Jak utrzymać strategiczną wizję na poziomie projektu

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj rozmawiamy o strategicznym celu projektów i o tym, jak uniknąć frustrującej zabawy w głuchy telefon, podczas której wizja projektu gubi się gdzieś pomiędzy planowaniem strategicznym a realizacją projektu.

Moim gościem jest Stephanie Best, dyrektor zarządzająca w Greannmhar, firmie konsultingowej zajmującej się operacjami i koncentrującej się na usprawnianiu pracy ludzi poprzez usuwanie przeszkód stojących na drodze do sukcesu.

Stephanie, dziękuję, że jesteś dziś ze mną w studiu.

Stephanie Best: Bardzo dziękuję, Galen. Naprawdę miło jest dziś z tobą być. Dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: Cieszę się, że możemy się w to zagłębić, ponieważ głuchy telefon dotyczący wizji projektu to coś, o czym słyszę od wszystkich. Słyszę od kadry kierowniczej: „Ludzie tego nie rozumieją”.

Słyszę od zespołów: „Dlaczego realizujemy ten projekt?”. Słyszę od osób odpowiedzialnych za realizację: „Projekt został ukończony, ale życie w jakiś sposób nadal wygląda tak samo. Co się stało?”. Wizja, czyli pewien cel, zostaje po drodze rozmyta niczym w głuchym telefonie. Może to mieć poważne konsekwencje dla firm i innych organizacji próbujących zmieniać świat.

Chciałem cię o to zapytać, ponieważ często pracujesz z kadrą kierowniczą, zespołami operacyjnymi i projektowymi. W przeszłości byłaś kierowniczką projektu, dyrektorką zarządzania projektami i liderką operacyjną, a teraz doradzasz zarządom.

Z twojego doświadczenia: czym różni się projekt, którego zespół naprawdę rozumie strategiczny cel, od projektu, w którym zespół po prostu realizuje zakres?

Stephanie Best: To świetne i bardzo ważne pytanie. Ma ono wiele wspólnego z kulturą organizacji, która wpływa na to, co i jak robimy.

Kiedy zespół projektowy działa strategicznie, oczekujesz rezultatów, które są nie tylko istotne, lecz także skalowalne — czyli takich, które mogą sprostać wymaganiom rozwoju. Może chodzić o rozwiązanie wewnętrzne albo długotrwały produkt dla klienta. Powinien on być dopasowany do celu, wywierać wpływ oraz być zgodny z wartością i strategią.

Dzieje się tak wtedy, gdy zespół działa w środowisku pozwalającym patrzeć dalej niż tylko na zadania i terminy. Środowisko to aktywnie zachęca ludzi do podejmowania decyzji zgodnych z szerszymi celami firmy i do ciągłego szukania sposobów tworzenia wartości. Dzięki temu czują się pewnie, zabierając głos.

Mają poczucie sprawczości i dostęp do odpowiednich relacji. Takie zespoły działają proaktywnie: wcześnie dostrzegają potencjalne problemy i proponują rozwiązania. Są zwinne i gotowe zakwestionować pierwotny zakres, co dla wielu tradycyjnych kierowników projektów oraz osób pracujących pod presją czasu może być dość przerażające.

Są jednak zaangażowane w długoterminowy sukces. Jeśli miałabym sprowadzić to do tego, co ma znaczenie na danym etapie kariery projektowej, powiedziałabym, że chodzi o strategiczne podejście. Nie realizują projektu tylko po to, by zamknąć zakres — osiągają wysoką skuteczność i tworzą wartość. Właśnie wtedy zespół projektowy działa strategicznie.

Zespoły skoncentrowane wyłącznie na osiąganiu celów zakresu zwykle działają bardziej transakcyjnie. Mogą nie mieć elastyczności ani swobody, by myśleć strategicznie, a do tego mogą być przeciążone lub pracować pod presją czasu. Chodzi im tylko o odhaczanie dostarczanych elementów: „Klient o to poprosił, więc to dostarczyliśmy”.

