Jak solidne zarządzanie programami pomaga organizacjom skalować działalność

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Niespodzianka. Zespół kierownictwa wykonawczego zakończył kilkudniowe planowanie strategiczne i zdecydowano, że w nadchodzącym roku fiskalnym trzeba będzie zrealizować kilka inicjatyw, aby osiągnąć nowy poziom szybkiego rozwoju organizacji.

Wybrano cię do uporządkowania tych inicjatyw w serię programów oraz nadzorowania ich realizacji, co jest ekscytujące.

Gratulacje. Kiedy jednak rozglądasz się po sali, widzisz, że choć niektórzy wyglądają na pełnych zapału i inspiracji, inni są wyraźnie przerażeni. Bo gdy szybki rozwój jest prowadzony właściwie, może oznaczać nowe możliwości, gwałtowny wzrost przychodów i wyższą jakość życia dla wszystkich zaangażowanych. Gdy jednak jest prowadzony źle, może oznaczać niestabilność, brak równowagi, cierpienie i wypalenie.

Jako osoba odpowiedzialna za planowanie i realizację tych transformacyjnych inicjatyw uświadamiasz sobie, że jesteś nieoczekiwanym protagonistą opowieści o zmianie. Jak możesz wykorzystać swoją pozycję między zespołem kierowniczym a resztą organizacji, aby upewnić się, że cel szybkiego rozwoju nie zostanie osiągnięty kosztem dobrostanu ludzi?

Jeśli kiedykolwiek trudno było ci pogodzić ambitne cele rozwojowe z ludzkim wymiarem realizacji strategicznych inicjatyw, słuchaj dalej. Przyjrzymy się bliżej roli kierownika programu w tworzeniu ram dla zmiany skoncentrowanej na ludziach oraz temu, jak organizacje mogą wspierać tę rolę, aby osiągać zdrowy i zrównoważony rozwój.

Cześć wszystkim, dziękuję za wysłuchanie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj dokładnie przyjrzymy się temu, jak solidne podejście do zarządzania programami może pomóc organizacji skalować działalność. Jest ze mną osoba, która od ponad dekady prowadzi strategiczne programy zarówno w dużych firmach konsultingowych, jak i w start-upach. Jest także jedną z moich ulubionych powracających gościń w podcaście.

Powitajmy Sarah Hoban. Cześć, Sarah!

Sarah Hoban: Cześć, Galen! Wspaniale tu być.

Galen Low: Wspaniale, że jesteś. Zawsze świetnie się z tobą rozmawia.

Cieszę się, że możemy dziś zagłębić się w temat zarządzania programami. Rozmawialiśmy o tym chwilę wcześniej. To ogromny temat, a my zaledwie zarysujemy jego powierzchnię, czubek góry lodowej.

Mimo to bardzo chcę wejść w sposób myślenia właściwy dla zarządzania programami i porozmawiać o tym, co oznacza on dla szybkiego rozwoju w ogólności.

Sarah Hoban: Ja również. To zdecydowanie jeden z obszarów, który bardzo mnie interesuje, więc z ogromną radością o nim porozmawiam.

Galen Low: Świetnie. Zanurzmy się w temat. Najpierw uporządkujmy podstawy.

Wiem o tobie coś, o czym chciałbym opowiedzieć naszym słuchaczom. Powiedziałbym, że jesteś swego rodzaju szwajcarskim scyzorykiem świata transformacji cyfrowej. Masz doświadczenie w zarządzaniu projektami i programami, a także w zarządzaniu produktami i strategii technologicznej.

Czy możesz opowiedzieć nam trochę o tej drodze? Jak udało ci się zgromadzić tak różnorodne doświadczenie?

Sarah Hoban: Oczywiście. Myślę, że praca w dużej firmie konsultingowej bardzo pomaga, a właśnie tam zaczęłam karierę w zarządzaniu programami. Nie do końca wiedziałam, jak to się nazywa ani co właściwie robię, ale wiedziałam, że to lubię i dobrze sobie z tym radzę.

