Jak sprawić, by retrospektywy sprintu były świetne — oto jak to zrobić (z Alexą Huston z Crema)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrybowanie naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Ben Aston:

Dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Ben Aston, a to jest podcast Cyfrowy Menedżer Projektu. Dziś dołącza do mnie Alexa Huston, jedna z naszych rezydentek — ekspertek DPM w Cyfrowym Menedżerze Projektu. Alexa, bardzo dziękuję, że ponownie pojawiłaś się w programie.

Alexa Huston:

Dziękuję za ponowne zaproszenie.

Ben Aston:

Czy masz wrażenie, że twój zespół wciąż popełnia te same błędy? I prawdopodobnie nie tylko dlatego, że tak ci się wydaje. Najpewniej rzeczywiście popełniają te same błędy, a przyczyną może być to, że nie pomagasz im się zmienić. W naszym Zestawie Narzędzi DPM znajduje się jednak pomocne narzędzie, które może nam w tym pomóc — jest nim retrospektywa sprintu. Prawidłowo przeprowadzone są to zwinne spotkania, które mogą wskazać możliwości zmian, wygenerować usprawnienia procesów i ostatecznie pomóc zespołowi obrać właściwy kierunek. Źle przeprowadzone stają się jednak najgorszą możliwą grą w obwinianie. Słuchaj więc dalej, aby dowiedzieć się, jak wykorzystać retrospektywę sprintu jako narzędzie do wprowadzania pozytywnych zmian. Porozmawiamy o praktycznych sposobach sprawienia, aby retrospektywy sprintu były tak produktywne, jak to tylko możliwe.

Na wypadek gdybyś przegapił ostatni podcast z Alexą, pozwól, że ją przedstawię. Alexa jest świetna. Jest menedżerką projektu, która przeszła do rozwoju nowego biznesu, a obecnie pracuje w Crema. Czy tym razem dobrze to wymówiłem? W Kansas City.

Alexa Huston:

To Crema, ale przynajmniej nie nazwałeś tego Crema Labs. Mogło być gorzej.

Ben Aston:

Czyli jesteś menedżerką projektu, która przeszła do rozwoju biznesu. Możesz nam powiedzieć, jak to wygląda? Czym zajmuje się w rozwoju biznesu osoba, która wcześniej była menedżerką projektu?

Alexa Huston:

Wygląda jak zwykła osoba. Nie, w moim przypadku była to całkiem naturalna ewolucja. Pracuję w małej agencji, która liczy obecnie niecałe 25 osób. Przez ostatnie kilka lat pracowałam jako DPM i, jak większość z nas wie, między sprzedażą a zarządzaniem projektami istnieje naturalny obszar wspólny. Z czasem coraz bardziej interesowała mnie strona sprzedażowa, a po kilku rozmowach z osobami zajmującymi się rozwojem biznesu i operacjami pod koniec ubiegłego roku pojawiła się możliwość przejścia do tej roli. Większą część pierwszego kwartału poświęciłam na przekazanie moich projektów naszym wspaniałym menedżerom projektów. Teraz w pełni zajmuję się rozwojem biznesu, ale mam wyjątkową perspektywę wynikającą z zarządzania wieloma projektami w przeszłości. Czuję więc, że dobrze rozumiem szczegóły i potrafię rozmawiać o nich z nowymi potencjalnymi klientami oraz o nowych możliwościach.

Ben Aston:

Myślę, że jednym z największych zarzutów lub problemów menedżerów projektów jest zwykle sytuacja, w której sprzedaż świetnie pozyskała nowego klienta, ale w jakiś sposób sama przygotowała wycenę, zakresy prac i harmonogram, które są nierealistyczne. Czy zmieniasz świat rozwoju biznesu od środka? Czy teraz to ty odpowiadasz za przedstawianie klientom tych szalonych wycen i terminów, a następnie przekazywanie im projektu?