Zmiany mogą postrzegać jako rozszerzanie zakresu, a nie jako okazje do zwiększania wartości i elastycznego reagowania. Nie zawsze tak jest, ale mogą też ograniczać swoją elastyczność i zdolność reagowania, gdy potrzeby się zmieniają.

Choć projekt może zostać dostarczony na czas i w ramach budżetu, końcowy rezultat często rozmija się z rzeczywistym celem. Zapominamy, jak bardzo wszystko zmienia się każdego dnia. Jeśli nie możemy zatrzymać się i dostosować zakresu do nowych czynników wartości, produkt często nie spełnia oczekiwań, nie łączy się ze strategicznymi celami organizacji i pozostawia niewykorzystaną wartość.

Jednym ze sposobów uniknięcia tego problemu — gdy organizacja nie potrafi od razu zmienić kultury pracy pod presją czasu — jest przyjęcie podejścia zwinnego lub hybrydowego, na ile to możliwe. Chodzi o zasianie przekonania, że możemy pracować lepiej i mądrzej oraz że przynosi to korzyści klientowi i firmie.

To moje dwa grosze.

Galen Low: To naprawdę interesujące.

Chcę zagłębić się w temat zwinności, ponieważ w ostatnich rozmowach z innymi osobami z mojej społeczności zauważyłem, że słowo „zwinność” jest dziś bardzo obciążone. Jest to podejście, które obejmuje wiele struktur uznawanych za metodyki zwinne.

Ciekawe jest jednak to, że kiedy wracamy do zasad zwinności — przedkładania ludzi nad procesy i prowadzenia rozmów — chodzi tak naprawdę o iteracyjne prowadzenie dialogu, aby rozmowy odbywały się w kontekście wizji, a decyzje były podejmowane w odniesieniu do tej wizji.

Czasami pomiędzy tymi elementami istnieje warstwa napędzana strachem, która tworzy jedną z dwóch sytuacji. Ktoś mówi: „Nie chcę, żebyście podejmowali decyzje i zgłaszali sugestie dotyczące zakresu. Muszę tylko dostarczyć te rzeczy do określonego dnia”.

Nagle rozmowy dotyczą tego, jak zmieścić realizację w wyznaczonych ramach, a decyzje opierają się na tym, jak przejść ścieżką krytyczną w obrębie tych ram. Rozmowa, decyzje i poczucie sprawczości zmieniają się.

Alternatywa może być dla ludzi przerażająca: „Podzielę się z wami wizją, a następnie będziemy rozmawiać i podejmować decyzje dotyczące wizji, a nie tylko wykonania”. Może to prowadzić do niewygodnych rozmów o tym, co powinniśmy robić, jeśli naszym celem jest osiągnięcie określonego rezultatu.

Wtedy pojawiają się pytania o budżet i zakres. Ale przynajmniej rozmowa dotyczy właściwego problemu, a nie tego, czy coś zajmie dwa czy cztery dni. Nie pytamy, czy w ogóle powinniśmy to robić, skoro zostało zapisane na papierze.

Stephanie Best: Och, wszechmocny papier. Tak.

Galen Low: Albo na ekranie w narzędziu do zarządzania projektami. Podoba mi się powiązanie tego ze zwinnością — nie w sensie „zwinność oznacza wyłącznie sprinty”, ale jako upoważnianie ludzi do osiągania wysokiej skuteczności poprzez prowadzenie właściwych rozmów, podejmowanie decyzji dotyczących celów i sensu projektu oraz zadawanie pytań.

Dzięki temu realizacja odbywa się względem celów, a nie względem zbioru założeń zapisanych w momencie, gdy wiedzieliśmy o projekcie najmniej. Na początku mówimy: „Zrobimy te dwadzieścia rzeczy”, a drugiego dnia okazuje się, że zrobimy dwadzieścia dwie, usuniemy cztery i dodamy sześć kolejnych, ponieważ wszystko zmienia się po drodze.

Musimy prowadzić rozmowy i dialog, aby projekt nadal zmierzał we właściwym kierunku.

