Jak unowocześnić macierz RACI i zyskać poparcie zespołu

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrybowanie naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Patrzysz na wydruk macierzy RACI. Trudno ją rozszyfrować. Właściwie jest trochę zakurzona. Nie wydaje ci się to szczególnie dziwne w przypadku macierzy RACI. Ale potem przyglądasz się bliżej dacie.

Ta macierz RACI pochodzi z 1955 roku.

Jeśli chcesz wykorzystać potencjał RACI do wyjaśnienia ról i odpowiedzialności, ale masz wrażenie, że narzędzie to może być zbyt sztywne i przestarzałe dla twoich zespołów, zostań z nami. Omówimy, jak RACI — stosowane właściwie — może służyć czemuś znacznie większemu niż samo osiągnięcie jasności ról.

Cześć wszystkim, dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów ds. cyfrowych, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, aby zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj będziemy rozmawiać o rolach i odpowiedzialności oraz o tym, czy dobra, stara macierz RACI nadal jest skutecznym sposobem na uzyskanie jasności co do tego, kto wykonuje jakie zadania w zespole i całej organizacji.

Gościem jest Cassie Solomon, liderka zmian organizacyjnych i transformacji cyfrowej oraz autorka książki „Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work” — publikacji wydanej przez Wharton dwukrotnie: po raz pierwszy w 2013 roku, a następnie zaktualizowanej w 2020 roku.

Cześć, Cassie! Dziękuję, że jesteś dziś ze mną.

Cassie Solomon: Cześć, Galen, bardzo dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: Cassie i ja rozmawialiśmy przed nagraniem o RACI, rolach, odpowiedzialności i zmianach. Wiem, że moglibyśmy mówić bez końca, a nasze rozmowy były naprawdę interesujące.

To może przerodzić się w całą serię, ale dzisiaj chcieliśmy przede wszystkim dokładnie przyjrzeć się RACI oraz rolom i odpowiedzialności. Ostatnio jest to ważny temat dla każdego zespołu i każdej organizacji. To problem, którego niewielu osobom udało się skutecznie rozwiązać. Dzisiaj jednak wydobędę na światło dzienne wszystkie sekrety Cassie.

Cassie, na początek chciałbym zapytać, czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i drodze, która doprowadziła cię do stworzenia własnej praktyki konsultantki ds. zmian organizacyjnych?

Cassie Solomon: Oczywiście, dziękuję, Galen. Mam tytuł MBA uzyskany w Wharton, ze specjalizacją w operacjach, co czyni mnie jeszcze większą nerdką. Po ukończeniu studiów rozpoczęłam pracę w firmie konsultingowej zajmującej się zmianami organizacyjnymi. Można by pomyśleć, że te obszary nie są ze sobą aż tak ściśle powiązane, ale w rzeczywistości są, ponieważ jeśli próbujesz zmienić sposób działania organizacji, musisz rozumieć coś o ludziach. To właśnie ta firma nauczyła mnie początkowo korzystać z RACI.

Mój mentor, Tom Gilmore, nauczył mnie tego narzędzia, a później dawno temu wspólnie uczyliśmy go w Wharton i od czasu do czasu nadal to robimy. W ten sposób zaczęła się moja przygoda z RACI. Pracuję na własny rachunek od 2007 roku, więc tej jesieni moja mała firma obchodziła piętnastolecie działalności. Hurra!

Tak. Myślę, że istnieją świetne statystyki pokazujące, iż większość firm nie przetrwa pięciu lat, a mnie udało się to już trzy razy. Hurra!

Galen Low: Świetnie. Bardzo dobrze. Wspomniałaś o RACI i dużo o nim rozmawialiśmy, ale czy mogłabyś wyjaśnić, dlaczego RACI jest dla ciebie tak ważne?

Cassie Solomon: Myślę, że są dwa powody.

Kiedyś, gdy poznałam to narzędzie w firmie konsultingowej, często proszono nas o współpracę z zespołami doświadczającymi konfliktów albo z zespołami projektowymi, które utknęły w miejscu. Pierwszą rzeczą, którą zwykle robiliśmy, było uporządkowanie ról i sprawdzenie, co pozostanie. Czasami samo uporządkowanie ról było wszystkim, czego dany zespół potrzebował.

