony czas. To była bardzo ciekawa i pouczająca rozmowa.

Ken Stewart: Dziękuję, Galen. Bardzo to doceniam.

Galen Low: Dobrze, oto najważniejsze informacje. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób podzielających nasze wartości i zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem i dziękuję za uwagę.