Stephanie Best: Myślę, że tak. Bardzo podobało mi się to, co powiedziałeś o zdrowej warstwie napięcia. Czasami nie jest ono zdrowe, ale pewien poziom napięcia lub strachu pojawia się, gdy próbujemy ustalić, co jest strategiczne i co tworzy wartość.

Jeśli chcemy zabrać głos, ale nie czujemy, że to właściwy moment, warto zastanowić się nad znaczeniem sytuacji i porozmawiać indywidualnie z przełożonym. Jeśli zarządzasz relacją z klientem, zapytaj, jak klient ocenia zmiany zachodzące na jego rynku i w organizacji.

Nie muszą to być bardzo czasochłonne rozmowy strategiczne. Chodzi o ciekawość i budowanie relacji. Dzięki temu uzyskujesz znacznie więcej informacji, możesz wyczuwać sytuację i się dostosowywać, ponieważ masz do dyspozycji wiele mechanizmów, które można elastycznie wykorzystywać.

Galen Low: A co z kulturami pracy, w których zadawanie pytań jest czymś dziwnym? Pytasz: „Jaki jest cel tego działania?”, a osoba po drugiej stronie reaguje: „Dlaczego po prostu nie robisz tego, co ci poleciłem?”.

Stephanie Best: Tak, to bardzo hierarchiczne środowisko.

Galen Low: Właśnie.

Stephanie Best: Jest sztywne i nie ma w nim wiele elastyczności. Przekaz brzmi: „Oto rezultaty, które chcemy otrzymać. Dostarcz je i nie zawracaj mi głowy pytaniami, ponieważ jako lider uważam, że sukces polega na tym, abyś robił to, co mówię”. To trudna sytuacja. Pracowałam w dużych firmach zaprojektowanych właśnie w ten sposób.

Jeśli jesteś częścią małego, elastycznego zespołu, sytuacja wygląda odwrotnie. W dużej międzynarodowej firmie oczekuje się jednak dostarczania określonych rezultatów. Celowo używam słowa „rezultaty”, a nie „wyniki”.

Kiedy pojawia się okazja do zaprezentowania lub przekazania efektów kierownictwu albo klientowi, warto zarezerwować czas na rozmowę na boku i powiedzieć: „Mam kilka ważnych pytań dotyczących tego wszystkiego. Podoba mi się praca, którą wykonujemy, i uważam ją za bardzo wartościową. Chciałbym zapytać o strategię i o to, jak możemy zwiększyć wartość. Dostrzegam pewne możliwości i chciałbym poznać twoją opinię”.

W ten sposób pomagasz ludziom udzielić ci odpowiedzi, podsuwając im właściwy kontekst.

Galen Low: Tak.

Stephanie Best: Zasadniczo spraw, aby twój szef dobrze wyglądał i czuł się komfortowo. W takiej kulturze musisz również strategicznie zarządzać tą relacją.

Galen Low: Podoba mi się ujęcie tego jako pytania: „Jak mogę zwiększyć wartość?”. Można je też połączyć z tym, co powiedziałaś na początku.

Jaki jest pożytek z uzyskania odpowiedzi na te pytania i zdobycia szerszego kontekstu? Prawdopodobnie prowadzi to do wyższej skuteczności, choć może również prowadzić do niewygodnych rozmów i debat. Jeśli przedstawisz to jako inwestycję, która przyniesie zwrot, możesz powiedzieć: „Dzięki tym rozmowom moja praca będzie lepsza. Będę dostarczać rezultaty, a nie tylko wykonywać zadania”.

Nie chodzi o narzekanie, przeszkadzanie ani kwestionowanie decyzji podjętych przez przełożonych osiem miesięcy temu. Chodzi o zrozumienie, ponieważ dzięki lepszemu zrozumieniu mogę lepiej działać.

Stephanie Best: Jeśli jestem lepiej dopasowana do twojej wizji.

Galen Low: Właśnie.

