Jak sztuczna inteligencja może pomóc kierownikom projektów w przekazywaniu informacji zwrotnych

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie! Nazywam się Galen Low z The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj rozmawiamy o przekazywaniu informacji zwrotnych przez kierownika projektu oraz o tym, czy generatywna sztuczna inteligencja może uczynić ten proces bardziej skutecznym, a przynajmniej nieco mniej bolesnym. Moim gościem jest dziś Projjal Ghatak, dyrektor generalny i założyciel OnLoop, firmy zajmującej się generatywną sztuczną inteligencją i koncentrującej się na tym, aby menedżerowie i zespoły były jak najbardziej efektywne w hybrydowym środowisku pracy.

Projjal, dziękuję, że jesteś dziś ze mną.

Projjal Ghatak: Dzięki, Galen, dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: Bardzo zainteresowała mnie twoja firma i jej produkt. Rozmawiamy w naszej społeczności o tym, jak zwiększać efektywność zespołu projektowego, jak dobrze przekazywać informacje zwrotne i jak sprawić, by ludzie osiągali dobre wyniki, a jednocześnie czuli się dobrze z wykonywaną pracą. To niezwykle aktualny temat i bardzo się cieszę, że możemy się w niego zagłębić.

Zanim przejdziemy do szczegółów, porozmawiajmy trochę o twoim doświadczeniu. Wydało mi się ono bardzo interesujące, a wiem, że obejmuje wiele różnych obszarów. Czy możesz opowiedzieć naszym słuchaczom o swojej drodze do założenia OnLoop w 2020 roku?

Projjal Ghatak: Jasne. Karierę rozpocząłem w doradztwie zarządczym w Azji Południowo-Wschodniej. Accenture Strategy właśnie stworzyło tam nowy dział, więc dołączyłem do niego zaraz po studiach licencjackich i przez pierwsze trzy, cztery lata pracowałem w zespołach projektowych zajmujących się doradztwem. Jestem pewien, że wrócimy do tego, gdy będziemy rozmawiać o przekazywaniu informacji zwrotnych w kontekście zarządzania projektami.

Następnie rozpocząłem studia MBA w Stanford Graduate School of Business. Pod wieloma względami nie chciałem po ukończeniu szkoły biznesu podążać tradycyjną ścieżką kariery. Poszedłem tam przede wszystkim po to, aby zrozumieć, kim jestem i co chcę robić. Stanford poświęca dużo czasu na pomaganie ludziom w zrozumieniu siebie jako osób i liderów, aby mogli odkryć, co ich napędza i nad czym naprawdę chcą pracować.

To wygląda inaczej w przypadku każdej osoby. Podczas studiów pracowałem z kilkoma firmami na wczesnym etapie rozwoju w Ameryce Łacińskiej. Byłem w Gwatemali i Miami, a także w początkowej fazie rozwoju firmy technologicznej w Kolumbii oraz firmy z branży handlu detalicznego. Myślę, że bliskość codziennego działania i praca w terenie utwierdziły mnie w przekonaniu, że chcę zostać osobą odpowiedzialną za prowadzenie firmy.

Po studiach dołączyłem do biura rodzinnego należącego do indyjskiej rodziny, która posiadała aktywa związane z metalami i górnictwem na całym świecie. Odpowiadałem za uzdrowienie wielu aktywów w Ameryce Północnej, więc spędziłem dużo czasu w Sault Ste. Marie w Ontario, które być może znasz, a także w kopalniach węgla w Kentucky i Wirginii Zachodniej.

Zajmowałem się zarówno finansowym, jak i strategicznym uzdrawianiem tradycyjnych przedsiębiorstw. Jednak praca w rodzinnym biznesie związanym z metalami i górnictwem nie była moim powołaniem na całe życie. Dlatego w 2016 roku wróciłem do Singapuru i postanowiłem ponownie zająć się technologią. Zacząłem wtedy rozważać założenie firmy i miałem pomysł na produkt rekrutacyjny. Wątek ludzi i talentów przewijał się przez całą moją karierę z biznesowego punktu widzenia, ponieważ zdałem sobie sprawę, że ostatecznie firmy tworzą ludzie, a wyniki osiąga się właśnie dzięki nim.