Zespół odzyskiwał energię, a ludzie mogli pracować znacznie spokojniej, przy mniejszej liczbie konfliktów i większej produktywności. Pomyślałam wtedy: „Wow, to narzędzie jest niesamowite”. Naprawdę je polubiłam. Nie rozwiązuje ono wszystkich konfliktów osobowości występujących w zespołach projektowych, ale jeśli rozwiązuje nawet 70% z nich, to bardzo dobry wynik.

Wtedy właśnie się nim zachwyciłam. Jednak w ciągu ostatnich pięciu lat szczególnie zainteresowała mnie transformacja cyfrowa. Studiowałam technologię, zgłębiałam temat czwartej rewolucji przemysłowej, a niektóre z tych zmian są odczuwalne w naszych firmach, gdy ludzie mówią: „Musimy działać szybciej. Musimy szybciej wprowadzać innowacje, szybciej wprowadzać produkty na rynek”. RACI bardzo pomaga ograniczać marnotrawstwo w systemie — w inny sposób niż Lean Six Sigma.

Myślę więc, że RACI przeżywa obecnie swój moment. Jak rozmawialiśmy przed rozpoczęciem podcastu, nawet McKinsey zainteresował się tego rodzaju narzędziem. W badaniu przeprowadzonym w 2017 roku wykazano, że 80% organizacji nie jest zadowolonych ze swojego procesu podejmowania decyzji i uważa, że jest on wadliwy. Więcej opowiem za chwilę o blogu McKinsey i możemy umieścić go w materiałach do odcinka. Jeśli chcecie przyjrzeć się ich nowemu narzędziu RACI, które nazwali DARE, to kontrowersyjnie powiem, że moim zdaniem nie jest ono dobre.

Galen Low: Uwaga, spoiler. Później dojdzie do bójki na pięści.

Cassie Solomon: W dalszej części serii jeszcze trochę skrytykuję McKinsey, ale uważam, że nasze oryginalne narzędzie RACI, o którym będziemy rozmawiać, jest naprawdę istotne, potrzebne i skuteczne.

Galen Low: Podoba mi się koncepcja RACI jako narzędzia ograniczającego konflikty oraz to, jak wiele konfliktów w środowisku współpracy można ograniczyć, aby wyeliminować zbędne działania i zwiększyć efektywność.

Tak, chodzi o role i odpowiedzialność, ale także o eliminowanie marnotrawstwa, którym jest konflikt. Tak wiele konfliktów koncentruje się wokół wskazywania palcem, kto co robi, albo po prostu poświęcania czasu na dezorientację i wzajemne oskarżenia. Zdecydowanie zagłębimy się w ten temat.

Cassie Solomon: Czy mogę dodać, że podczas naszych warsztatów często korzystamy z quizu dotyczącego niejasności ról? Umieszczę go w materiałach do odcinka.

Zanim w ogóle przedstawimy narzędzie, pokazujemy listę objawów i pytamy uczestników — teraz, gdy spotkania odbywają się wirtualnie, prosimy ich o wpisanie na czacie, czy doświadczają tych objawów w swoich zespołach. Jest ich tylko dziesięć: dublowanie wysiłków, reagowanie zamiast proaktywnego działania, wskazywanie winnych, tworzenie dynamiki „my–oni” w zespole czy brak działania.

Ludzie czują, że nie wiedzą, jak wykazać się inicjatywą. Pokazujemy tę listę problemów, aby powiedzieć: w żadnym dniu nie przychodzisz do pracy — chyba że jesteś bardzo dobrze wyszkolony — i nie mówisz: „Ach, to problem RACI”.

Zauważasz jednak inne objawy, które są bardzo częste. Pytamy więc: „Czy coś takiego dzieje się u was?”. A oni odpowiadają: „O mój Boże, punkt 5, punkt 7, punkt 11, punkt 2 — wszędzie punkt 2”. Wtedy mówimy: „Dobrze, to są problemy RACI”.

To problemy związane z niejasnością ról. I właśnie ona jest wrogiem — nie osoba siedząca po drugiej stronie stołu albo na ekranie Zooma. Wrogiem jest niejasność ról, dlatego bardzo przydatna jest umiejętność jej rozpoznawania.

Galen Low: Podoba mi się, że macie narzędzie diagnostyczne. To świetne rozwiązanie. Zakładam pewne rzeczy, bo oboje długo rozmawialiśmy o tym temacie, ale niektórzy słuchacze mogą nie znać RACI. Przydałoby się więc krótkie wprowadzenie.