Stephanie Best: Trzeba jednak temperować oczekiwania. Nie zmienisz wielkiej międzynarodowej firmy kilkoma strategicznie trudnymi pytaniami. To wymaga lat wysiłku, poruszania się w organizacji i stopniowego przełamywania barier. Do tego czasu prawdopodobnie zostaniesz przedsiębiorcą.

Galen Low: „Temperować” to dobre słowo, ponieważ ludzie często działają skrajnie. Mówią: „Po prostu wykonam swoją pracę” albo: „Pewnego dnia obudzę się i od razu zacznę zarządzać całą firmą”. Tymczasem istnieje coś pomiędzy tymi skrajnościami i jest to droga. Nie zaczniesz nagle podejmować wszystkich decyzji.

Musisz być osobą, która zadaje pytania, aby zrozumieć sytuację, a nie po to, by natychmiast zmieniać kierunek.

Stephanie Best: Zdecydowanie.

Galen Low: Chciałem wrócić do kwestii dopasowania, ponieważ widzimy ją wszędzie. „Dopasowanie” staje się słowem obciążonym znaczeniowo. Nadal coś opisuje, ale często słyszymy: „Musimy się dopasować, a wszystko będzie dobrze”.

Czasami problemem nie jest samo dopasowanie, lecz dokładne i precyzyjne przekazywanie wizji wielu osobom, aby doprowadzić do dopasowania. Łatwo powiedzieć, że trzeba się dopasować, ale trudniej to osiągnąć. Myślę o planowaniu strategicznym i o tym, jak pewne elementy ulegają po drodze zniekształceniu.

Projekt dobiega końca i ktoś pyta: „Czy osiągnęliśmy cel?”. Odpowiedź brzmi: „Niekoniecznie”. Dlaczego przekazywanie wizji inicjatywy z biura zarządu lub z poziomu planowania strategicznego do poziomu programu i projektu przypomina głuchy telefon?

Stephanie Best: To bardzo ważne i mocne pytanie. Dzisiaj odkrywamy naprawdę istotne kwestie. Myślę, że chodzi o strukturę organizacji, kulturę i sposób przepływu komunikacji. Możesz zainteresować się tym, jak organizacja jest zaprojektowana, poznać ją i znaleźć możliwości usprawnienia komunikacji.

Przekazywanie wizji z biura zarządu do poziomu programów i projektów często przypomina głuchy telefon, ponieważ nie potrafimy dobrze przełożyć wizji na strategię, a następnie na zadania i role na każdym poziomie organizacji.

Jak przełożyć coś tak szerokiego i ogólnego na rzeczywistość osób, które na co dzień wykonują konkretne zadania? Czy upewniamy się, że te mikroczynności rzeczywiście składają się na realizację wizji?

Na poziomie zarządu wizja jest zwykle formułowana w szerokich kategoriach strategicznych i koncentruje się na celach długoterminowych oraz wpływie na wysokim poziomie. Kiedy jednak jest przekazywana w dół organizacji, uwaga często przenosi się na rezultaty, terminy i szczegóły operacyjne.

Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest mapowanie strumienia wartości i optymalizacja systemu w sposób zgodny ze strategią. To ważne przedsięwzięcie strategiczne, które pomaga ludziom wykonywać najlepszą pracę. Dzięki mapowaniu strumienia wartości rozumiesz, jak organizacja dostarcza wartość od punktu A do punktu Z.

Na poziomie jednostki biznesowej pomocne mogą być ćwiczenia związane z macierzą RACI, czyli wykresem ról i odpowiedzialności. Pozwalają one powiązać role z celami strategicznymi oraz wskaźnikami efektywności dotyczącymi usług i jednostek biznesowych.

Ustalanie celów i terminów związanych ze strategicznymi wskaźnikami efektywności może całkowicie zmienić sposób działania. Największym wyzwaniem pozostaje jednak kultura organizacyjna.

Galen Low: Kto w twoim świecie odpowiada za mapowanie strumienia wartości?

Stephanie Best: Teoretycznie.