Dlatego poświęcamy mnóstwo czasu i uwagi oprogramowaniu księgowemu oraz systemom CRM, ale przez całą swoją karierę — w tym trzy i pół roku pracy w Uberze po powrocie do Singapuru — zajmowałem się ludźmi. Kiedy dołączyłem do firmy, liczyła ona 9000 osób. Kiedy odchodziłem, było ich 27 000.

Pełniłem funkcje kierownicze na poziomie krajowym, regionalnym i globalnym. Zdobyłem więc ogromną wiedzę o organizacji i o tym, jak powinny wyglądać zespoły osiągające wysoką efektywność. Miałem poczucie, że wszystko muszę robić sam, bez większego wsparcia ze strony dobrych produktów i dobrych metod. Dział HR wydawał się bardzo zacofany w porównaniu z innymi aspektami pracy.

Widzieliśmy przecież rozwój oprogramowania, który doprowadził do powstania Zooma, Trello, Asany, Notion czy produktów takich jak Riverside dla twórców podcastów. Nie sądzę, aby ktoś stworzył Riverside, gdyby rozmawiał wyłącznie z działem IT gospodarzy podcastów, a nie z samymi gospodarzami. Szczerze mówiąc, wszystko, co dotyczyło talentów, było budowane z myślą o organizacji funkcjonalnej, a nie o użytkowniku końcowym.

Z całego serca nie znosiłem zarządzania efektywnością. Każde narzędzie do rozwoju i uczenia się, które otrzymywaliśmy, było przez ludzi prawie w ogóle niewykorzystywane, więc pod wieloma względami wszystko wydawało się zepsute. Byłem dość naiwny i zakładałem, że skoro nikt nie pomyślał o rozwiązaniu tych problemów, to nie zostały one rozwiązane. Oczywiście nie było to prawdą.

Kiedy wprowadza się coś nowego na świat, trzeba zmierzyć się z kilkoma wyzwaniami strukturalnymi. Praca w Uberze nauczyła mnie jednak walczyć i zrozumieć, że jeśli chce się wprowadzić na rynek coś wartościowego, czasami trzeba działać pod prąd. Gdy osiągnie się skalę, można w końcu płynąć z nurtem, ale przez pewien czas trzeba iść pod prąd.

Sześć miesięcy po odejściu z Ubera założyłem OnLoop. Minęły trzy i pół roku, a my nadal świetnie się bawimy, mimo wszystkich wzlotów i upadków związanych z przedsiębiorczością. Zamierzam zajmować się tym jeszcze przez długi czas.

Galen Low: Uwielbiam to połączenie. Szczerze mówiąc, myślę, że wiele osób, które nie uczęszczały do Stanford Graduate School of Business ani w ogóle do szkoły biznesu, nie zdaje sobie sprawy, jak bardzo chodzi tam o przywództwo, a nie tylko o wewnętrzne mechanizmy funkcjonowania firmy.

Wiesz, obaj jesteśmy absolwentami Accenture. Wiem więc, że to kształtuje pewne umiejętności, które przydają się w Uberze, gdzie można pomyśleć: „Nie mam zbyt dużego wsparcia, jestem zdany na siebie i muszę działać pod prąd, ale mam narzędzia, aby odnieść sukces”. A potem dostrzegać, co jest zepsute, i zaczynać coś nowego.

Projjal Ghatak: Zdecydowanie. Trzeciego dnia pracy w Accenture, jako 21-letni analityk, zobaczyłem, jak menedżer odchodzi z pracy, a mnie powiedziano: „Teraz zarządzasz tym projektem”. W McKinsey, Bain czy BCG prawdopodobnie by się to nie wydarzyło — i być może z dobrego powodu — ale takie doświadczenie uczy określonego zestawu umiejętności, które czynią człowieka lepszym. Jestem za to bardzo wdzięczny.

Galen Low: Czy możesz opowiedzieć naszym słuchaczom trochę o OnLoop? Rozmawialiśmy o tym w pokoju dla gości. Bardzo interesuje mnie, co skłoniło cię do założenia firmy właśnie wtedy. Jest rok 2020, zakończyłeś pracę w Uberze, widzisz, co nie działa, i zakładasz OnLoop. Opowiedz nam, jak pomagacie ludziom i dokąd chcecie zmierzać.

Projjal Ghatak: Trafiliśmy z momentem. To nie pandemia zainspirowała nas do rozpoczęcia działalności. Spisałem wszystkie problemy, którymi chciałem się zająć, już w listopadzie 2019 roku, krótko po odejściu z Ubera. Pandemia całkowicie zmieniła jednak świat pracy. Możliwość zarządzania zespołem stała się znacznie trudniejsza w środowisku hybrydowym i zdalnym.

Uważamy, że te wyzwania nadal są aktualne i stanowią ważny powód, dla którego wielu dyrektorów generalnych chce powrotu ludzi do biur. Jedyny sposób zarządzania, jaki znają, opiera się bowiem na bezpośrednich, nieformalnych i doraźnych pętlach informacji zwrotnych, a nie na świadomym działaniu, którego wymaga środowisko hybrydowe.

Dlatego zaczęliśmy od stwierdzenia: „Zarządzanie efektywnością i informacjami zwrotnymi wydaje się zepsute. Spróbujmy to naprawić”. Mieliśmy szczęście, że od razu udało nam się pozyskać 2 miliony dolarów na stworzenie produktu rozwiązującego ten problem. Gdy jednak nadal koncentrowaliśmy się na problemie, zdaliśmy sobie sprawę, że jest on większy.

Sama informacja zwrotna staje się czymś pożądanym, ale niekoniecznym. Wszyscy od dawna wiedzą, że ma znaczenie, ale nie zmieniła ona zasadniczo świata. Trzeba więc zadać sobie pytanie: dlaczego? Jeśli nie osadzimy jej w kontekście ogólnej efektywności, celów i poziomu energii ludzi, a także ciągłego uczenia się, informacja zwrotna pozostanie tylko jednym z elementów większej całości.

Zrozumieliśmy, że menedżer musi zarządzać całą tą strukturą wertykalną. Doprowadziło nas to do stworzenia modelu wspólnego rozwoju zespołu, czyli frameworku CTD, który coraz częściej porównujemy do Agile lub OKR-ów — jako sposobu prowadzenia zespołu przez menedżera. Stworzyliśmy też produkt programowy, który ułatwia budowanie właściwych nawyków związanych z celami i informacjami zwrotnymi.

W tym miejscu generatywna sztuczna inteligencja jest bardzo skuteczna: bierze surowe, nieustrukturyzowane obserwacje ludzi, przekształca je w uporządkowaną informację zwrotną i wydobywa z niej zachowania, wartości oraz kompetencje. Mieliśmy ogromne szczęście, ponieważ zaczęliśmy pracować z generatywną sztuczną inteligencją już w 2021 roku. Byliśmy w prywatnej wersji beta GPT-3, gdy GPT-3 nie było jeszcze szczególnie popularne i trzeba było składać wniosek o możliwość korzystania z oprogramowania.

Połączenie nowej technologii, która pozwala rozwiązać odwieczny problem w zupełnie nowy sposób, z faktem, że praca hybrydowa znacznie utrudniła zarządzanie, stworzyło wyjątkową konfluencję, która pomogła nam wprowadzić OnLoop na rynek.