Czy możesz w kilku słowach wyjaśnić, czym jest RACI?

Cassie Solomon: Oczywiście. Podczas porządkowania piwnicy znalazłam moje oryginalne materiały dotyczące tego narzędzia. Dobra wiadomość jest taka, że nie opowiem o wszystkim, ale RACI powstało około 1955 roku. Dlatego żartujemy: „Nie używaj RACI swojej babci”.

W 1955 roku wszyscy słuchaliśmy muzyki z płyt gramofonowych i tak dalej. Samo narzędzie jest jednak bardzo proste i ma formę akronimu. R oznacza osobę odpowiedzialną za wykonanie pracy. W mojej wersji R oznacza dostarczenie określonego elementu pracy. Jeśli masz R, wykonujesz pracę.

Możemy nazwać to rolą wykonawcy. A oznacza osobę uprawnioną do podejmowania decyzji. To rola związana z władzą decyzyjną. Dobrym sposobem na zapamiętanie znaczenia A jest skojarzenie go z autorytetem. Jeśli masz A, podejmujesz decyzje i nadzorujesz pracę innych osób.

C oznacza konsultowanie. To część narzędzia związana z zarządzaniem interesariuszami. Zastanawiasz się, kto zostanie dotknięty projektem i kto ma wiedzę, którą może wnieść. Jak dotrzeć do tych osób, zanim popełnisz błąd? Osoby oznaczone jako C należy, najlepiej, konsultować przed podjęciem decyzji.

Ostatnim oficjalnym oznaczeniem jest I, czyli informowanie. Jeśli masz I, jesteś po prostu informowany o tym, co się dzieje. Nikt nawet nie pyta cię o zdanie. Gdyby zaproszono cię do wyrażenia opinii, byłbyś osobą C, ale nie jesteś — jesteś osobą I.

To nadal bardzo ważna rola, ponieważ trzeba ustalić, kto musi znać dane informacje, aby móc działać dalej i wykonywać swoją pracę. Wszystkie te osoby są oznaczone jako I.

Dodajemy także piąty kod, będący właściwie odmianą R — R z symbolem prim. Jeśli nad czymś pracuje więcej niż jedna osoba, mamy więcej niż jedno R. Dobrą praktyką jest wyznaczenie jednej z tych osób jako R prim. Jest ona odpowiedzialna za zrozumienie, czym zajmują się wszystkie osoby oznaczone jako R.

Można powiedzieć, że koordynuje ich pracę. Jeśli jesteś sponsorem projektu albo chcesz wiedzieć, co dzieje się z projektem graficznym, wiesz, do kogo się zwrócić. Osoba R prim może także wykonywać część pracy albo jedynie śledzić pracę innych osób.

To wszystko. Pięć kodów i gotowe. Czasami mówię, że mogę nauczyć kogoś nowego języka w mniej niż cztery minuty. Myślę, że zrobiliśmy to w dwie. RACI ma też charakter uniwersalny. Wiele globalnych firm je lubi, ponieważ jest znacznie prostsze niż próba wyrażenia tych wszystkich kwestii w drugim języku.

Galen Low: Bardzo podoba mi się sposób, w jaki to przedstawiłaś. Wiem, że wiele osób zna A jako osobę rozliczaną z odpowiedzialności, ale samo słowo „rozliczalność” bywa problematyczne. Każdy interpretuje je nieco inaczej. „Uprawniony” jest dla mnie znacznie jaśniejszym określeniem. A R prim zdecydowanie się przydaje, bo widzieliśmy wiele macierzy RACI zawierających jedno A oraz wiele R — czasami zbyt wiele. R prim jest dobrym rozwiązaniem.

Cassie Solomon: Tak, bardzo pomaga. Gdy organizacje doświadczają większej niejasności ról, zwykle mają problem dlatego, że pomieszały R i A. Nie są pewne, czy jeśli są odpowiedzialne za wykonanie pracy, to podejmują także decyzje. Jeśli jednak rozdzielisz te role możliwie jasno, wszystko staje się prostsze.

Jeśli coś dostarczasz — czy chodzi o rezerwację kolacji, pełny raport czy projekt — masz R. To zadanie związane z dostarczeniem rezultatu. Mając A, możesz podejmować decyzje. Tom lubił mówić, że wszystkie role wiążą się z odpowiedzialnością.