Galen Low: To dobry pomysł w teorii, ale jak to wygląda w praktyce? Jeśli osoby z zarządu lub planowania strategicznego posługują się innym językiem albo patrzą na wszystko przez inną perspektywę, mapowanie strumienia wartości może rozpocząć ten proces.

Liderzy z najwyższego szczebla mogą jednak nie rozumieć wystarczająco dobrze tego, co dzieje się na poziomie operacyjnym. Potrzebują więc przekazać to zadanie dalej. Następnie menedżerowie średniego szczebla muszą zrozumieć cele strategiczne i przełożyć je na terminowe wskaźniki efektywności.

Kto jest właścicielem całego procesu i pilnuje, aby mapa powstała na wszystkich poziomach?

Stephanie Best: To zależy od tego, dlaczego wykonujesz mapowanie i kto jest odbiorcą. Czy cała firma ma problemy z osiąganiem zysku? Czy istnieje kilka uszkodzonych procesów, które trzeba zoptymalizować, aby ludzie mogli rozwijać satysfakcjonujące kariery?

Zwykle mapowanie strumienia wartości jest bardzo przydatne dla średnich i dużych firm na poziomie zarządu. Najlepiej, jeśli prowadzą je osoby odpowiedzialne za operacje, choć można również zatrudnić zewnętrznego doradcę.

To ćwiczenie może trwać kilka miesięcy. Kto „trzyma klucze”, zależy od celu, zakresu i skali przedsięwzięcia. Jeśli mapowanie dotyczy całej firmy, odpowiedzialność powinna należeć do zarządu, ponieważ to on rozumie główne obszary wartości oraz drogę, jaką musi przejść organizacja, aby ją dostarczyć.

Trzeba jednak skonfrontować te założenia z ankietami i informacjami zwrotnymi od pracowników. Bez osób pracujących na pierwszej linii trudno zrozumieć niuanse dostarczania wartości w złożonej organizacji.

Galen Low: Podoba mi się pomysł ambasadora lub opiekuna mapowania strumienia wartości — osoby, która zna się na tym i potrafi przejść przez wszystkie poziomy organizacji.

Załóżmy, że organizacja nie może zatrudnić kogoś takiego jak ty i musi rozdzielić zadanie pomiędzy członków zespołu. Weźmy przykład rentowności. Wiele organizacji próbuje robić więcej mniejszym nakładem, a inflacja dodatkowo zmniejsza marże.

Wyobrażam sobie, że podczas planowania strategicznego firma odkrywa, że jej marże spadają. Nie pomaga to w rozwoju ani w dobrym traktowaniu pracowników. Trzeba zwiększyć zysk. Powstaje projekt, który ma zwiększyć marżę, na przykład chatbot w centrum obsługi.

Nie chodzi o likwidację miejsc pracy, lecz o obsługę części połączeń, aby pracownicy się nie wypalali. Jak przekazać ten cel kierownikowi projektu lub liderowi programu, aby po kilku miesiącach nie zmienił się on w przekonanie: „Tworzę właśnie narzędzie, które mnie zastąpi”?

Stephanie Best: Trzeba to nieustannie wyjaśniać i uzgadniać. Należy rozumieć, gdzie występują wycieki zysku, wąskie gardła i zbędne elementy, a następnie wyjaśnić, dlaczego rozwiązaniem może być chatbot oparty na sztucznej inteligencji.

Jeśli mamy właściwe osoby na właściwych stanowiskach i rozumiemy, jak ich role łączą się ze strumieniem dostarczania wartości, możemy wdrażać projekty strategiczne. Musimy jasno powiedzieć: chcemy zmniejszyć obciążenie administracyjne dzięki technologii, a nie redukować zatrudnienie. Pracownicy będą mogli skupić się na inicjatywach tworzących większą wartość.

Chatbot może obsługiwać powtarzalne pytania, dzięki czemu ludzie zyskają czas na budowanie prawdziwych relacji z klientami i dostarczanie większej wartości. Trzeba jednak jasno określić, dlaczego to robimy, jakie jest znaczenie projektu i jakiego rezultatu oczekujemy.