Zarządzałam projektami w tej firmie konsultingowej. Niektóre miały budżet kilku tysięcy dolarów, inne kilku milionów, a pomiędzy nimi znajdował się cały wachlarz możliwości. Zaczęłam skłaniać się ku projektom związanym z nowymi technologiami albo projektom nieco odbiegającym od głównego nurtu działań mojej ówczesnej firmy.

Były to między innymi projekty transportowe w obszarze nowych technologii, w którym nie istniał jeszcze model regulacyjny, oraz projekty rozwojowe o zasięgu międzynarodowym. Kontynuowałam tę drogę, ponieważ zawsze interesowały mnie technologie przyszłości, w tym przyszłość pracy. To w dużym stopniu ukształtowało moje działania jako kierowniczki programów.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Mogę się z tym utożsamić, bo perspektywa konsultingowa daje ogromną różnorodność projektów.

Czy mogłabyś opowiedzieć nieco o swoim doświadczeniu w skalowaniu organizacji za pomocą programów? Jak twoje doświadczenie w zarządzaniu programami i strategii wpłynęło na twoje podejście do tego zagadnienia?

Sarah Hoban: Oczywiście. Uważam, że ważnym elementem roli kierownika programu jest zarządzanie ludźmi, niezależnie od tego, czy odbywa się ono formalnie, czy nieformalnie.

Ponieważ współpracujemy z tak wieloma różnymi grupami, mamy naturalną zdolność do kształtowania kultury w zespole. Wiele z tego wiąże się ze skalowalnością, niezależnie od tego, czy wchodzimy na zupełnie nowy obszar i realizujemy typ projektu, którego wcześniej nie wykonywaliśmy, czy też odpowiadamy za rozwój istniejącego zespołu lub firmy.

W obu tych sytuacjach miałam możliwość i przyjemność wykonywać tego rodzaju pracę.

Galen Low: Podoba mi się ten niuans dotyczący ludzi i kultury.

W pewnym sensie działamy w poprzek różnych obszarów firmy, czasami jako centralny punkt łączący ludzi, ale także nadający kierunek i pokazujący, jaki wpływ ma nasza praca. To nie jest tylko realizacja codziennych zadań. Chodzi o dążenie do czegoś większego i inspirowanie ludzi, aby sprostali sytuacji.

Może cofnijmy się o pół kroku. Mówimy o programach i zarządzaniu programami, a wielu naszych słuchaczy zna nas jako The Digital Project Manager. Czy możesz wyjaśnić, jak definiujesz program i czym różni się on od zarządzania projektem?

Sarah Hoban: Oczywiście. Często dostaję to pytanie. Myślę, że istnieją dwie odpowiedzi, co czyni sprawę jeszcze bardziej zagmatwaną.

Po pierwsze, terminy te bywają używane zamiennie. Wiele ról związanych z zarządzaniem projektami w branży technologicznej może być określanych jako zarządzanie programami. W tym znaczeniu są to terminy wymienne.

Po drugie, program może oznaczać większy portfel lub grupę powiązanych projektów. Jest wtedy niejako poziom wyżej niż prowadzony przez ciebie projekt i wymaga zastanowienia się, jak projekt lub grupa projektów wpływa na całą firmę.

Preferuję termin zarządzanie programami, ponieważ nawet jeśli zarządzasz pojedynczym projektem, taka perspektywa jest bardzo pomocna w miarę rozwoju kariery i pełnienia roli strategicznego partnera do rozmów.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Rozumiem, że możemy mieć dwie pozornie sprzeczne definicje. Terminy mogą być wymienne, ale program może też oznaczać większą złożoność, wiele współzależnych projektów i zespołów pracujących nad wspólnymi celami.

Sarah Hoban: Dokładnie. Bardzo dobrze to ująłeś. Szkoda, że nie mogę tego nagrać, ale właśnie to zrobiliśmy, więc świetnie.

Galen Low: Właśnie to zrobiliśmy. Dobrze, przejdźmy dalej.

Wiele organizacji dąży do szybkiego rozwoju, ale niekoniecznie postrzega jego elementy jako program. Jakie są kluczowe problemy związane ze skalowaniem organizacji, które można rozwiązać dzięki myśleniu programowym?

Sarah Hoban: To świetne pytanie. Myślę, że rozwój z konieczności jest stopniowy. Nawet jeśli projekt, nad którym pracujesz, nie znajduje się jeszcze na poziomie programu, prawdopodobnie do niego dojdzie, jeśli wszystko pójdzie dobrze.

Kluczowe jest nastawienie na rozwój oraz umiejętność patrzenia poza najbliższy horyzont, rozumienia potencjału i wyjaśniania kierownictwu, jak może wyglądać przyszłość.

Często nasza rola polega po prostu na zadawaniu inteligentnych pytań. Możemy być neutralną stroną, która pyta: Dlaczego chcemy zrobić to właśnie w ten sposób? Dlaczego klient miałby się tym przejmować? Jak realistycznie wdrożymy to rozwiązanie wewnątrz firmy?

Chodzi o przełożenie szerszej wizji lub strategii na plan taktyczny. Sama strategia i wizja nie wystarczą, jeśli nie mamy sposobu ich realizacji, ludzi, pieniędzy, harmonogramu i jasności co do pierwszych kroków. W przeciwnym razie próbujemy zrobić wszystko naraz, a następnie porzucamy przedsięwzięcie.

Galen Low: W stu procentach. Podoba mi się to, co powiedziałaś o patrzeniu poza najbliższy horyzont. Projekt może nie wyglądać jeszcze jak program, ale warto rozumieć, jak wpisuje się w szerszy obraz.

Jako kierownicy projektów lub programów nie tworzymy nagle całej strategii. Musimy jednak patrzeć w przyszłość, zadawać właściwe pytania i dążyć do realizacji szerszych inicjatyw oraz celów strategicznych.

Sarah Hoban: Tak. Myślę, że to dobre podsumowanie. Chodzi o bycie osobą, która ma wizję, potrafi ją rozwijać i jasno komunikować.

Naturalnym kolejnym krokiem jest ustalanie priorytetów. W mojej karierze wielokrotnie spotykałam się z sytuacją, w której wizja i strategia były w rzeczywistości listą 45 rzeczy do zrobienia. Ludzie często nie lubią podejmować decyzji, a zmęczenie decyzyjne jest realnym zjawiskiem.

Naszą rolą jest tworzenie warunków, w których ludzie mogą podejmować decyzje: zadawanie właściwych pytań, pokazywanie kompromisów między różnymi ścieżkami, a następnie rozliczanie z podjętych decyzji i ich konsekwentnej realizacji.

Naturalnym rezultatem jest priorytetyzacja. Nie znam organizacji, która robi to idealnie, ale właśnie do tego należy dążyć. Jeśli trzeba dokonywać kompromisów i osiągać doskonałość w określonym obszarze, potrzebne jest skupienie.

Galen Low: To bardzo trafna uwaga dotycząca podejmowania decyzji i ustalania priorytetów. Wiele organizacji tworzy podczas planowania strategicznego jasne cele zgodne z misją, wizją i wartościami, a potem nadal chce realizować wszystko naraz.

Trzeba jednak rozumieć kompromisy, koszt alternatywny i sposób, w jaki każda decyzja wpisuje się w większy cel. To trudne decyzje, ale właśnie na tym polega organizowanie pracy i priorytetyzacja.

Sarah Hoban: Nie zawsze istnieje sytuacja, w której można powiedzieć: tak, zrobimy wszystko. Można zrobić wszystko, ale niekoniecznie dobrze. Można też zrealizować wszystko, jeśli zapewni się więcej ludzi, pieniędzy lub czasu. W przeciwnym razie ludzie się wypalą i odejdą.

Ważne jest przedstawienie kompromisów i konsekwencji każdej ścieżki w sposób realistyczny i szczery.