Jeśli masz A, odpowiadasz za jakość swoich decyzji. Jeśli masz R, odpowiadasz za jakość swojej pracy. Jeśli masz C, odpowiadasz za jakość udzielanych porad. W przypadku I jest to nieco bardziej naciągane, ale musisz przeczytać wiadomość i rozumieć, co inni ci przekazują. Odpowiadasz więc za słuchanie i uczenie się tego, co się dzieje.

Galen Low: Podoba mi się, że brak A nie oznacza zrzeczenia się odpowiedzialności za siebie.

Cassie Solomon: Powiedziałabym, że zależy to od tego, czym martwisz się w nocy. Jeśli obawiasz się, że nigdy nie zdążysz ze wszystkim, są to zmartwienia osoby R. Jeśli martwisz się, że zatrudniłeś niewłaściwą osobę albo właśnie oddałeś błędny raport, to zmartwienie osoby A.

Galen Low: Dlatego czasami lubię być osobą I przy inicjatywach, w które nie chcę się angażować.

Cassie Solomon: Osoby I śpią spokojnie, Galen. Nie budzą się w środku nocy. Osoby C również zwykle śpią spokojnie, ponieważ są mniej zaangażowane.

Galen Low: Zdecydowanie. Zastanówmy się więc, kiedy warto używać RACI.

Cassie Solomon: Chcę podejść do tego trochę przekornie, ponieważ po raz pierwszy musiałam się nad tym zastanowić dla klienta będącego szybko rozwijającą się firmą typu start-up. Powiedzieli: „RACI wydaje się tak biurokratyczne. Czy musimy używać go cały czas? Przygotuj nam slajd pokazujący, kiedy nie stosować RACI”.

Powiedziałam: „Mogę to zrobić”. Ostatecznie slajd odpowiedział na obie strony pytania. Pierwszy warunek brzmi: czy robisz coś nowego po raz pierwszy, czy wykonujesz powtarzalną pracę? Jeśli zajmujesz się księgowością i masz już ustalony sposób jej prowadzenia, a co miesiąc robisz to tak samo, po co ci RACI?

Role są już ustalone. Jeśli wszyscy pracujecie w jednym miejscu — omówimy to w kontekście metodyki Agile — możecie po prostu wejść do biura drugiej osoby i zapytać: „Czy ty to robisz, czy ja?”. Praca w jednej lokalizacji bardzo pomaga ustalać role, ale obecnie jest to pewien luksus.

Wiele osób pracuje hybrydowo. Jeśli wszyscy mają takie samo wykształcenie — na przykład wszyscy są inżynierami, pracownikami sprzedaży albo lekarzami — posługują się wspólnym językiem tożsamości. To ułatwia samodzielne ustalanie ról. Wspominaliśmy wcześniej, że globalne zespoły lubią RACI, ponieważ nawet jeśli wszyscy pracują po angielsku, nie zawsze porozumiewają się tak dobrze, jak im się wydaje. W rozmowach o rolach RACI zapewnia skrót, który ułatwia wszystkim zrozumienie sytuacji.

Kiedy przedstawiłam tę listę, powiedzieli: „Prawie nigdy nie mamy żadnego z tych warunków”. Doszli więc do wniosku, że prawdopodobnie potrzebują RACI.

Jeden przypadek, który szczególnie podkreślam, to rozpoczęcie dużego projektu z osobami, których nie znasz zbyt dobrze. To świetny moment, aby jasno określić role. W połowie projektu, kiedy jesteście już zdezorientowani, być może źli na siebie i nic nie idzie dobrze, RACI nadal działa, ale znacznie przyjemniej jest zrobić to na początku.

Galen Low: To ma sens. Podoba mi się także uniwersalność tego rozwiązania oraz fakt, że coraz więcej zespołów hybrydowych pracuje w różnych lokalizacjach, ma różne doświadczenia i specjalizacje.

Jeśli nic innego, obserwujemy obecnie odrodzenie zainteresowania RACI właśnie z powodu tych cech i okoliczności. Jeśli masz określone warunki, możesz nie potrzebować RACI. Ale niewiele osób ma już dziś taki luksus.

Cassie Solomon: Wspominamy też o sytuacji, gdy do zespołu dołącza nowa osoba. Inteligentni ludzie wchodzą do nowego środowiska ostrożnie i próbują ustalić, kto co wie oraz gdzie podejmuje się decyzje. Może to jednak zająć trochę czasu.

Jeśli wprowadzisz nową osobę do zespołu za pomocą RACI, szybciej zrozumie sytuację: „Do Galena zwracam się w sprawie X, a ta osoba podejmuje tę decyzję”. To naprawdę przyspiesza możliwość skutecznego rozpoczęcia pracy.

Galen Low: Podoba mi się to. Mniej marnotrawstwa.

Cassie Solomon: Mniej zbędnej pracy.

Galen Low: Wcześniej zwróciłaś uwagę na ważną rzecz. Powiedziałaś, że jeśli pracujecie w jednym miejscu, możecie po prostu podejść do czyjegoś biurka i zapytać: „Czy ja to robię, czy ty?”. Co sprawia, że potrzebujemy dodatkowych ram do rozmowy o rolach i odpowiedzialności?

Czy nie wystarczy powiedzieć: „Porozmawiajmy ze sobą, ustalmy to i idźmy dalej”?

Cassie Solomon: Chcę wrócić do pomysłu, że wiele narzędzi zarządzania projektami koncentruje się przede wszystkim na tym, co będziemy robić — jakie są kroki, jaki jest schemat działania i standardowa praca. Narzędzia, które zwykle kojarzymy z zarządzaniem projektami, skupiają się na pytaniu „Co?”.

Według mojej wiedzy — jeśli któryś ze słuchaczy zna inne narzędzie, niech wpisze je na czacie albo w materiałach do odcinka — RACI jest jedynym narzędziem odpowiadającym na pytanie „Kto?”. Uważam, że jest to ważniejsze niż kiedykolwiek, Galen, ponieważ coraz częściej pracujemy międzyfunkcyjnie.

Właśnie dlatego badanie McKinsey z 2017 roku wykazało, że 80% organizacji jest niezadowolonych z podejmowania decyzji. Gdy wejdziesz w poziomy krajobraz organizacji i przestajesz działać w obrębie własnego silosu, cała jasność znika. W swoim dziale wiesz, do kogo zwrócić się z decyzją — zwykle idziesz do przełożonego. Gdy zaczynasz pracę międzyfunkcyjną, ta jasność się rozpada i każdy uważa się za szefa albo nikt nie uważa się za szefa.

W połączeniu z transformacją cyfrową, przez którą przechodzimy, sprawia to, że umiejętność rozmowy o rolach jest niezwykle ważna we współczesnym miejscu pracy.

Galen Low: Podoba mi się metafora poziomego krajobrazu. Doskonale pokazuje, jak zespoły przecinają się wzajemnie i jak łatwo o niejasności. Wiem jednak, że część słuchaczy może powiedzieć: „Zgoda, trzeba rozmawiać o tym, kto co robi, ale sama macierz RACI wydaje się zbyt formalna”.

Czy uważasz, że takie stanowisko jest uzasadnione, czy ludzie po prostu korzystają z RACI w niewłaściwy sposób?

Cassie Solomon: Uwielbiam to pytanie. Pewien klient powiedział kiedyś, że tworzenie macierzy RACI jest jak patrzenie, jak schnie farba, i że wolałby umrzeć. Odpowiedziałam: „Jesteś prawdziwym przeciwnikiem RACI i właśnie dlatego cię lubię — zamierzam cię przekonać”.

Myślę, że istnieją lepsze i gorsze sposoby korzystania z RACI. Wspomniałeś o formalności, a ja chcę do tego wrócić: często mówimy, żeby zacząć od używania RACI jako języka.

Nie trzeba od razu tworzyć pełnej macierzy z aktywnościami, interesariuszami i kodami. Można po prostu zacząć używać tego języka w rozmowach: „Galen, czy mam R dla tego zadania, czy ty?”, „Czy ustaliliśmy, kto ma A dla tej kwestii?”.

To odbywa się w rozmowie i w danym momencie. Zrobiłam tak w tym tygodniu w moim małym zespole: powiedziałam, że Katie ma R, Anika jest C, a ja mam A. Jasne? Idziemy dalej. Nie zajmuje to czasu, jeśli korzystasz z RACI jako języka, a jednocześnie pozwala elastycznie wyjaśniać kwestie na bieżąco.

Rozmawiałyśmy już o tym, że ludzie mają trudności z rozróżnieniem R i A. Jeśli jednak jasno zdefiniujesz te role, narzędzie działa bardzo dobrze. RACI nie uwzględnia jednej ważnej rzeczy — terminu realizacji. To jednak łatwo naprawić.

Pracownik może powiedzieć: „Mam R, Cassie, nie martw się, zajmę się tym”, a w jego głowie oznacza to: „Mam czas do Nowego Roku”. Ty możesz natomiast myśleć: „Dostanę to w przyszłą środę”. Jeśli nie ustalicie, ile czasu zajmie zadanie i jaki jest termin, nadal będziecie rozmawiać obok siebie.

Wiele macierzy tworzy się w arkuszach kalkulacyjnych. Trzeba tylko pamiętać o dodaniu terminu, którego nie ma w tradycyjnym RACI. Wtedy narzędzie jest naprawdę bliskie ideału. Chcesz, żebym opowiedziała o RACI i Agile? Czy masz wielu słuchaczy zainteresowanych Agile?

Galen Low: Zdecydowanie. Wiele osób próbuje zrozumieć Agile albo jest jego zdecydowanymi zwolennikami.

Cassie Solomon: Klient powiedział mi kiedyś: „Cassie, musisz mi pomóc, bo dział IT korzysta z Agile, nie znosi RACI i uważa, że go nie potrzebuje. Próbuję wdrożyć to w całej organizacji”.

Przeprowadziłam badania i rzeczywiście znalazłam osoby w społeczności Agile, które bardzo nie lubią RACI. Uważam jednak, że istnieje prosty sposób, aby połączyć oba podejścia.

Agile opiera się na tym, że zespół sam podejmuje decyzje. Spotykamy się codziennie, omawiamy problemy, rozwiązujemy je i idziemy dalej. Dlaczego mielibyśmy używać tak uciążliwego i tradycyjnego narzędzia jak RACI?

Działa to świetnie, jeśli jesteś zespołem Agile. Kiedy jednak zaczynasz współpracować z innymi działami w większej organizacji, wszystko załamuje się na granicy. Większość systemów załamuje się właśnie na granicach.

RACI staje się potrzebne, gdy sytuacja jest bardziej złożona, gdy trzeba współpracować z działem rozwoju i szkoleń albo właścicielami biznesowymi. W takich przypadkach trzeba jasno określić, kto dostarcza rezultat, kto udziela porad i gdzie znajduje się decyzja.

Możesz korzystać z Agile w swoim zespole, a następnie używać języka RACI do wyjaśniania ról, gdy przekazujesz pracę innym osobom. To moja odpowiedź.

Galen Low: Podoba mi się koncepcja RACI jako języka. Kiedy ludzie widzą RACI, myślą o macierzy, arkuszu kalkulacyjnym i dokumencie, którego trudno aktualizować i którego nikt później nie otwiera. Wtedy mówią: „Nie możemy tego robić”.

Rozmowa z zespołem: „Czy ty masz R, czy ja? Czy mam A?” jest jednak szybka i prowadzi do jasności.

Cassie Solomon: Pewien dziekan powiedział kiedyś: „Tak bardzo to lubię, że powieszę w gabinecie znak: jestem największym A”. Miał poczucie humoru. Nie sądzę, żeby rzeczywiście to zrobił, ponieważ można by to źle zinterpretować, ale pomysł był zabawny.

Galen Low: Bardzo sprytne. Podoba mi się także pomysł wykorzystania narzędzi — można przeprowadzić taką rozmowę i udokumentować ją choćby w zadaniu Jira. Zamiast tworzyć pełną macierz wystarczy zapisać RACI albo jej wariant, aby wszyscy mogli iść dalej.

Cassie Solomon: Uczymy też RACI jako narzędzia zarządzania. Widziałam macierze zawierające 250 lub 300 wierszy, ale pracowali nad nimi dedykowani kierownicy projektów. Większość z nas nie ma ani takiej potrzeby, ani ochoty. Uważam, że dobra macierz RACI powinna mieć od 10 do 15 wierszy.

Trzeba więc zastanowić się, co należy opisać, jaki poziom aktywności jest odpowiedni i co zrobić ze szczegółami. Jeśli w macierzy wysokiego poziomu ustaliliście, że dział marketingu ma R i A dla określonego obszaru, możecie później stworzyć bardziej szczegółową macierz, jeśli okaże się potrzebna.

Innym sposobem odpowiedzi na pytanie „Co opisać?” jest opisanie trudnych elementów. Wskaż decyzje, co do których macie wątpliwości, oraz zadania niejednoznaczne i sprawiające ludziom problemy. Nie trzeba opisywać każdego szczegółu.

RACI jest również narzędziem negocjacji. Kto mówi, że macierz jest poprawna? Może to być negocjacja między współpracownikami: „Uważam, że masz R, bo nie chcę się tym zajmować”, „A ja uważam, że masz R, bo nie chcę tego robić”. Co wtedy robimy?

Albo każdy dział chce mieć A w projekcie i nagle mamy zbyt wiele osób decyzyjnych. Kto to rozstrzygnie? To proste narzędzie przypomina trochę puszkę Pandory. Otwierasz prostą macierz RACI, a chwilę później pytasz: „Gdzie właściwie znajduje się władza w tej organizacji?”. To bardzo ważne pytanie.

Galen Low: Zaczęliśmy od konfliktu. RACI nie unika konfliktu, lecz zapewnia uporządkowane negocjacje. Dzięki temu konflikt pojawia się na początku, zamiast wyłonić się później w chaotycznej formie.

Cassie Solomon: Dokładnie. RACI może być używane także poza projektami. Pomaga analizować strukturę organizacji, przepływ decyzji, spotkania, delegowanie zadań i obciążenie pracą. Można wykorzystać je do sprawdzenia, kto ma zbyt wiele R, a kto nie ma ich wcale.

Galen Low: To interesujący sposób prowadzenia rozmów o obciążeniu pracą. Zamiast mówić: „Ta osoba nie wykonuje swojej pracy”, można powiedzieć: „Mam dziesięć R, a ona nie ma żadnego. Czy możemy część z nich przenieść?”. To bardziej neutralne.

Cassie Solomon: Właśnie dlatego lubię ten język. Jest konkretny i neutralny. Można na jego podstawie rozmawiać o podziale pracy bez ranienia czyichś uczuć.

Galen Low: RACI nie unika trudnych rozmów, ale daje im strukturę i wspólny język.

Cassie Solomon: Tak. Czasami porównuję je do wielu rund gry. Jeśli nie dostałam roli, której chciałam w jednym projekcie, to nie oznacza, że będzie tak przez resztę życia. W następnym projekcie mogę otrzymać lepszą rolę.

Galen Low: To dobre spojrzenie. RACI ułatwia trudne rozmowy, ale nie jest sposobem na ich ominięcie.

Cassie Solomon: Alternatywą jest brak tych rozmów, a to właśnie doprowadza ludzi do szaleństwa. Czujesz się wtedy jak w bagnie: nic nie widzisz, nie wiesz, co się dzieje i nie możesz ruszyć z miejsca. To nie jest lepsza alternatywa.

Galen Low: Zdecydowanie. Chciałbym zakończyć czymś praktycznym. Wielu słuchaczy tworzy macierz RACI na początku projektu, a później nikt do niej nie wraca. Dokument był przygotowany w dobrej wierze, ale sytuacja się zmienia.

Jaką radę możesz dać osobom, które korzystają z RACI, ale nie widzą oczekiwanych rezultatów, ponieważ zespół nie wraca do macierzy?

Cassie Solomon: Widziałam to wiele razy. To RACI schowane w szufladzie. Można je porównać do elfa na półce — tyle że jest to RACI w szufladzie.

Ćwiczenie początkowe mogło być bardzo satysfakcjonujące i mogliście dojść do porozumienia, ale żyjemy w dynamicznym świecie i ustalenia nie będą obowiązywać wiecznie.

Dlatego warto włączyć RACI jako język do sposobu współpracy. Można wtedy aktualizować ustalenia bez wyciągania macierzy z szuflady. Możesz powiedzieć: „Kiedy zaczynaliśmy projekt, miałam R, ale od tamtej pory moja mama złamała biodro, pies miał amputowaną nogę, a ja dostałam inne zadanie. Czy mogę oddać ci to R?”. Tak właśnie praca zmienia właściciela w prawdziwym życiu.

Kierownik projektu może zauważyć, że macierz się zmieniła, i ją zaktualizować. Nie trzeba robić tego za każdym razem z całą grupą. Można także wykorzystywać RACI podczas spotkań. Większość ludzi chodzi na spotkania, więc trudno zapomnieć o tym języku, jeśli pojawia się on za każdym razem w porządku obrad.

Jeśli wpiszesz RACI w sposób prowadzenia spotkań, nie zapomnisz o nim i nie trafi ono do szuflady. Możesz powiedzieć: „Doktor Lee jest tutaj, ponieważ ma C. Poprosiliśmy go, aby wyjaśnił system radiologiczny, ale nie musi uczestniczyć w każdym spotkaniu”.

Galen Low: To może być bardzo odświeżające, szczególnie dla kierowników projektów. Lubimy, gdy dokumentacja jest uporządkowana, ale wiele rzeczy, które robimy, nie trafia do dokumentów. Nie wszystko musi być stale aktualizowane, jeśli zespół rozumie ustalenia i zachowana jest jasność.

Cassie Solomon: To jak podwójne D: rezultaty i terminy. Jeśli zespół dostarcza rezultaty i realizuje je w terminie, prawdopodobnie nie trzeba zatrzymywać pracy, aby sprawdzać macierz RACI. Jeśli jednak ktoś bierze na siebie zbyt dużo i narasta w nim frustracja, to znak, że trzeba się temu przyjrzeć.

Są jeszcze dwa momenty, w których warto używać RACI. Pierwszy to sytuacja, gdy zespół projektowy utknął. Można wtedy poświęcić 20–30 minut na przeanalizowanie RACI i sprawdzenie, czy proces ujawni coś ważnego.

To będzie chaotyczne RACI, a nie czyste i uporządkowane RACI z początku projektu. W środku projektu często pojawiają się dodatkowi interesariusze, wiele osób uważa się za szefa, a sytuacja staje się trudna. Wtedy warto wrócić do języka RACI.

Drugim zastosowaniem jest spojrzenie wstecz. Pewien klient powiedział: „W zeszłym roku zorganizowaliśmy krajowe spotkanie sprzedażowe. To był chaos. Chcemy przeanalizować ten chaos za pomocą RACI”. Nie chodzi o całodniowe ćwiczenie, lecz o sprawdzenie, co myśleliśmy, jak doszło do problemów i co możemy zmienić.

Następnie można stworzyć RACI dla przyszłorocznego spotkania, gdy wszystko jest jeszcze świeże. Później macierz może trafić do szuflady, ale przed rozpoczęciem kolejnego projektu wyciągniemy ją i przypomnimy sobie, czego się nauczyliśmy.

Galen Low: Podoba mi się wykorzystanie RACI jako narzędzia retrospektywy. To w porządku, jeśli macierz trafia do szuflady, o ile wiemy, kiedy ją stamtąd wyciągnąć.

Cassie Solomon: W retrospektywie RACI jest skuteczne, ponieważ pozwala rozmawiać o tym, kto co zrobił, bez obrażania kogokolwiek. Można odkryć, że jedna grupa wykonała wszystkie zadania oznaczone jako R, ponieważ druga grupa nie uważała ich za swoje. To można omówić i zrozumieć.

Nie zdążyliśmy opowiedzieć zabawnej historii o Teresie i hamburgerze, ale może zrobimy to w kolejnej serii. Chodzi w niej o jednoosobową odpowiedzialność: jeśli tylko ja dostarczam określoną część projektu, sytuacja jest dla mnie jasna i czuję się za nią odpowiedzialna.

Galen Low: Zdecydowanie musimy wrócić do tematu hamburgerów, ponieważ uwielbiamy łączyć zarządzanie projektami z jedzeniem. Jeśli mi nie wierzysz, zajrzyj na nasz kanał YouTube.

Cassie, bardzo dziękuję za dzisiejsze spostrzeżenia. To była prawdziwa przyjemność gościć cię w programie. Jeśli ktoś chce dowiedzieć się więcej o RACI i twoim podejściu do tego narzędzia, gdzie powinien zajrzeć?

Cassie Solomon: Dziękuję, Galen. Można odwiedzić naszą stronę: www.racisolutions.com. Od siedmiu lub ośmiu lat myślimy o RACI, piszemy o nim i udostępniamy materiały do pobrania. To najlepsze miejsce.

Galen Low: Świetnie. Jeśli nie wiedzieliście, jak głęboka jest ta królicza nora, Cassie ma całą stronę poświęconą RACI. Dziękuję!

Cassie Solomon: Dzięki, Galen.

Galen Low: Dobrze, oto najważniejsze informacje. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zainteresowanych zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej.

Jeśli podobało wam się to, czego dziś wysłuchaliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie przez thedigitalprojectmanager.com.

Do następnego razu. Dziękuję za wysłuchanie.