Ludzie powinni mieć wpływ na to, w jaki sposób rozwiązanie pozwoli im koncentrować się na działaniach tworzących wartość. Technologia ma być narzędziem uzupełniającym ich codzienną pracę, a nie zagrożeniem dla ich roli.

Galen Low: Czy mapa strumienia wartości jest dokumentem dostępnym dla wszystkich, czy raczej czymś koncepcyjnym i przeznaczonym dla wybranych osób?

Stephanie Best: Może być jednym i drugim. Zależy to od celu. Możesz stworzyć mapę stanu obecnego, a następnie poddać ją ocenie i przekształcić w projekt stanu przyszłego.

Uważam, że projekt stanu przyszłego powinien być udostępniany w całej organizacji, choć zależy to od kultury firmy. Jeśli planowane są duże zmiany dotyczące działów i ról, trzeba zastosować praktyki zarządzania zmianą, które odpowiednio wesprą pracowników.

W mniejszych i bardziej elastycznych organizacjach można powiedzieć: „To jest kierunek, do którego zmierzamy. Potrzebujemy waszej pomocy, aby ustalić, jak go osiągnąć”. W większych firmach mapa może być zarezerwowana dla poziomu kierowniczego, natomiast w średnich i małych agencjach może być szeroko dostępna.

Galen Low: Wspomniałaś o skalowalności mapy strumienia wartości. Jeśli jako kierownik projektu widzę tylko fragment i nie dostrzegam całej lewej strony mapy, jakie pytania powinienem zadawać, aby zrozumieć, jak mój projekt lub program wpisuje się w szerszy obraz?

Jak mogę zarządzać w górę i pokazać liderom, że rozumiem sytuację, potrafię zadawać wartościowe pytania i chcę poznać szerszy kontekst?

Stephanie Best: To bardzo ważne pytanie dla przyszłych liderów. Trzeba zacząć od zrozumienia strategicznych celów organizacji, jej „dlaczego”, misji, wizji i celu.

Możesz powiedzieć: „W poprzedniej rozmowie mówiliśmy o strategii organizacji i o naszych filarach sukcesu. Zauważyłem, że niektóre projekty rozpoczęliśmy przed zdefiniowaniem tych filarów albo jesteśmy w trakcie planowania strategicznego. Chcę upewnić się, że obecny portfel wspiera strategiczną wizję organizacji. Czy możesz wyjaśnić, w jaki sposób te działania ją wspierają? Jeśli nie, jak mogę pomóc w dopasowaniu wartości?”

Możesz analizować projekty wewnętrzne, ale także typy klientów, z którymi organizacja powinna współpracować. Chodzi o to, aby dostarczać wartość, zachować znaczenie i skupiać uwagę na ważnych kwestiach strategicznych.

Galen Low: Podoba mi się sformułowanie „sprawdźmy nasze dopasowanie”. Samo rozumienie, że dopasowanie jest ważne, i komunikowanie tego ma dużą wartość.

Rola kierownika projektu nie polega wyłącznie na pilnowaniu terminów i odhaczaniu pól. Polega na rozumieniu wartości i prowadzeniu zespołu w najbardziej efektywnym kierunku.

Stephanie Best: Szefowie mogą czuć się onieśmieleni przez osoby pytające o strategię. Trzeba więc stworzyć bezpieczne środowisko. Dotyczy to zarówno kadry kierowniczej, jak i pracowników.

Aby osiągnąć swoje cele, musisz również skutecznie zarządzać relacjami, ustalać ton rozmowy i pokazywać, że potrafisz się w niej odnaleźć. Twój wpływ ma znaczenie niezależnie od zajmowanego stanowiska.

Galen Low: Podoba mi się nacisk na relacje i empatię. Jeśli przychodzisz do kogoś autentycznie i z empatią, pamiętasz, że fakt, iż ta osoba znajduje się w innym miejscu struktury organizacyjnej, nie oznacza, że możesz postawić ją pod ścianą i oczekiwać idealnej odpowiedzi.