Galen Low: Jak zaczyna się projektowanie programów wspierających strategiczne inicjatywy, zwłaszcza inicjatywy rozwojowe?

Sarah Hoban: Nie ma jednej prostej odpowiedzi, ale można podejść do tego praktycznie. Zwykle stosuję dwa podejścia równolegle.

Pierwsze polega na budowaniu zaufania z interesariuszami i zespołem. Kierownik programu jest często względnym outsiderem, dlatego sukces zależy od świadomego inwestowania czasu w relacje.

Drugie polega na zebraniu dużej ilości informacji: poznaniu obowiązków ludzi, obszarów, w których mają trudności, i problemów, które ich frustrują. Następnie można określić plan pierwszych 30, 60 i 90 dni oraz znaleźć szybkie zwycięstwa.

Jeśli cotygodniowe spotkanie jest stratą czasu, można je skrócić lub usunąć. Taki szybki sukces pomaga zdobyć poparcie dla trudniejszych zmian.

Ważna jest równowaga między podejściem oddolnym a odgórnym. Warto najpierw współpracować z osobami najbardziej otwartymi na pomoc i uczynić z nich ambasadorów zmiany. Równocześnie należy informować kierownictwo o działaniach, które będzie musiało podjąć.

Całość może wydawać się schematyczna, ale w dużej mierze opiera się na inteligencji emocjonalnej i intuicji. Gdy zaczyna się pracę z ludźmi, problemy i możliwości stopniowo stają się widoczne.

Galen Low: To bardzo klarowny obraz zarządzania zmianą z pozycji pośredniej. Trzeba budować zaufanie, szybko osiągać rezultaty i reprezentować interesy zespołu wobec kierownictwa.

Sarah Hoban: Tak. Nie zgadzam się z przekonaniem, że trudności okresu wzrostu są czymś nieuniknionym. Każda organizacja powinna się rozwijać i ewoluować, ale nie oznacza to poświęcania uwagi, czasu i energii ludzi.

Jeśli presja jest utrzymywana zbyt długo, prowadzi do katastrofy. Potrzebne są ramy zmiany, proces planowania i udokumentowane przepływy pracy, aby inni mogli przejąć zadania podczas nieobecności danej osoby.

Galen Low: Dokumentowanie i optymalizacja procesów mogą wyglądać jak administracja, ale w rzeczywistości są inicjatywą wspierającą rozwój. Pozwalają lepiej wykorzystywać energię, zapewnić ciągłość działania i zapobiegać wypaleniu ludzi.

Sarah Hoban: „Administracyjne” to jeden z moich najmniej lubianych określeń opisujących zarządzanie programami. Nasza praca tworzy fundamenty, dzięki którym firma może robić wielkie rzeczy.

Pracujemy nad procesami, aby inni mogli skupić się na tym, w czym są najlepsi: tworzeniu oprogramowania, projektowaniu kampanii marketingowych czy rozwijaniu marki. Każdy chce wykonywać swoją pracę sprawniej i skuteczniej, a my możemy to umożliwić.

Galen Low: Właśnie tak. Kierownik programu nie jest tylko osobą pilnującą terminów. Może być ambasadorem wizji, łączyć ludzi i pomagać wszystkim działać w tym samym kierunku.

Sarah Hoban: Można realizować projekty bez kierownika programu, ale prawdopodobnie nie będą one tak dobre. Warto inwestować w kompetencje osób, które potrafią usuwać przeszkody, zmniejszać ból i patrzeć na pracę z szerszej perspektywy.

Jeśli zakres obowiązków nie mówi wprost, że masz prowadzić takie rozmowy, i tak warto je podejmować z zespołem, kierownictwem i interesariuszami. Masz kontekst, uczestniczysz w spotkaniach i widzisz, co się dzieje, więc wykorzystaj to.

Galen Low: To szczególnie ważne dla liderów organizacji. Być może nie wykorzystują w pełni roli kierownika programu. To nie tylko osoba od zadań i list kontrolnych, ale również ambasador wizji, który pomaga wszystkim działać wspólnie.

Sarah Hoban: Dobrym przykładem jest program zarządzania danymi. Organizacja chciała stworzyć centralną platformę analityczną i rozwijała się z kilku produktów do ponad 50. Zatrudniano kolejnych analityków danych i inżynierów, ale nie zastanowiono się, jak zorganizować pracę, aby ułatwić realizację istniejących zadań i umożliwić dalszy rozwój.

Po moim przyjściu znalazłam zaległości obejmujące około 1200 zgłoszeń w systemie JIRA. Zaczęliśmy od zrozumienia, jak naprawdę napływają zadania, uporządkowania systemu zgłoszeń i stworzenia małych zespołów odpowiedzialnych za określone obszary.

Dopasowaliśmy zespoły do umiejętności ludzi i ich zainteresowań, a także stworzyliśmy ścieżki rozwoju. Analizowaliśmy dane, dokumentowaliśmy pracę i budowaliśmy relacje z interesariuszami.

Dzięki temu można było jasno powiedzieć klientom, co da się zrealizować, a czego nie da się zrobić bez dodatkowych zasobów. Powstał również program wdrażania nowych osób, dzięki któremu było wiadomo, ile czasu zajmuje szkolenie.

Galen Low: To pokazuje wartość analizy. Część pracy odbywała się poza systemem, więc dane w JIRA nie przedstawiały rzeczywistości. Kierownik programu mógł wejść w tę sytuację, zadawać pytania, zdobyć informacje z pierwszej ręki i zaprojektować rozwiązania.

Sarah Hoban: Nikt nie będzie wykonywał zadania, jeśli nie rozumie, dlaczego ma to robić. Gdy ludzie rozumieją cel, zwykle zaczynają działać.

Warto też upraszczać procesy. Jeśli formularz wymaga 25 pól, może wystarczy wybrać trzy najważniejsze. Lepiej podjąć dobrą i szybką decyzję niż czekać na rozwiązanie idealne.

Galen Low: Małe decyzje są mniej przytłaczające i pozwalają posuwać się naprzód.

Sarah Hoban: Warto automatyzować powtarzalne i nudne czynności, aby mieć więcej czasu na ciekawszą pracę. W każdej organizacji zawsze będzie więcej zadań do wykonania.

Galen Low: Jakie pułapki i obszary ostrożności wskazałabyś organizacjom, które chcą przyjąć myślenie programowe?

Sarah Hoban: Po pierwsze, upewnij się, że wnioski wynikają z obserwacji rzeczywistości. Powinny być poparte rozmowami, danymi jakościowymi lub ilościowymi.

Po drugie, nie próbuj działać zbyt szybko i zbyt wcześnie. Kierownicy programów mogą nadmiernie komplikować sytuację. Trzeba spotkać zespół tam, gdzie się znajduje.

Nie zaczynaj od rozbudowanych raportów i sztywnych wymagań. Zacznij od minimum, ustal, dlaczego potrzebujesz danej informacji, i dopiero potem wprowadzaj ją jako obowiązek. Nie bój się iterować. Spróbuj, sprawdź, co działa, i zmień podejście, jeśli trzeba.

Galen Low: To właśnie jest myślenie programowe. Szeroka zmiana organizacyjna nie musi oznaczać wielkiej, gwałtownej transformacji. Można zacząć od małych, przyswajalnych kroków.

Sarah Hoban: Ludzie często są zbyt ambitni. Chcą od razu stworzyć rozbudowany przepływ pracy i wdrożyć wszystkie funkcje narzędzia, mimo że wcześniej nie prowadzili nawet listy zadań.

Lepiej zacząć od rejestrowania codziennej pracy przez tydzień, a dopiero później rozszerzać proces o planowanie kwartalne i współpracę z innymi zespołami. Najpierw określ cel końcowy, a następnie wybierz codzienny krok, który przybliży cię do jego osiągnięcia.

Galen Low: To trafna analogia. Sam zakup karnetu na siłownię nie wystarczy. Potrzebujesz ram, które pomogą ci ćwiczyć regularnie i bez przeciążenia.

Sarah Hoban: Tak. Czasem określenie „trudności okresu wzrostu” jest wymówką dla toksycznej kultury, a to nie jest usprawiedliwione. Zmianę można przeprowadzać zdrowo i stopniowo.

Jeśli roczny proces planowania trwa trzy miesiące, może przestać być aktualny już pod koniec pierwszego kwartału. W takiej sytuacji trzeba skrócić cykl i dostosować go do rzeczywistości. Ambicje są dobre, ale należy je przełożyć na działania możliwe do wykonania.

Galen Low: Czy rolą kierownika programu jest zapewnienie struktury, podzielenie zmiany na elementy i stworzenie ram, aby wielka zmiana z góry nie została przekazana organizacji jako obowiązek zrobienia wszystkiego natychmiast?

Sarah Hoban: Zdecydowanie. Chodzi o przełożenie dużej strategii na plan taktyczny. Obejmuje to poparcie interesariuszy, zgodę kierownictwa, decyzje dotyczące wykorzystania czasu, rozwijanie kompetencji pracowników i współpracę z innymi zespołami.

Ta praca bywa niewidoczna, dlatego warto prowadzić dziennik działań. Wystarczą trzy punkty dziennie. Po miesiącu można zobaczyć, jak wiele rzeczy udało się osiągnąć, nawet jeśli na co dzień nie było tego widać.

Galen Low: Jakie były końcowe rezultaty opisanego projektu dla firmy, ludzi i klientów?

Sarah Hoban: Udało nam się zorganizować pracę w mniejsze zespoły. Ludzie mieli większą jasność co do swoich obowiązków, czuli się mniej przytłoczeni i mniej chaotyczni. Niektórzy powiedzieli, że dzięki nowej strukturze mogli spędzać więcej czasu z rodziną, ponieważ nie musieli być ciągle pod telefonem.

Klienci otrzymali jasność co do terminów i priorytetów. Nadal była to intensywna praca, ale ludzie czuli mniejszą presję, a rozmowy z klientami stały się bardziej produktywne. Spędzaliśmy mniej czasu na wyjaśnianiu, dlaczego coś nie zostało zrobione, a więcej na planowaniu kolejnych działań.

Galen Low: Sarah, jak zawsze wspaniale gościć cię w programie. Bardzo doceniam twoje spostrzeżenia. Rozmawialiśmy o ludziach, zmianie i rozwoju, a to znacznie większy temat.

Sarah Hoban: Dziękuję za zaproszenie. Jak zawsze świetnie się bawiłam.

Galen Low: Co o tym sądzisz?

Czy dobrze skonstruowany zestaw programów jest kluczem do szybkiego rozwoju organizacji? A może rozwój zależy przede wszystkim od ludzi i kultury stojących za codziennym funkcjonowaniem firmy? A może od obu tych elementów?

Opowiedz nam swoją historię: czy zdarzył ci się projekt, w którym ty i twój zespół mieliście trudności z dostrzeżeniem szerszej perspektywy? A może cele projektu były zbyt ambitne i rozległe, aby można było je skutecznie zrealizować?

Podziel się swoimi przemyśleniami w komentarzach poniżej!

Jeśli chcesz rozwijać umiejętności strategicznego lidera projektu, dołącz do naszej społeczności!

Odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do wspierającej społeczności, która dzieli się wiedzą, rozwiązuje złożone problemy i wspólnie kształtuje przyszłość naszego zawodu.

Od rozbudowanych szablonów i comiesięcznych szkoleń, które oszczędzają czas i energię, po wsparcie innych członków oferowane na forum dyskusyjnym, podczas wydarzeń społeczności i w grupach mastermind — członkostwo oznacza ponad tysiąc osób po twojej stronie, gdy rozwijasz karierę w obszarze realizacji projektów cyfrowych.

Jeśli podobało ci się dzisiejsze nagranie, zasubskrybuj podcast i pozostań z nami w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za wysłuchanie.