Alexa Huston:

Wiem, o czym mówisz. Na szczęście u nas nie ma ogromnej przepaści, ale jakaś jednak istnieje. Przy każdym przekazaniu między działami pewne rzeczy mogą zostać utracone w tłumaczeniu. Staram się wskazywać miejsca, w których mogą występować luki, i wypełniać je z perspektywy operacyjnej. Jednym z prostych przykładów było to, że nie radziliśmy sobie najlepiej z identyfikowaniem zasobów przypisanych do przyszłych projektów. Kto był wstępnie zarezerwowany? Stosujemy umowy dotyczące czasu trwania i ceny. Pod koniec marca na przykład jedna osoba kończyła projekt, ale w naszym oprogramowaniu do prognozowania nie zaznaczono właściwie, jaki będzie jej kolejny projekt. Staram się znajdować takie możliwości i łatać powstałe dziury.

Nie chodzi tylko o mnie. Mamy bardzo silny zespół sprzedaży i operacji, który spotyka się co kilka tygodni, aby ustalić, co możemy robić lepiej. Mam nadzieję, że niczego nie pogarszam. Staramy się stawać lepsi. Wiem, że pomaga mi wcześniejsze doświadczenie jako menedżerka projektu — mogę odwoływać się do blizn po bitwach związanych z tworzeniem produktów i mam w zanadrzu wiele przykładów, do których mogę nawiązać.

Ben Aston:

Jakie wyjątkowe wyzwania napotykasz w nowej roli? Jako menedżerka projektu zapewne patrzyłaś na osoby zajmujące się rozwojem biznesu i myślałaś: „Nie rozumiem, dlaczego oni tego nie robią właściwie”. Teraz jesteś po drugiej stronie i możesz powiedzieć: „Rozumiem już, dlaczego popełniają te błędy”.

Alexa Huston:

To dobre pytanie. To ciekawe, ponieważ każda osoba, z którą rozmawiamy, ma inne wyzwania. Staramy się koncentrować na wartości, jaką możemy dostarczyć, a nie na samych możliwościach, ponieważ jesteśmy jednym z wielu przedsiębiorstw zajmujących się tworzeniem produktów w kraju. Być może odpowiem przykładem. Myślę o tym, jaką rolę odgrywają terminy. Wspomniałam wcześniej, że zawieramy umowy dotyczące czasu trwania i ceny. Zanim przeszłam do nowej roli, słyszałam w rozmowach sprzedażowych propozycje zbyt krótkich terminów, na przykład: „Możemy dotrzeć do produktu minimalnego w dwa miesiące”. Teraz zakwestionowałabym to i powiedziała, że realistycznie potrzebujemy raczej trzech miesięcy lub więcej. Jak wszyscy wiemy, chodzi o ustalanie oczekiwań. To prosty przykład tego, jak staram się lepiej rozumieć sytuację i podawać przykłady projektów, nad którymi osobiście pracowałam. To bardzo pomaga.

Ben Aston:

Czy w nowej roli widzisz obszary swoich umiejętności, które musisz poprawić? Nad czym starasz się pracować po przejściu do tej bardziej biznesowej roli?

Alexa Huston:

Zdecydowanie — zawsze jest miejsce na poprawę. Główny obszar, na którym skupiam się w tym kwartale, gdy już wdrożyłam się w nową rolę, to bardziej konsultacyjna sprzedaż. Nie jesteśmy dostawcą gotowych rozwiązań. Nie sprzedajemy gadżetów. Staramy się konsultować z potencjalnymi klientami i pomagać im rozwiązywać ich wyjątkowe problemy biznesowe. Szczerze mówiąc, czasami rozmawiam z osobami, które mają ogromną wiedzę specjalistyczną w swojej branży, i zrozumienie, o czym mówią, może być dla mnie nieco onieśmielające. Istnieją jednak typowe kwestie biznesowe, o które mogę zapytać, aby dotrzeć do sedna problemu, na przykład: „W jaki sposób zamierzacie zarabiać na tym produkcie?” albo „Jaki jest wasz model biznesowy?”. „Jak zamierzacie rozwijać firmę lub poprawić jej produktywność dzięki inwestycji w technologię?”.

Krótko mówiąc, chcę lepiej radzić sobie z pewnością siebie podczas pierwszych rozmów i identyfikować obszary, w których możemy pomóc, choć nie są one widoczne na pierwszy rzut oka.

Ben Aston:

Myślę, że są to przydatne umiejętności niezależnie od tego, czy pracujesz w rozwoju biznesu, czy jako menedżer projektu. Chodzi o pewność siebie potrzebną do zadawania pytań, które mogą wydawać się głupie.

Alexa Huston:

Zdecydowanie, a zazwyczaj wcale takie nie są. Ludzie chcą być zrozumiani. Czasami wahają się przed zadaniem pytania, bo boją się, że wyjdą na głupich, ale sądzę, że warto zadać każde pytanie wyjaśniające, jeśli nie masz całkowitej pewności.

Kolejnym obszarem, na którym się skupiam, jest rozwijanie naszych istniejących kont. Nie mamy tutaj warstwy zarządzania kontami, którą mogą mieć niektóre agencje, więc częściowo spada to na zespół produktowy, który ma identyfikować możliwości dalszego rozwoju. Staram się również odgrywać tę rolę: dbać o uznanie klienta, relacje z klientem i znajdować nowe sposoby współpracy z klientami, z którymi uwielbiamy pracować. To kolejny obszar, w którym moje doświadczenie jako menedżerki projektu i tworzenie systemów włączanych do projektów okazały się skuteczne, nawet teraz, gdy zajmuję się rozwojem biznesu — zwłaszcza gdy myślimy o rozwijaniu kont w naszej firmie.

Ben Aston:

Brzmi dobrze. Czy dbałość o relacje z klientem oznacza zabieranie go na lunch? O to ci chodzi?

Alexa Huston:

Tak, między innymi. Chodzi o możliwości kontaktu z klientami poza cotygodniowymi rytuałami, z których jeden omówimy w tym podcaście. Ponieważ nie pracuję już bezpośrednio przy projektach, nie chcę pojawiać się później jako „dziewczyna od sprzedaży” i pytać: „Czy chcecie porozmawiać o tym, ile więcej pieniędzy możecie u nas wydać?”. Chcę po prostu budować te relacje także po przekazaniu projektu menedżerom projektów.

Ben Aston:

To bardzo ważny punkt. Przekazanie między sprzedażą a zarządzaniem klientem albo między zarządzaniem klientem a zarządzaniem projektem nigdy nie powinno wyglądać tak: „Dobrze, wykonałem swoją pracę, do widzenia. Powodzenia”.

Alexa Huston:

Dokładnie. Czasami może to tak wyglądać. Wczoraj wysłałam babeczki jednemu z zespołów klienta, żeby podziękować mu za to, że jest świetny, i dlatego, że o nim myślałam. To chyba nie gościnność, lecz raczej wyraz uznania, ale chodzi o utrzymywanie kontaktu i pokazywanie, że o nich pamiętamy. Właśnie o takie rzeczy chodzi.

Ben Aston:

Porozmawiajmy o twoim artykule. Alexa napisała naprawdę świetny artykuł zatytułowany „Jak przeprowadzić retrospektywę sprintu, która rzeczywiście prowadzi do zmian”. Przeczytajcie go, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście. Jeśli dopiero zaczynasz pracę ze sprintami i Scrumem, masz szczęście, ponieważ artykuł zaczyna się od wyjaśnienia podstaw: czym jest sprint lub retrospektywa, dlaczego warto je przeprowadzać oraz czym różni się przegląd sprintu od retrospektywy sprintu. Omawiamy wszystkie te kwestie, a następnie Alexa zajmuje się wyzwaniami i tym, na co możesz się natknąć.

Jeśli jeszcze nie przeprowadzacie retrospektyw, pomóż nam uzasadnić ich sens. Czy one naprawdę pomagają?

Alexa Huston:

Tak, pomagają. Wiem, że mogą wydawać się rozwleczone albo nieskuteczne, ale porozmawiamy o sposobach urozmaicania ich i zachęcania do większego udziału. Naprawdę wierzę, że ważne jest zatrzymanie się w trakcie projektu, a nawet w życiu osobistym. Nie twierdzę, że trzeba przeprowadzać kwartalne retrospektywy własnej osoby, ale refleksja nad tym, co właśnie się wydarzyło, i wdrożenie rozwiązań, które pomogą poprawić przyszłość, przynoszą określone korzyści.

Jestem ich wielką zwolenniczką. Jak wspomniałeś, jeśli stosujesz zwinne procesy, prawdopodobnie już prowadzisz tego typu rozmowy. Jestem jednak ich wielką fanką. Uwielbiam je.

Ben Aston:

Zagram teraz adwokata diabła. Pracowałem przy dłuższych projektach albo w sytuacji, gdy przez dłuższy czas znajdowaliśmy się w tej samej części procesu tworzenia produktu. Czasami — i o tym porozmawiamy — pod koniec sprintu można dojść do wniosku: „Cóż, jest właściwie tak samo jak ostatnio”. Co idzie dobrze? „W zasadzie posuwamy się do przodu”. Co nie idzie dobrze? „Jesteśmy tylko trochę wolniejsi, niż sądziliśmy”. Co powinniśmy zrobić lepiej następnym razem? „Powinniśmy spróbować być szybsi”.

Dla mnie największym problemem jest bezwładność status quo i angażowanie ludzi. Porozmawiajmy o tym, jak naprawdę sprawić, aby retrospektywy były skuteczne. Pierwsza rzecz, o której wspominasz w artykule, to walka z apatią. Jak możemy walczyć z rutyną zaplanowanego spotkania? Jestem przeciwny spotkaniom organizowanym tylko po to, żeby się odbyły.

Alexa Huston:

Zdecydowanie.

Ben Aston:

Jeśli nie będziemy ostrożni, retrospektywa może stać się po prostu kolejnym punktem w kalendarzu. Wszyscy wiedzą, że odbywa się pod koniec sprintu, więc w końcu ją przeprowadzamy, zanim rozpoczniemy kolejny sprint. Jak walczyć z taką apatią?

Alexa Huston:

To świetny punkt. Ja również nie znoszę spotkań organizowanych tylko dla samego spotkania. Powiedziałabym o dwóch rzeczach. Przygotuj ludzi i — być może mam bardziej optymistyczne usposobienie niż niektórzy — zachęcaj do pozytywnego nastawienia oraz pokaż wartość, jaką może zapewnić retrospektywa. Wspomniałeś o długoterminowych projektach, w których wszystko po prostu płynie swoim torem i może istnieć kilka tematów do omówienia, ale głównie trzeba zwiększyć tempo. Zachęcałabym, aby ludzie zapisywali swoje przemyślenia w trakcie sprintu, zamiast czekać do retrospektywy i próbować sobie wszystko przypomnieć. Wtedy pewne rzeczy mogą być już nieaktualne, przynajmniej w odniesieniu do konkretnego pytania.

Staram się na bieżąco zbierać informacje zwrotne od zespołu — narzekania i pochwały — i wykorzystywać je jako punkty wyjścia do rozmowy. Dzięki temu nie musisz polegać wyłącznie na pamięci, gdy pojawia się pytanie: „Co można poprawić?”. Dobrym początkiem może być zasugerowanie, aby ludzie zapisywali swoje przemyślenia przez cały sprint. Później omówimy więcej szczegółów, ale warto też urozmaicać spotkania. Nie zawsze trzeba zadawać te same pytania ani rezerwować 90 minut, jeśli przy bardziej rutynowych projektach wystarczy 15 lub 20 minut. Weź pod uwagę rodzaj projektu i harmonogram, w którym pracujesz. Nie zawsze wszyscy muszą być zaangażowani przez cały czas.

Ben Aston:

To bardzo dobra rada. Przygotowanie z wyprzedzeniem jest naprawdę przydatne. W przypadku każdego spotkania powinniśmy wcześniej wysłać agendę i powiedzieć ludziom, czego od nich oczekujemy. W retrospektywie sprintu, aby spotkanie miało jakąkolwiek wartość, ludzie muszą wcześniej się nad nim zastanowić. Dobrze, jeśli sami śledzimy wszystkie te kwestie, ale czasami okazuje się, że to ja podczas retrospektywy mówię wszystkim, co poszło dobrze, co poszło źle i co należy zmienić następnym razem. Wszyscy pozostali tylko siedzą i notują. Myślę wtedy: „No dalej, rzućcie mi wyzwanie. Powiedzcie coś, czego nie wiem”. Powiedzenie im: „Chcę, żebyście przyszli na to spotkanie przygotowani” jest bardzo ważne.

Alexa Huston:

Tak, a do tego trzeba skupić się na tym, jaki powinien być rezultat. DPM-y najprawdopodobniej nie powinny uczestniczyć w tworzeniu produktu. Ich zadaniem jest raczej pilnowanie, aby wszystkie pociągi przyjeżdżały na czas. Wartość nie dotyczy przede wszystkim menedżera projektu, lecz zespołu deweloperskiego. Można się z tego nauczyć czegoś także jako menedżer projektu. W rzeczywistości kilkakrotnie zmieniałam procesy właśnie dzięki sugestiom zgłoszonym podczas retrospektywy. To całościowe spojrzenie na projekt — od DPM-a po cały zespół, który się do niego przyczynia. Zgadzam się, że trzeba się przygotować i upewnić, że członkowie zespołu wiedzą, iż leży to również w ich interesie.

Ben Aston:

W artykule wspominasz o kilku sposobach wydobywania informacji od osób, które nie zabierają głosu lub nie uczestniczą aktywnie. Co możemy zrobić, aby im pomóc? Jedną rzeczą jest przygotowanie, ale jak pomóc im wnieść wkład podczas samego spotkania?

Alexa Huston:

Można to zrobić na wiele sposobów: zadawać różne pytania albo przejść po kolei przez wszystkich i niemal wymagać, aby każdy miał odpowiedź. Może to nie brzmieć idealnie, ale nie należy po prostu rzucać pytania w grupę i czekać, aż ktoś je podniesie jak gorącego ziemniaka. Można powiedzieć: „Dobrze, zaczniemy od osoby po mojej prawej” albo „Zaczniemy od ciebie, John, i przejdziemy dalej”. W ten sposób każdy powinien zabrać głos, zanim przejdziemy do kolejnej osoby.

Ben Aston:

To bardzo pomocne. Inną rzeczą, która dobrze się sprawdza, jest rozdanie karteczek samoprzylepnych zespołowi, który zwykle niechętnie się wypowiada. Można powiedzieć: „Niech każdy zapisze po trzy rzeczy we wszystkich trzech kategoriach” i dać ludziom dwie minuty. Wtedy nie mogą już niczego nie powiedzieć. To również jest pomocne.

Alexa Huston:

Zdecydowanie. To świetny przykład i trochę zmniejsza presję. Czasami, zwłaszcza jeśli coś jest szczególnie delikatne albo wiąże się z ryzykowną sugestią, z jakiegokolwiek powodu może to sprawić, że dana osoba poczuje się bezpieczniej. Retrospektywa nie powinna być grą w obwinianie. Nigdy nie powinna sprawiać wrażenia wskazywania palcem na innych. Powinna być konstruktywna i pomagać wskazywać zarówno rzeczy, które działają świetnie, jak i te, które można poprawić. Zapisanie myśli na papierze może zwiększyć komfort ludzi.

Ben Aston:

Jedną z kwestii poruszanych w twoim artykule jest podnoszenie poziomu retrospektyw. Porozmawiajmy o tym. Jedną z rzeczy, które wymieniasz, jest wprowadzenie do retrospektywy odrobiny nowości. Wspomnieliśmy o tym przed chwilą, gdy rozmawialiśmy o zapisaniu czegoś przez każdego uczestnika. Jakie są twoje ulubione gry lub sposoby na skłonienie ludzi do myślenia, aby retrospektywa nie była tak rutynowa?

Alexa Huston:

Jedną z metod wypróbowałam tylko raz, ale zdecydowanie urozmaiciła spotkanie. To retrospektywa z klockami Lego. Wystarczy znaleźć sporo klocków i przynieść je na spotkanie. W czasie wyznaczonym na retrospektywę pozwalasz ludziom tworzyć kształty reprezentujące właśnie zakończony sprint. Następnie tworzą również kształt przedstawiający przyszły sprint. Muszą porozmawiać o różnicach i wyjaśnić, dlaczego stworzyli właśnie takie konstrukcje. To bardzo abstrakcyjne ćwiczenie. Ludzie muszą użyć wyobraźni, ale rozmowa zaczyna się sama.

Ben Aston:

Ile klocków im dajesz?

Alexa Huston:

Tyle, ile masz pod ręką.

Ben Aston:

Ile trwało wyznaczone okno czasowe? Tydzień?

Alexa Huston:

Stworzyli niesamowite rzeczy z klocków Lego. Chyba trwało to 45 minut. Było naprawdę interesujące, ponieważ uzyskaliśmy wyjątkowe rozmowy. Oderwaliśmy się od codzienności i zmieniliśmy pytania w ćwiczenie, w którym korzysta się z kreatywności. Jeśli się nad tym zastanowić, właśnie połączyłam dwa fakty — kod jest trochę jak klocek Lego. Może to pomóc ludziom inaczej spojrzeć na zgłaszane sugestie, jeśli próbują przedstawić je jako kształt z klocków. Nie wiem, może to zbyt daleko idące porównanie, ale chciałam o nim wspomnieć.

Ben Aston:

Nie, najważniejsza jest stojąca za tym idea: próbujemy odejść od poczucia rutyny. Gdy tylko zespół pomyśli: „To jest tylko spotkanie po przeglądzie sprintu, nie mam nic do dodania”, tracimy jego wartość. Chcemy to zmienić i sprawić, aby spotkanie rzeczywiście było wartościowe. Kolejna kwestia, o której wspominasz, to nastawienie na działanie. Jak przekształcić te odczucia i pomysły w kolejne kroki, abyśmy mogli coś z nimi zrobić?

Alexa Huston:

To ważne, ponieważ możesz mieć bardzo produktywną rozmowę, w której ludzie uczestniczą, ale poruszony problem nie musi dotyczyć wszystkich — i to jest w porządku. Trzeba upewnić się, że uznajesz przemyślenia i odczucia ludzi. Często pytam: „Czy wszyscy zgadzają się z tym, co właśnie zostało powiedziane?”. Jeśli odpowiedź brzmi zdecydowane „tak”, pojawia się możliwość stworzenia na tej podstawie konkretnego zadania.

Na przykład w jednym z projektów mieliśmy dobrą rozmowę o pisaniu przypadków testowych. Okazało się, że sposób, w jaki dodawaliśmy je do zgłoszeń, nie działał prawidłowo. Zwróciła na to uwagę osoba odpowiedzialna za zapewnianie jakości, co było być może oczywiste, ale cały zespół rozumiał, że istnieje problem. Najważniejsze jest to, że wszyscy się zgodziliśmy, a następnie utworzyliśmy nowy krok w przepływie pracy, aby uwzględnić tę kwestię, i przypisaliśmy go osobie, która miała przeprowadzić zadanie przez cały proces. Chodzi mi o to, że jeśli można coś zmienić, trzeba to udokumentować, przypisać odpowiedzialność konkretnej osobie i ustalić, czy ma ona wypróbować rozwiązanie w następnym sprincie, przedstawić raport za miesiąc, przekazać sprawę kierownictwu czy podjąć inne działanie. Ważne jest, aby ludzie wiedzieli, za co odpowiadają.

Ben Aston:

Tak, to ma sens. Kolejną rzeczą, o której piszesz, jest spojrzenie z zewnątrz. Jak bardzo korzystałaś z zewnętrznej perspektywy? Zapraszałaś osoby z innego zespołu czy sprowadzałaś konsultanta?

Alexa Huston:

To dobre pytanie. Osobiście korzystałam z wewnętrznych zasobów i od czasu do czasu zapraszałam je do udziału w retrospektywach. Zgodnie z zasadami Agile retrospektywa powinna odbywać się w ramach podstawowego zespołu. Nie trzeba zapraszać wszystkich interesariuszy klienta ani osób dodatkowo zaangażowanych. Kilka razy poprosiłam na przykład naszego dyrektora operacyjnego, który dobrze zna firmę i przebieg projektów, aby dołączył jako neutralna strona trzecia. Chciałam upewnić się, że identyfikujemy właściwe kwestie. Jest bardzo dobry w zadawaniu pytań i drąży temat, gdy zauważa, że coś jest omawiane, aby upewnić się, że docieramy do sedna problemu.

Uczestniczę w grupie Lean Coffee w Kansas City. W każdy trzeci czwartek organizujemy spotkanie, podczas którego wielu DPM-ów rozmawia o projektach realizowanych w ich organizacjach i o wyzwaniach, z którymi się mierzą. Kilka osób wspominało, że zapraszało zewnętrznych konsultantów, prawdopodobnie do pomocy przy czymś więcej niż tylko retrospektywach, ale wiem, że jest to rozwiązanie, z którego ludzie korzystali w przeszłości. Można zaprosić trenera Agile do pracy nad wszystkimi ceremoniami sprintu, w tym retrospektywą, aby pomógł ustalić, dokąd powinien zmierzać zespół. Być może jest to wynik rozmów przeprowadzonych podczas retrospektywy, ale czasami pomocna może być obecność osoby, która nie zna szczegółów projektu. Jako neutralna strona trzecia może powiedzieć: „To było ciekawe. Czy możecie opowiedzieć o tym nieco bardziej szczegółowo?”. Taki głos może wygenerować nowe spostrzeżenia.

Ben Aston:

Spośród wszystkich rzeczy, które omówiliśmy i o których piszesz w artykule, co najtrudniej zrobić właściwie? Czego możemy się nauczyć o tym, co ludzie najprawdopodobniej uznają za najtrudniejsze?

Alexa Huston:

Szczerze mówiąc, myślę, że najtrudniejsze jest zaangażowanie i znalezienie sposobów, aby zespół nie reagował: „Znowu to?”. Trzeba naprawdę dążyć do wartościowych rezultatów. Jako Scrum Master lub DPM powinieneś również szkolić zespół i przewodzić mu w duchu przywództwa służebnego. Nie możesz narzucić innym własnego entuzjazmu ani zmusić ich, żeby podzielali twoje podekscytowanie. Możesz jednak robić proste rzeczy: zamiast zaczynać za każdym razem od tych samych pytań, puścić fragment serialu „Biuro”, aby spotkanie było ciekawsze i bardziej niezwykłe. Możesz wykorzystać starą kartę z pytaniem, przynieść jedzenie i sprawić, aby ludzie poczuli, że może to być swobodna, ale produktywna rozmowa.

Zaangażowanie może być najtrudniejszą częścią. Nie odkrywam tu żadnych tajemnic, ale jestem realistką i wiem, że projekty mogą ciągnąć się bardzo długo. Zawsze pracowałam po stronie agencji, więc trudno mi sobie wyobrazić, jak to jest pracować nad produktem przez miesiące lub lata. Mimo to wyobrażam sobie, że po drodze można wprowadzać stopniowe usprawnienia. Często omawia się je właśnie podczas retrospektyw.

Ben Aston:

W artykule, jeśli słuchasz i myślisz: „To świetne, ale potrzebuję pomysłów”, Alexa zamieściła link do całej masy gier. Lista jest naprawdę długa. Możesz zrobić wiele różnych rzeczy. Jeśli trudno ci walczyć z apatią i utrzymywać zainteresowanie, w artykule znajdziesz bardzo pomocny link — koniecznie go sprawdź. A dla osób, które nigdy wcześniej nie przeprowadzały retrospektywy i myślą: „Omówiliście wiele różnych rzeczy. Od czego najlepiej zacząć?”. Jeśli zaczynamy prosto i na małą skalę, jaki jest szybki, łatwy i jednocześnie najważniejszy krok?

Alexa Huston:

To świetne pytanie. Najprostsze pytania brzmią: „Co chcemy kontynuować?”, „Z czego chcemy zrezygnować?” oraz „Czego chcemy spróbować?”. To trzy proste pytania. Można też podejść do tematu inaczej: „Co zrobiliśmy dobrze?”, „Co chcemy poprawić?” i „Co chcemy nadal robić?”. Chodzi o dotarcie do sedna i stworzenie ludziom okazji do zastanowienia się nad właśnie zakończoną pracą oraz wymyślenia pomysłów na jej poprawę. Nie jesteśmy doskonali i żaden projekt nie jest doskonały. Nie twierdzę, że to magiczne rozwiązanie, które wszystko naprawi.

Zawsze będą rzeczy, które możemy poprawić i na których możemy się uczyć. Istnieją też czynniki pozostające poza kontrolą zespołu, które wpłyną na produkt. Zdecydowanie pozwól zespołowi o nich porozmawiać, ale staraj się moderować dyskusję i zachowywać możliwie neutralne podejście. Wiem, że może to być trudne dla zespołów, na których pracę wpływają czynniki zewnętrzne i ograniczenia. Być może istnieją sposoby, aby zespół pomógł pokierować zmianą. Dostępne są również zasoby dotyczące usprawniania procesów w celu wprowadzania zmian. Najważniejsze jest to, aby ludzie wiedzieli, że pod koniec każdego sprintu mają wyznaczony czas na podzielenie się przemyśleniami i przekazanie informacji zwrotnych na temat tego, co można poprawić. To właśnie jest cel całej retrospektywy.

Ben Aston:

Ważna jest twoja uwaga dotycząca pozytywnego nastawienia. Tak często występują czynniki zewnętrzne. W projekcie zawsze będą rzeczy, które będą irytować. Czasami mówisz: „Powinniśmy przestać to robić”, a ktoś odpowiada: „Przepraszam, ale nie możemy. Tak już jest”. Trzeba spróbować przekształcić to w coś pozytywnego albo znaleźć sposób obejścia problemu. Należy koncentrować się na poprawie sytuacji, a nie dopuszczać do tego, aby spotkanie zmieniło się w wielką sesję narzekania.

Alexa Huston:

Zdecydowanie.

Ben Aston:

Nie może chodzić o to, że klient jest beznadziejny i po raz kolejny zmienił priorytety, czy o cokolwiek innego.

Alexa Huston:

Być może jestem optymistką, ale mam również zdrową dawkę realizmu. Wiem, że czasami pewne rzeczy są naprawdę trudne i zespół nie może bezpośrednio ich kontrolować. Jako osoba prowadząca retrospektywę musisz pozwolić ludziom czuć się bezpiecznie, gdy o tym mówią, ale potem zdecydowanie moderować rozmowę. Trzeba zachować równowagę. Nie można po prostu przykryć wszystkiego stwierdzeniem: „Wszystko będzie świetnie, wszystko jest w porządku, nie martwcie się”, bo ludzie w to nie uwierzą. To nie jest prawdziwe. Należy znaleźć właściwą równowagę między utrzymaniem lekkiej atmosfery a zagłębieniem się w obszary, które rzeczywiście stanowią dla zespołu wyzwanie, i znaleźć sposoby przekazania tych kwestii wyżej. Znajdź sojuszników w organizacji — w zespole lub poza nim — i zobacz, jak możecie wspólnie wywrzeć wpływ oraz poprawić sytuację.

Wyobrażam sobie, że jeśli organizacja lub agencja ma zespół zwinny albo tworzy produkty cyfrowe, prawdopodobnie jest wystarczająco postępowa i zna wartość dostarczaną przez ten zespół. Jeśli takie kwestie się pojawiają, zdecydowanie nie należy ich lekceważyć. Zapisz je i znajdź w organizacji sojuszników, którzy pomogą wnieść je do dyskusji.

Ben Aston:

To mądra rada. Alexa, bardzo dziękuję za udział. Wspaniale było znów gościć cię w naszym programie.

Alexa Huston:

Tak, było świetnie. Dziękuję za zaproszenie.

Jeśli podobało ci się słuchanie mądrości Alexy, mam dla ciebie dobrą wiadomość, ponieważ Alexa pojawi się również w naszym nadchodzącym kursie mistrzowskie zarządzanie projektami cyfrowymi. Jeśli nie wiesz, o czym mówię, ale wiesz, że potrzebujesz szkolenia z zarządzania projektami, sprawdź ten kurs. To siedmiotygodniowy intensywny kurs obejmujący interaktywne materiały wideo, cotygodniowe webinary, zadania, dyskusje grupowe oraz możliwość skorzystania z sesji coachingowych. Wejdź na stronę digitalprojectmanagerschool.com i zapisz się, zanim kurs zostanie wypełniony, ponieważ zostało już tylko kilka miejsc.

Jeśli chcesz dołączyć do rozmowy o retrospektywach, skomentuj wpis i przejdź do sekcji zasobów na stronie DigitalProjectmanager.com, aby dołączyć do naszego zespołu na Slacku. Znajdziesz tam ponad 1000 innych DPM-ów rozmawiających o tego rodzaju sprawach. Czekają tam różne interesujące rozmowy, w których możesz uczestniczyć. Do następnego razu — dziękuję za słuchanie.