Stephanie Best: Chodzi o relacje. Jako kierownik projektu musisz podnosić czerwone flagi, gdy się pojawiają. To część twojej pracy: powiedzieć, że istnieje ryzyko i zapytać, czy działamy strategicznie.

Jeśli inni nie uznają zadawania pytań o zgodność ze strategią za część twojego zakresu, buduj relacje i przygotowuj te rozmowy. Nie wszystko musi wydarzyć się od razu. W zależności od kultury i ludzi może to potrwać wiele tygodni.

Galen Low: Rozmawialiśmy o tłumaczeniu wizji i o tym, że częścią mapowania strumienia wartości jest przekładanie jej na kolejne poziomy. Niektórzy kierownicy projektów nie czują, że mają wiedzę lub język potrzebny do zadawania właściwych pytań.

Czy kierownik projektu musi zdobyć tytuł MBA i mówić językiem kadry kierowniczej, aby skutecznie rozumieć strumień wartości, którego jest częścią?

Stephanie Best: To ważne pytanie. Czasami MBA jest wymogiem w ogłoszeniu o pracę, a czasami ludzie awansują bez tego tytułu. Zależy to od czasu, miejsca, doświadczenia i ekspozycji na różne sytuacje.

Sieć kontaktów ma znaczenie. Niektórzy są bardzo wykwalifikowani, ale nie potrafią budować relacji. Samo MBA nie czyni kierownika projektu godnym awansu.

Jako kierownik projektu możesz udowodnić swoją wartość inaczej. Biuro zarządu powinno widzieć, że rozumiesz cele biznesowe i potrafisz codziennie przekładać strategię na dostarczane rezultaty.

Jeśli chcesz rozwijać karierę, buduj relacje, zdobywaj wiedzę o swoim fachu i firmie oraz rozwijaj styl przywództwa oparty na zaufaniu i współpracy. Jeśli decydujesz się na MBA, zrób to dla siebie, zgodnie ze swoją misją i pasją.

Kadra kierownicza oczekuje, że będziesz ciekawy świata, zadawał właściwe pytania, zdobywał informacje od ekspertów i potrafił odpowiedzieć na pytania dotyczące projektów w swoim portfelu: co dostarczają, dlaczego są ważne i czy istnieją kwestie wymagające uwagi.

Galen Low: Podoba mi się ta ciekawość. Chodzi o zdobycie wiedzy wystarczającej do poruszania się w organizacji. Czasami nawet ogłoszenie o pracę wymagające MBA powinno skłonić do dodatkowych pytań.

W moim przypadku takim przykładem był skrót EBITDA. Ciągle pojawiał się w rozmowach z zarządem, a ja nie wiedziałem, co oznacza. Byłem tym onieśmielony i dopiero po kilku tygodniach sprawdziłem, że chodzi o coś bardzo prostego. Powinienem był zapytać albo samodzielnie się tego nauczyć.

Stephanie Best: To świetne doświadczenie edukacyjne. Zostałeś wrzucony w spiralę tylko z powodu skrótu. Trzeba bez wstydu prosić o wyjaśnienie i pytać, co oznacza dane pojęcie. Skróty i żargon są wszędzie, a gotowość do wychodzenia poza strefę komfortu jest supermocą.

Galen Low: Stephanie, bardzo dziękuję za dzisiejszy czas. Świetnie się bawiłem. Poruszyliśmy wiele tematów i przedstawiłaś bardzo ciekawe spostrzeżenia dotyczące mapowania strumienia wartości. Być może zmienię nawet tytuł tego podcastu, ponieważ była to prawdziwa lekcja mistrzowska.

Stephanie Best: Bardzo dziękuję za zaproszenie. To dla mnie zaszczyt. Dziękuję za poświęcony czas i rozmowę.

Galen Low: Dobrze, to wszystko na dziś. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem podobnie myślących osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę.