Jak rozwijać kolejne pokolenie najlepszych kierowników projektów

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Poproszono cię więc o pomoc w rozwinięciu zespołu zarządzania projektami. Masz po prostu znaleźć kilku świetnych kandydatów. Kogoś, kogo lubisz. Kogoś podobnego do siebie. W porządku. Jednak po tygodniach przeglądania CV i uczestniczenia w rozmowach rekrutacyjnych nadal nie możesz znaleźć odpowiedniej osoby. Albo nie możesz sobie na nią pozwolić, albo po prostu nie ma wystarczającego doświadczenia.

A potem pewnego dnia, gdy ponownie czytasz ogłoszenie o pracę, uświadamiasz sobie, że wszystkie cechy, których szukasz, przypominają ci kogoś. Przypominają ci... Diego z księgowości? Jeśli znalezienie doświadczonych kierowników projektów do twojego zespołu przypomina szukanie igły w stogu siana, słuchaj dalej. Porozmawiamy o cechach osobowości dobrego kierownika projektu oraz o tym, co zrobić, jeśli osoba, której szukasz, znajduje się tuż pod twoim nosem i jeszcze nie wie, że jest kierownikiem projektu.

Cześć wszystkim, dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj rozmawiamy o osobach, które jeszcze nie wiedzą, że są kierownikami projektów, oraz o tym, jak firmy mogą je rozpoznawać i rozwijać, aby stały się najlepszymi wykonawcami w obszarze zarządzania projektami. Moim gościem jest Barbara Kephart, mentorka zarządzania projektami i przedsiębiorczyni, której organizacja Projects Pivot stosuje praktyczne podejście do łączenia organizacji z obiecującymi i nieodkrytymi talentami, aby tworzyć gwiazdy zarządzania projektami.

Barb, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłaś.

Barbara Kephart: Dziękuję, Galen, i dziękuję za zaproszenie do podcastu DPM.

Galen Low: Wspaniale, że jesteś z nami. A naszym słuchaczom wyjaśnię, że Barb i ja rozmawialiśmy już wcześniej — odbyliśmy wiele rozmów przygotowujących do tego odcinka, a niektóre z nich trwały po kilka godzin. Oszczędzimy wam tego i przedstawimy skróconą wersję.

Barb, bardzo się cieszę, że jesteś w programie. Uważam, że twoja historia jest naprawdę interesująca. Może na początek opowiesz naszym słuchaczom trochę o Projects Pivot i o tym, komu pomaga twój zespół?

Barbara Kephart: Projects Pivot powstało dlatego, że na początku swojej działalności po prostu zarządzałam projektami.

Zajmowałam się różnymi projektami i pracowałam nad nimi dla moich klientów. Po pewnym czasie klienci zaczęli mówić: „Hej, chcemy, żebyś się sklonowała. Możesz to zrobić?”. Odpowiadałam: „Cóż, jestem teraz przedsiębiorczynią, więc jasne, mogę”. A potem wracałam do siebie i myślałam: „O rany, jak mam to zrobić?”.

Zaczęłam więc kontaktować się z moją siecią znajomych i zdałam sobie sprawę, że znam całkiem dużą grupę osób, które są albo początkującymi kierownikami projektów, albo tak zwanymi koordynatorami projektów — czyli osobami znajdującymi się na wczesnym etapie rozwoju w zarządzaniu projektami i dopiero uczącymi się tej dziedziny.

Zwracałam się do nich: „Hej, mam klienta. Potrzebuje pomocy. Nadal będę zaangażowana, ale potrzebuję, żebyś zajął się tą częścią”. A oni odpowiadali: „Jasne”. Włączali się do pracy i ją wykonywali. Klient był zadowolony, więc pomyślałam: „Wiesz co? Jest tu coś, co mogę rozwijać”. Mam tendencję do zarządzania naprawdę złożonymi projektami.

A gdy projekty stają się coraz bardziej złożone, wiele zadań mogę przekazać innym osobom, aby mogły się ich nauczyć jako nowi kierownicy projektów. Następnie zaczynają pracować przy coraz bardziej złożonych projektach, co jako kierownicy projektów bardzo lubimy. Ci z nas, którzy kochają zarządzanie projektami i są trochę na tym punkcie skupieni, uwielbiają wyzwania związane ze złożonymi projektami.

Tak to po prostu zadziałało. W ten sposób pierwotnie powstało Projects Pivot. Obecnie łączę firmy z koordynatorami projektów. Rozszerzyłam działalność również o analityków — analityków biznesowych, danych lub systemów. Pomagam firmom długoterminowo usprawniać procesy i skutecznie zarządzać projektami, niezależnie od tego, ile razy zmieniają kierunek.

Właśnie dlatego nazwałam moją firmę Projects Pivot, ponieważ, jak wiemy, projekty zmieniają kierunek. Kiedy koordynator projektu lub analityk dołącza do firmy, nie zawsze oznacza to, że to ja go umieszczam w organizacji. Często firma ma już wiele niezwykle utalentowanych osób, które zarządzają projektami i mogą zostać przeszkolone oraz objęte mentoringiem.

Albo umieszczam w firmie koordynatora projektu lub analityka, albo korzystam z osób, które już tam pracują, a następnie zapewniam im mentoring i wskazówki. Wykorzystuję do tego siebie lub innych starszych kierowników projektów. Pomagamy im lepiej dopasować projekty do potrzeb firmy, a następnie zajmujemy się wszystkimi zadaniami związanymi z zarządzaniem projektami.

Podsumowujemy wymaganą pracę, opisujemy kolejne kroki, wykonujemy wiele iteracji i zasadniczo doprowadzamy sprawy do końca.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Podoba mi się też model współpracy, ponieważ kiedy ludzie mówią: „Potrzebuję klona siebie”, zazwyczaj nie myślą o tym w ten sposób. Myślą raczej: „Mam dziesięć lat doświadczenia”.

„Mam dwadzieścia lub dwadzieścia pięć lat doświadczenia. Muszę znaleźć kogoś, kto również ma dwadzieścia lub dwadzieścia pięć lat doświadczenia. To będzie mój klon”. A ty mówisz: „Zaczekaj, może znajdę kogoś, kto jest dopiero na początku swojej drogi jako kierownik projektu, może być moją dodatkową parą rąk i możemy pracować razem”. W trakcie tej współpracy przekażesz tej osobie wiedzę, pomożesz jej podejmować decyzje, szczególnie gdy projekt zmieni kierunek, i wspólnie doprowadzicie pracę do końca.

Uważam, że to świetny model, o którym wiele organizacji nie myśli wystarczająco często. Istnieje pewna hierarchia: „To ważny projekt. Barb nim zarządza”. A gdy ktoś pyta: „Czy chciałbyś, żeby prowadziła go osoba z mniejszym doświadczeniem?”, odpowiedź zwykle brzmi: „Nie wiem, czy mogę jej zaufać. Potrzebuję kogoś równie doświadczonego jak Barb, bo stawka jest wysoka i wiele rzeczy może pójść nie tak”.

Dla wielu organizacji nie jest naturalne myślenie: „A co, jeśli zatrudnimy mniej doświadczone osoby, będziemy je mentorować i rozwijać, aby stały się tym, czego potrzebujemy?”. Może to być bardziej trwałe rozwiązanie, do którego jeszcze wrócimy. Jak mogę rozwijać talenty w mojej organizacji, zamiast po prostu znaleźć je i kupić jako gotowy produkt? Uważam, że to niezwykle ciekawy pomysł.

Barbara Kephart: Właśnie. Nazywam to wprowadzaniem kolejnych warstw zarządzania projektami, ponieważ wiele osób nie jest gotowych, aby od razu wdrożyć w organizacji całą praktykę zarządzania projektami.

Wielu moich klientów to rozwijające się firmy. Mają wiele projektów albo tego, co uważają za projekty. Niektóre z tych działań mogą nie być pełnoprawnymi projektami. Inne mogą być pełnymi projektami, a osoby w firmie nie mają pojęcia, jak ogromne przedsięwzięcie je czeka i nie wiedzą, kto właściwie za co odpowiada.

Dlatego mówię o wprowadzaniu kolejnych warstw zarządzania projektami. Nie chcę opierać się wyłącznie na osobach z zewnątrz. Chcę zobaczyć, co firma już ma, i budować na tych podstawach. Tworzymy fundament, a następnie go rozwijamy — z pomocą moją, szkolonych i mentorowanych przeze mnie osób oraz innych członków zespołu.

Nie tylko ja pełnię funkcję starszej kierowniczki projektu. Mamy również innych kierowników projektów na stanowiskach seniorskich, którzy prowadzą szkolenia i mentoring.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Myślę, że wskazałaś też na drugą zmianę kierunku. Widzę ją w tym, że twoi klienci faktycznie przechodzą w stronę zarządzania projektami albo przynajmniej wiedzą, że są gotowi na kolejną warstwę. Wiedzą, że czegoś potrzebują i próbują dojrzeć w obszarze zarządzania projektami, ale nie są gotowi lub mają trudności ze znalezieniem właściwych talentów.

Wyobrażam sobie, że mówią: „Jesteśmy w punkcie zwrotnym jako organizacja. Dużo się dzieje. Możliwe, że nawet nie wiemy, które działania są projektami. Barb, mamy mnóstwo spraw. Potrzebujemy kogoś, kto pomoże nam zebrać je w całość, uporządkować i doprowadzić do końca”.

A ty odpowiadasz: „Być może potrzebujecie kolejnej warstwy zarządzania projektami”, która, uczciwie mówiąc, może być pierwszą warstwą zarządzania projektami w tej firmie.

Barbara Kephart: Czasami tak właśnie jest. Klienci często zmieniają kierunek. To bardzo charakterystyczne dla klienta Projects Pivot — skoro sami często zmieniają kierunek, potrzebują kogoś, kto potrafi robić to równie często.

Nie zalecam stosowania bardzo tradycyjnych metodyk zarządzania projektami , które sprawdzają się w bardzo dużych, ugruntowanych organizacjach wykonujących wciąż ten sam rodzaj pracy. W firmach często zmieniających kierunek trzeba zastosować coś bardziej praktycznego i elastycznego. Wiem, że słowo „zwinny” bywa nadużywane, ale chodzi o możliwość szybkiego działania i zmiany kierunku wraz ze zmianą kierunku firmy.

Galen Low: Wszystkie te zmiany kierunku — słuchacze usłyszeli właśnie trzy ich warstwy. Proszę bardzo. Nagrywamy ten odcinek w maju 2023 roku. Nie zawsze lubię oznaczać podcasty datą, ale sytuacja gospodarcza jest nietypowa. Zwolnienia mają miejsce w całej branży technologicznej i poza nią.

Wiem, że wiele osób ma trudności — zarówno tych, którzy stracili pracę, jak i tych, którzy chcą obrać inną drogę zawodową. Chcą trochę zmienić kierunek.

Organizacje również mają trudności. Wyobrażam sobie, że nie chcą przeprowadzać masowych zwolnień, ale w obecnej gospodarce i przy takiej niepewności wszyscy zaciskają pasa. Zastanawiam się więc: jaki jest obecnie, w maju 2023 roku, najważniejszy problem, z którym klienci zgłaszają się do ciebie, aby go rozwiązać?

Barbara Kephart: Najważniejszy problem polega na tym, że mają trudności z doprowadzaniem projektów do końca. A co oznacza „doprowadzić do końca”? Nie wiem, czy zauważyłeś, ale nie użyłam sformułowania „skutecznie ukończyć projekty”. Sukces to odrębna kwestia, ponieważ z udanym projektem wiąże się wiele elementów. Nie chodzi wyłącznie o to, co dzieje się pod koniec projektu, gdy zamykasz ostatnie sprawy i przechodzisz dalej.

Co dzieje się sześć miesięcy później? Co dzieje się po roku? A co po pięciu latach? Jeśli chodzi o samo kończenie projektów, bez uwzględniania sukcesu, firmy zauważają wiele nieokreślonych działań albo nagle jeden projekt zmienia się w dziesięć. Nie do końca wiedzą, jak do tego doszło.

Brakuje więc widoczności tego, co dzieje się w projektach. To jest obszar, którym zajmuje się starsza część Projects Pivot. Próbujemy rozwijać naszych młodszych kierowników projektów tak, aby mogli pełnić tę funkcję, ale jako osoby starsze mamy możliwość pomóc w strategicznym zarządzaniu projektami i zrozumieć, gdzie znajdują się wszystkie projekty, kto za co odpowiada i jak one się ze sobą łączą.

Naszym celem jest rozwijanie osoby zatrudnionej przez nas lub pracownika wewnętrznego do poziomu, na którym po zakończeniu szkolenia będzie w stanie samodzielnie wykonywać tę pracę. Po pierwsze, firmy nie widzą dokładnie, co dzieje się wewnątrz organizacji i jakie projekty są prowadzone. Kiedy mówię „firmy”, zazwyczaj mam na myśli kierownictwo.

Nie wiedzą, kto za co odpowiada, i zauważają wiele powtórzeń. Na przykład widzą, że coś zostało ukończone, i mówią: „Świetnie, to już zrobione”. A w następnym tygodniu dowiadują się, że ktoś inny ukończył dokładnie to samo. Wtedy pytają: „Chwileczkę. W zeszłym tygodniu ktoś powiedział mi, że to zrobił, więc nie rozumiem”.

Okazuje się, że prawa ręka nie rozmawia z lewą, a oba zespoły nie wiedziały, że wykonują dokładnie te same zadania. Kolejna rzecz, którą obserwuję w obecnej gospodarce, to fakt, że kierownictwo firm jest wciągane w szczegóły projektów, choć wcale nie chce się nimi zajmować.

Mają teraz znacznie ważniejsze zadania: utrzymanie firmy, ustalenie właściwego kierunku jej rozwoju i nie chcą zarządzać projektami. Gdy podejmą decyzję, że przez rok będą realizować określone działania, nie chcą być wciągani w szczegóły.

Chcą otrzymywać raporty o statusie na wysokim poziomie. Chcą być informowani, gdy coś nie działa, albo gdy pojawia się konieczność wprowadzenia zmiany, która została zweryfikowana przez cały zespół i wymaga jedynie ich decyzji „tak” lub „nie”.

Właśnie dlatego zaufani specjaliści ds. zarządzania projektami w organizacji, czyli kolejne warstwy zarządzania projektami, mogą zdjąć z liderów firm dużą część stresu. Dzięki temu mogą skupić się na tym, co robią najlepiej — pozyskiwaniu sprzedaży i prowadzeniu firmy we właściwym kierunku — a projekty mogą być realizowane przez odpowiednie osoby.

To prowadzi nas do słowa „sukces”. Trzeba również ustalić, co właściwie oznacza sukces. Zespół zarządzania projektami powinien zdefiniować to na początku projektu. W takich warunkach gospodarczych często pojawiają się problemy wynikające z niejasnego zbierania wymagań. Czy naprawdę potrzebujemy tego projektu teraz?

A może, biorąc pod uwagę sytuację sprzedażową, kadrową i zasoby, powinniśmy odłożyć projekt do przyszłego roku i poczekać, aby zobaczyć, co się wydarzy? Musimy więc ocenić wymagania projektu i ustalić, jak wygląda sukces.

Jeśli nie możemy teraz spełnić tych warunków, być może projekt należy wstrzymać i przesunąć do realizacji coś, co obecnie przyniesie firmie większą korzyść.

Galen Low: Podoba mi się ta zależność między szybkością, widocznością projektów i ustalaniem priorytetów. Wiele organizacji ma trudności z nadążaniem za tempem, w którym — jak sądzą — powinny działać.

W rezultacie nie mają wystarczających możliwości ani systemów, aby to robić. Nie komunikują się wewnętrznie, aby rozumieć, co się dzieje, a przy tym nie definiują celów, bo działają zbyt szybko. To niemal sytuacja ciągłego nadrabiania zaległości, która powoduje niepewność: „Czy w naszej organizacji występują zbędne stanowiska i powinniśmy przeprowadzić redukcję? Czy potrzebujemy stworzyć bardziej formalną praktykę zarządzania projektami? A jeśli nie, to jaki powinien być kolejny krok pośredni?”.

Obecnie biegniemy szybciej, niż pozwalają nam na to nasze możliwości, nie wiemy, dokąd zmierzamy i potrzebujemy pomocy.

Barbara Kephart: Dokładnie. Musimy pamiętać, że liderzy tych firm są wizjonerami. Ich zadaniem jest wymyślanie pomysłów. Właśnie dlatego stworzyli odnoszące sukcesy firmy. Naszym zadaniem jest pomóc im zrozumieć rzeczywiste możliwości tych pomysłów.

Gdybym policzyła, ile razy lider firmy powiedział: „Mam świetny pomysł, zróbmy to”, byłoby tego bardzo dużo. Odpowiadam: „Tak!”, zbieram od niego wszystkie informacje i jestem równie podekscytowana jak on.

Kiedy jednak wykonuję swoją pracę — porządkuję pomysł i ustalam, co rzeczywiście można zrobić — przechodzimy do tego, co wcześniej nazywałam zbieraniem wymagań: ustalamy, czy pomysł jest możliwy i ile będzie kosztował. Wtedy możemy przedstawić schludny pakiet informacji: „Tak, to może się udać po wprowadzeniu kilku drobnych zmian”.

Albo: „Mamy z tym problem. Możemy to zrobić, ale będzie to wyglądało w następująco”. Następnie możemy rozmawiać, aby ustalić, czy część projektu da się zrealizować teraz, czy wszystko powinno poczekać, albo czy jest to korzystne i trzeba przesunąć inne działania.

Musimy pamiętać, że liderzy są dobrzy w tym, co robią, a naszym zadaniem jest pomóc im osiągać jeszcze lepsze wyniki, zamiast przepychać przez firmę projekt o wysokim prawdopodobieństwie niepowodzenia. Wiele projektów kończy się porażką znacznie częściej, niż ludzie sądzą. Czasami zdają sobie z tego sprawę dopiero po zakończeniu projektu, sześć miesięcy lub rok później, gdy pytają: „Dlaczego w ogóle to zrobiliśmy? To był zły pomysł”.

Galen Low: Ustalanie priorytetów, rozpoczynanie wszystkiego i niechęć do rezygnacji z czegokolwiek, nawet gdy coś nie działa — widzę to cały czas. Podoba mi się to, ponieważ łączy się z tym, co powiedziałaś wcześniej: w organizacji mogą pracować starsi kierownicy projektów, którzy zostają połączeni z koordynatorem projektu.

Nasi słuchacze mogli właśnie pomyśleć: „Rozmowa o priorytetach z kadrą zarządzającą brzmi jak zadanie dla bardzo doświadczonego kierownika projektu”. I prawdopodobnie tak jest.

Jednocześnie jest wiele zadań związanych z porządkowaniem projektów, ich realizacją i doprowadzaniem do końca, których starszy kierownik projektu nie musi wykonywać samodzielnie. Właśnie tutaj pojawia się partnerstwo. Czy mogłabyś opowiedzieć, jak to wygląda?

Wiele osób, które nas słuchają, prowadzi organizację, pracuje w organizacji albo bezskutecznie szuka jednego wyjątkowego, starszego kierownika projektu, który zrobi wszystko i będzie mieć wystarczająco dużo czasu, aby prowadzić każdy projekt w firmie.

Nie mogą znaleźć takiej osoby, bo to jednorożec. Jednocześnie wiele osób próbuje zdobyć pracę jako kierownik projektu lub koordynator projektu, chce wejść do tej dziedziny albo rozważa taką zmianę, ale trafia wyłącznie na ogłoszenia, w których wymaga się pięciu lat doświadczenia. Tymczasem osoby z czteroletnim lub krótszym stażem nadal próbują wykonywać pracę związaną z zarządzaniem projektami i potrafią to robić, ale mogą nie znajdować właściwych okazji.

Czy możesz przeprowadzić nas przez ten proces? Załóżmy, że klient zgłasza się do ciebie z problemem. Opowiedz na przykładzie projektu, jak oceniasz sytuację, jak dobierasz odpowiednią osobę i jak następnie przebiega realizacja projektu.

Barbara Kephart: Nie każda organizacja jest gotowa na pełne wdrożenie wyjątkowych specjalistów, ponieważ najpierw musi mieć przygotowany pewien poziom procesów i procedur organizacyjnych.

To dla mnie pierwszy krok. Nazywam go gotowością do zarządzania projektami. W organizacji musi istnieć jakiś fundament — po stronie operacyjnej, projektowej, a nawet w obszarze wdrażania klientów — dzięki któremu pracownicy wiedzą, że określone działania trzeba wykonywać w określony sposób.

Kiedy wchodzę do organizacji, w której każdy robi wszystko po swojemu, znacznie trudniej jest doprowadzić ludzi do zrozumienia, czym naprawdę jest zarządzanie projektami i jakie korzyści może przynieść organizacji. Zwykle wymaga to czasu. Nie podam konkretnej liczby lat działalności, ponieważ każda firma jest inna.

Zależy to również od tempa jej rozwoju. Szybko rozwijające się firmy mają tendencję do przyspieszania tych procesów. Najlepiej więc, aby przed naszym wejściem istniał w firmie pewien poziom procesów i procedur organizacyjnych.

Kolejną kwestią jest rozwój firmy. Musi istnieć wiele pomysłów i projektów w przygotowaniu. Liderzy organizacji muszą również rozumieć, że nie mogą już samodzielnie prowadzić tych projektów.

To kluczowe. Jeśli uważają, że nadal mogą prowadzić projekt, pojawia się przeciąganie liny. Wyjątkowy specjalista może dołączyć do firmy, ale będzie ciągnięty przez dyrektora generalnego, który twierdzi: „Nie, tylko ja mogę to zrobić”.

Rozumiem to, ponieważ sama jestem przedsiębiorczynią. Wiem, jak trudno przekazać komuś zadanie, które wykonywało się bardzo dobrze, i zaufać, że ta osoba zrobi je równie dobrze.

Po pierwsze trzeba więc upewnić się, że procesy i procedury organizacyjne istnieją przynajmniej w pewnym zakresie i działają. Mogą wymagać kolejnych iteracji, ale muszą funkcjonować. Firma powinna być również w fazie rozwoju, z wieloma działaniami napływającymi z różnych kierunków, tak aby nie było jasne, co należy zrobić najpierw.

Liderzy muszą być gotowi przekazać zadania innym osobom i wiedzieć, że w firmie czekają na nich inne obowiązki.

Pierwszym krokiem jest dopasowanie. Rozpoczynamy od łączenia odpowiednich osób i dbamy o właściwe dopasowanie. Nie zawsze się to udaje, choć obecnie mam znacznie bardziej dopracowany proces wyboru osoby, która dołączy do zespołu.

Może to być ktoś wewnętrzny — pracownik, który sam zgłasza się i mówi: „Chcę się tym zająć”, albo osoba wskazana przez lidera czy innego pracownika: „Uważamy, że możesz to zrobić”. Jeśli firma nie ma takiej osoby, sprowadzamy kogoś z zewnątrz.

Przeprowadzam z kandydatem coś, co nazywam oceną osądu sytuacyjnego. Brzmi jak test i muszę znaleźć dla tego lepszą nazwę, ale obecnie polega to na omawianiu różnych scenariuszy związanych z zarządzaniem projektami z osobą, która będzie wykonywała większość pracy. Sprawdzam, jak by na nie odpowiedziała. Nie ma odpowiedzi dobrych ani złych — oceniam, jak ta osoba mogłaby sobie poradzić.

Przypomina to trochę proces uzyskiwania certyfikatu z zarządzania projektami. Istnieją certyfikaty, które zdobywamy po pewnym czasie pracy w tej dziedzinie. Ta ocena luźno opiera się na sposobie odpowiadania na pytania scenariuszowe z takich egzaminów. Stworzyłam prostszą, zmodyfikowaną wersję dla osób, które początkowo mówią: „Nie jestem pewna, czy mi się to podoba”.

Jeśli jednak przy drugim pytaniu są już podekscytowane i mówią: „Hej, to naprawdę ciekawe!”, wiem, że prawdopodobnie znalazłam dobrego przyszłego koordynatora projektu, młodszego kierownika projektu lub analityka.

Następnie ustalamy, jakie dopasowanie jest możliwe między tą osobą a pracownikami firmy, uwzględniając osobowość, umiejętności i aktualny poziom kompetencji. Sprawdzamy także, czy dana osoba potrafi się uczyć. Liczą się nie tylko jej obecne umiejętności, lecz także zdolność do rozwijania tych, których jeszcze nie posiada.

Później przechodzimy do ciekawszej części. Gdy zdecydujemy, że szkolenie i mentoring będzie prowadzić osoba wewnętrzna albo sprowadzimy kogoś z zewnątrz, organizujemy tak zwaną sesję zapięcia pasów.

Nazwa pochodzi od klienta, z którym pracowałam wiele lat temu. Potrzebowałam wydobyć z jego głowy informacje, ale nie chciał siedzieć wystarczająco długo, aby mi je przekazać. Podawał je po trochu. Był wielkim miłośnikiem sportu, lubił jogging, bieganie i wszystko, co pozwalało mu być w ciągłym ruchu.

W końcu powiedziałam: „Słuchaj, muszę zdobyć od ciebie te informacje. Chciałabym, żebyś usiadł na około godzinę, a ja zapnę cię pasem. Co piętnaście lub dwadzieścia minut będziesz mógł wstać, ale przez resztę czasu potrzebuję cię zatrzymać, żeby zdobyć informacje”.

Zgodził się. Dosłownie owinęłam mu talię szalikiem i wydobyłam z niego potrzebne informacje. Co piętnaście lub dwadzieścia minut pozwalałam mu pobiegać kilka razy wokół budynku, po czym wracał. Tak powstała nazwa „sesja zapięcia pasów”.

W ramach tej sesji zapraszamy nie tylko jednego lub dwóch liderów firmy, lecz wszystkie osoby posiadające najważniejsze informacje, które musimy wydobyć. Dołączamy również nowego specjalistę ds. zarządzania projektami, który myśli: „W co ja się wpakowałem?”.

Wspólnie odkrywamy i identyfikujemy obszary pracy w firmie, które trzeba uporządkować. Mam talent do tłumaczenia i przekładam te informacje na konkretne zadania związane z zarządzaniem projektami.

Bierzemy bardzo ogólny obraz wszystkich projektów realizowanych w firmie — czasami nazywamy go poziomem portfela projektów — a następnie rozbijamy go na najmniejsze zadania. Robimy to w krótkim czasie.

Liderzy mają dla nas bardzo mało czasu, poza przerwami, podczas których pozwalamy im pobiegać wokół budynku. Musimy wydobyć od nich jak najwięcej informacji, aby mogli przekazać nam całą wiedzę, a następnie wrócić do zarządzania firmą.

Następnie przejmujemy pracę. Umowy zwykle zaczynają się od około trzech miesięcy, ponieważ jest to dobry okres próbny zarówno dla klienta, jak i osoby wewnętrznej, która chce sprawdzić, czy to praca dla niej, albo osoby zewnętrznej, która chce ocenić, czy współpraca będzie udana.

Mentorujemy koordynatora projektu, kierownika projektu lub analityka wraz z jednym z naszych starszych kierowników projektów. Mamy też nową platformę o nazwie Projects Practice, która pozwala koordynatorom projektów i analitykom ćwiczyć te zadania bez natychmiastowego wpływania na firmę.

Dzięki temu mają czas na bezpieczne próby i błędy, bez poczucia, że ktoś ich ocenia. Tak prowadzimy nasze programy mentoringowe. Co tydzień spotykamy się z uczestnikami i omawiamy różne tematy związane z zarządzaniem projektami, bezpośrednio dopasowane do sytuacji w firmie.

Oczywiście żadne szkolenie nie byłoby kompletne bez pracy domowej. Co tydzień koordynatorzy projektów i analitycy otrzymują niewielkie zadanie do wykonania, również bezpośrednio związane z bieżącymi działaniami firmy.

Galen Low: Czyli wszystko jest dopasowane do organizacji. Podoba mi się to. Jest w tym wiele rzeczy, które uważam za świetne. Po pierwsze ocena gotowości — nie każdy może po prostu dodać paliwa do swojej praktyki zarządzania projektami i mieć nadzieję, że wszystko pójdzie dobrze. Podoba mi się również to, że liderzy muszą oddać kontrolę, jeśli wcześniej byli bardzo zaangażowani w codzienną pracę.

Podoba mi się także sesja zapięcia pasów. Największe samospełniające się proroctwo starszych osób pracujących bezpośrednio przy projektach brzmi: „Muszę to zrobić, bo znam wszystkie szczegóły”. Zatrudniają kogoś i mówią: „Dobrze, spróbuję. Zatrudnię kogoś”, ale nie przekazują tej osobie żadnych informacji.

Ta osoba ponosi porażkę, a oni mówią: „Widzisz, to nie działa”. Sesja zapięcia pasów oznacza natomiast: „Nie, zmuszę cię do uporządkowania informacji, które masz w głowie, ponieważ to pozwoli komuś odnieść sukces w zadaniu, które dotychczas wykonywałeś, i uwolni cię do zajęcia się czymś innym”.

Podoba mi się również uczenie się w miejscu pracy i jego dobre sformalizowanie. Wszyscy uczymy się w pracy. Zwykle popełniamy błędy i wyciągamy z nich wnioski, czasami podejmując decyzje ograniczające naszą karierę. Nie zawsze mamy bezpieczne miejsce do ćwiczeń, ale zawsze chodzi o naukę.

Dlaczego więc nie miałoby istnieć rozwiązanie, które nie sprowadza się do powiedzenia: „Weź udział w tym kursie”, lecz raczej: „Weź udział w kursie, który jest bezpośrednio związany z tym, co chcemy osiągnąć w organizacji”? To również jest szkolenie. Właśnie ta kombinacja pozwoli wielu osobom naprawdę rozwinąć talent.

Widziałem to wielokrotnie. Nie powiedziałbym, że za każdym razem, ale osoby, które dołączają na poziomie młodszym lub średnim i mają możliwość pozostać w organizacji oraz rozwijać się, nie tylko budują umiejętności, lecz także poznają firmę. Jeśli zatrudnisz najbardziej doświadczonego kierownika projektu, gwiazdę, którą wszyscy próbowali pozyskać, i zaoferujesz mu bardzo wysokie wynagrodzenie, może się okazać, że nie rozumie organizacji. Może być świetny w swojej pracy, ale nie mieć fundamentu potrzebnego do realizacji strategii, wizji i misji firmy.

Barbara Kephart: Często spotykam się z sytuacją, w której ktoś mówi: „Chcę zatrudnić kierownika projektu. Czego mam szukać?” albo „Czy możesz pomóc mi napisać opis stanowiska kierownika projektu?”. Odpowiadam: „Tak, ale...”.

Trzeba naprawdę zrozumieć, czym ta osoba będzie się zajmować. I nie mam nic przeciwko doświadczonym kierownikom projektów — sama jestem jedną z nich — ale mają oni tendencję do stosowania tego, co najlepiej działało w innych organizacjach. To może nie sprawdzić się w twojej firmie.

Jeśli zatrudniasz doświadczonego kierownika projektu, to oczywiście może być dobre rozwiązanie. Istnieje wiele firm zajmujących się zarządzaniem projektami, które pomogą znaleźć taką osobę. Możesz również szukać jej samodzielnie.

Jedno z pytań podczas rozmowy powinno brzmieć: „Czy będzie pan lub pani stosować dokładnie te same sposoby zarządzania projektami, które sprawdzały się w poprzednich firmach?”. Jeśli kandydat odpowie „tak”, być może trzeba będzie dokładniej z nim porozmawiać, aby uzyskać właściwą odpowiedź.

Standardowe praktyki zarządzania projektami działają, ale trzeba je modyfikować w zależności od organizacji. Nie można po prostu przenosić ich bez zmian. Wiele osób twierdzi, że jest dobrymi kierownikami projektów, ale przez cały czas zarządzały takim samym rodzajem projektu.

Jeśli zarządzałabym wciąż tym samym rodzajem projektu, oczywiście byłabym w tym bardzo dobra. Jednak szybko znudziłoby mi się zarządzanie ciągle tymi samymi projektami. Osoby, które sprowadzam do swojej firmy, to ludzie, których rozpoznaję w organizacjach jako dobrych przyszłych kierowników projektów.

Lubimy wyzwania. Lubimy otrzymywać różne projekty. Lubimy dostać nieuporządkowany projekt i usłyszeć: „Uporządkuj to do przyszłego tygodnia”. Uwielbiamy takie wyzwania. Ludzie mówili kiedyś, że zeskakuję ze spadochronem do chaotycznych projektów i je naprawiam. Rzeczywiście tak robię i tego uczę innych.

Trzeba więc uważać na osoby, które mówią: „Jestem bardzo dobrym kierownikiem projektu, ponieważ stosuję wszystkie poznane techniki zarządzania projektami i świetnie zarządzam tym samym typem projektu”. Takie osoby mogą być bardzo dobre, jeśli dasz im ten sam rodzaj projektu. Jeśli jednak jednego dnia otrzymają projekt technologiczny, a następnego zadanie polegające na wdrożeniu zupełnie nowego systemu księgowego, mogą nie umieć się odnaleźć.

Jeśli zwykle zarządzały projektami graficznymi, a nagle poprosisz je o wdrożenie systemu księgowego, może się okazać, że wykracza to poza ich strefę komfortu.

Galen Low: To bardzo trafne i z pewnością jedna z zalet tej pracy. Można angażować się w różne rodzaje projektów i, jak powiedziałaś, wskakiwać do nich ze spadochronem.

To ekscytujące. Wracając do tego, co powiedziałaś na początku — czasami szukasz po prostu pasji, która pojawia się w oczach ludzi, gdy słyszą: „Problemy do rozwiązania? Zarządzanie projektami? Może rzeczywiście mnie to interesuje”. Bardzo mi się to podoba.

Chciałem porozmawiać o drugiej stronie. Wiele organizacji mówi: „Potrzebuję kierownika projektu. Barb, pomóż, muszę opublikować ogłoszenie”. Publikują je na LinkedIn lub Indeed i szukają doświadczonego kierownika projektu, który odpowie na określone pytania.

Wspominałaś jednak, że czasami w organizacji są osoby, które same się zgłaszają, zostają wybrane albo — jeśli dobrze cię rozumiem — ktoś je zauważa i mówi: „Ta osoba mogłaby się do tego nadawać”.

Ich stanowisko nie brzmi „kierownik projektu”, ale dostrzegasz w nich potencjał. Czy możesz opowiedzieć, jak wygląda ten proces? I co z naszymi słuchaczami, którzy właśnie zamierzają opublikować ogłoszenie, ale być może powinni najpierw rozejrzeć się wewnątrz firmy?

Czego szukasz i jak przebiega ten proces? Czy ocena jest taka sama? Co oznacza dla organizacji, że ktoś zmienia kierunek i próbuje zarządzania projektami?

Barbara Kephart: Kiedy po raz pierwszy rozmawiam z klientem, próbuję ustalić, kto obecnie pracuje w firmie, kto ma kontakt z projektami, a kto nie.

Zadaję również wiele pytań. Dobry kierownik projektu zadaje mnóstwo pytań — różnego rodzaju. Zwykle odkrywam, że jedna lub dwie osoby już zarządzają projektami w organizacji.

Czasami, gdy się do nich zwracamy, odpowiadają: „Nie, dziękuję. Jest mi dobrze. Lubię swoją rolę i to, co robię. Nie chcę zmiany”. Mogą też powiedzieć: „Wiem, że byłabym dobrym kierownikiem projektu, ale jest mi wygodnie”. Musimy to uszanować.

Może istnieć wiele powodów, dla których ktoś chce pozostać na obecnym stanowisku. Czasami dana osoba ma sytuację osobistą, która sprawia, że potrzebuje stabilności i nie chce w tym momencie podejmować nowych wyzwań. Nie oznacza to, że w przyszłości nie będzie na nie gotowa.

Częściej jednak znajdujemy osoby, które czekają na możliwość pokazania swoich umiejętności. Kiedy już ją dostaną, firma zaczyna się rozwijać, bo ktoś awansował do innej roli i ma wiele pomysłów.

Wiem o tym, ponieważ sama byłam taką osobą. Pracując jako pracownica, obserwowałam wszystko dookoła i myślałam: „To można usprawnić. To również można usprawnić”. Nie wiedziałam wtedy nawet, czym jest zarządzanie projektami.

Przez dwadzieścia lat pracowałam w ochronie zdrowia, w diagnostyce obrazowej. Następnie przeniesiono mnie do działu IT, gdzie nauczyłam się pracy analityczki systemowej. W tej roli nie zdawałam sobie sprawy, że cały czas zarządzam projektami.

Prawdopodobnie robiłam to przez całe życie. Zarządzałam częścią dużego elektronicznego systemu medycznego i szukałam możliwości usprawnień. Tego właśnie szukamy u kierownika projektu. Zawsze myślimy pięć lub sześć kroków naprzód, a wraz z doświadczeniem nawet dziesięć.

Pewnego dnia ktoś podszedł do mojego biurka i zapytał: „Czy wiesz, czym jest zarządzanie projektami?”. Odpowiedziałam: „Nie”. Usłyszałam: „Już to robisz. Mamy wolne stanowisko, na które możesz aplikować. Połowę dnia nadal będziesz pracować jako analityczka systemowa, a przez drugą połowę będziesz zarządzać projektami”.

Wykonałam telefon do Project Management Institute, ponieważ nie miałam pojęcia, co to oznacza. Bardzo miła osoba po drugiej stronie odpowiedziała na wszystkie moje pytania. Odłożyłam słuchawkę i powiedziałam: „Zgłoszę się na to stanowisko”. Tak rozpoczęła się moja oficjalna kariera kierowniczki projektu.

Wszystko, co robiłam wcześniej — zarówno w pracy, jak i w życiu osobistym — doprowadziło mnie do tego miejsca. Wracając do tego, co firma może już mieć: czasami są tam małe bryłki złota, które spokojnie obserwują sytuację.

Można je rozpoznać po tym, że podczas spotkań pytają: „A co, gdybyśmy spróbowali tego?” albo „Może zrobimy to w inny sposób?”. Są to osoby budujące procesy i procedury, nawet jeśli nie wiedzą, że zarządzają projektami.

Jeśli dasz im możliwość pokazania swoich umiejętności, zabłysną. Nie chcesz ich stracić. Mogą same dojść do wniosku, że nie dostają możliwości rozwoju i awansu w twojej firmie.

Mogą więc odejść — i to nagle. Otrzymają szansę przejścia do roli koordynatora projektu lub innego stanowiska z większą liczbą elementów projektowych i większą złożonością.

Dobrzy kierownicy projektów zwiększają skalę zarządzanych projektów poprzez wzrost złożoności, liczby zaangażowanych osób, liczby rezultatów, budżetu i wszystkich innych elementów związanych z zarządzaniem projektami.

Jeśli ci ludzie nie otrzymają takiej możliwości w twojej firmie, odejdą. Stracisz nie tylko to, co obecnie robią, ale także to, czym mogli się stać w twojej organizacji.

Galen Low: Podoba mi się to. To również sposób na zatrzymanie pracowników — przechwycenie i zachowanie wartości, a przy okazji rozwiązanie problemu zarządzania projektami.

Warto więc najpierw spojrzeć wewnątrz organizacji, zanim zacznie się szukać wyjątkowej gwiazdy zarządzania projektami. Oczywiście można to zrobić, ale być może taka osoba już tam jest.

Barbara Kephart: Być może. Współpracując z klientami, często słyszę: „To muszą być osoby z tego samego działu” albo „Muszą zajmować określone stanowisko w strukturze organizacyjnej”. To nieprawda.

Mam wspaniałe doświadczenia z grupami osób o bardzo różnym poziomie wykształcenia i doświadczenia — od doktorów pracujących z administratorami nad zarządzaniem projektami. Każda praca zawiera pewne elementy zarządzania projektami.

Najbardziej zafascynowana szczegółami zarządzania projektami osoba może być zarówno doktorem, jak i nowo zatrudnionym asystentem wykonawczym lub wirtualnym. Kiedy połączymy te osoby i wszyscy posługują się tym samym językiem, dbając o realizację zadań w firmie, może powstać coś naprawdę wyjątkowego.

Galen Low: Podoba mi się idea dawania ludziom szansy na pokazanie swoich umiejętności. Bez wchodzenia w politykę — choć nie byłem pewien, czy poruszać ten temat — obecnie obserwujemy dużą migrację ludzi.

W wielu miejscach pojawia się wiele utalentowanych i wykwalifikowanych osób, które mają trudności ze znalezieniem możliwości rozwoju i nie zawsze mają wymagane doświadczenie. Na przykład pięć lat doświadczenia w prowadzeniu określonych projektów elektronicznej dokumentacji medycznej w Ameryce Północnej. Nie będą go mieć, ale mogą być nieodkrytymi gwiazdami.

Wydaje mi się, że ten model ich wspiera. Barb lub jeden z jej starszych kierowników projektów nadal będzie pomagać w podejmowaniu decyzji strategicznych, a organizacja otrzyma osobę dobrze dopasowaną do roli i będzie ją rozwijać.

Czy od strony zewnętrznej wyszukujesz również nieodkrytych kierowników projektów i dodajesz ich do swojej puli talentów, aby łączyć ich z organizacjami? Czy mówisz: „To byłaby świetna osoba do współpracy z tą firmą. Porozmawiam z nimi i pomogę doprowadzić do tego spotkania. To właściwa osoba, nawet jeśli po przejrzeniu jej CV i rozmowie rekrutacyjnej prawdopodobnie nigdy byście jej nie zatrudnili”.

Czy to część twojej pracy?

Barbara Kephart: Tak. Zachęcam również osoby z zewnątrz do uporządkowania CV i pokazania doświadczenia związanego z zarządzaniem projektami, ponieważ nie zawsze rozumieją, że już wcześniej zarządzały projektami.

CV nie zawsze pokazuje, do czego ktoś jest zdolny w zakresie zarządzania projektami. Osoby rekrutujące starszego kierownika projektu przez Indeed, LinkedIn lub inne serwisy powinny pamiętać, że CV nie zawsze odzwierciedla rzeczywiste umiejętności projektowe.

Nowi mieszkańcy Kanady i Stanów Zjednoczonych często mają bardzo dobre wykształcenie w innych dziedzinach. Mogą być lekarzami, farmaceutami, mieć kilka tytułów magistra lub doktoratów, a mimo to nie mogą znaleźć pracy w swoim zawodzie.

Sam fakt, że dotarli do nowego kraju, świadczy jednak o ich dużej organizacji i determinacji. Wielu z nich trafia do mnie i okazuje się świetnymi koordynatorami projektów oraz długoterminowymi kierownikami projektów.

Nie muszą mieć dokładnie takiej samej wiedzy dziedzinowej jak firma. Potrafią wejść w nowe role, są bystrzy, chcą pracować i są bardzo zmotywowani do nauki. Wnoszą ogromne doświadczenie i wykształcenie z krajów ojczystych, których nie mamy tutaj.

Ludzie powinni rozumieć wartość nowych mieszkańców i to, jak wiele mogą wnieść do sukcesu firmy. Rzeczywiście wiele umieszczanych przeze mnie osób to nowi mieszkańcy, ale wiele z nich to także osoby zmieniające karierę.

Obecnie wiele osób zmienia pracę i mówi: „Ta praca już mi nie odpowiada”. Musimy brać pod uwagę również te osoby. Mogą to być także nowi mieszkańcy, którzy opuścili swój kraj i mówią: „Nie chcę już wykonywać pracy, którą robiłem wcześniej”.

Istnieją więc dwa aspekty: nowi mieszkańcy oraz osoby, które chcą zmienić pracę i obrać nowy kierunek. Mogę pomóc im ustalić, czy długoterminowa kariera kierownika projektu rzeczywiście jest dla nich.

Chcę wspomnieć jeszcze o osobach, które zarządzają projektami „z boku biurka”. Często są to bardzo dobrze wykształceni, starsi pracownicy firmy. Dostają kolejne projekty, ale niekoniecznie chcą się nimi zajmować, ponieważ lubią pracę w dziedzinie zgodności z przepisami albo inżynierii gospodarki wodnej.

Potrzebują pomocy, bo chcą dobrze wykonywać zadania projektowe, ale jednocześnie chcą realizować je możliwie szybko i efektywnie, aby wrócić do pracy, którą naprawdę kochają.

Wprowadzanie kolejnych warstw zarządzania projektami może więc łączyć wszystkie trzy przykłady: starszą osobę zarządzającą projektami dodatkowo, nowego mieszkańca otrzymującego niezwykłą szansę oraz asystenta wykonawczego, który chce rozpocząć nową karierę.

Galen Low: Jeśli chodzi o trudności, wiele elementów musi się zgrać, aby ten model zadziałał, a ryzyko istnieje. Co może pójść nie tak i skąd wiadomo, że model nie działa?

Barbara Kephart: Po przejściu całego procesu mamy trzymiesięczny okres próbny. Jeśli osoba pochodzi z zewnątrz, klient może przedłużyć jej współpracę, jeśli potrzebuje więcej czasu, aby sprawdzić, czy rozwiązanie działa, albo może ją zatrudnić na stałe w ramach naszej umowy.

Czasami jednak w ciągu tych trzech miesięcy okazuje się, że współpraca nie działa. Zwykle ja lub jeden z moich starszych kierowników projektów zauważamy czerwone flagi już w pierwszych tygodniach. Dobry kierownik projektu rozpoznaje je, gdy są jeszcze żółte, a nie czerwone.

Jedną z żółtych flag jest oczekiwanie, że firma będzie stale przekazywać tej osobie instrukcje. To nie jest dobra cecha kierownika projektu. Osoba na tym stanowisku nie powinna czekać na polecenia.

Musi samodzielnie rozpoczynać działania, szukać potrzebnych informacji i zadawać wiele właściwych pytań. Jeśli ktoś oczekuje, że inni przekażą mu wszystko, jest to żółta flaga.

Inną żółtą flagą są osoby, które chcą pozostać na powierzchni projektu. Nie chcą zagłębiać się w szczegóły. Uważają, że będą dobrymi kierownikami projektów, ale szczegóły nie interesują ich wystarczająco.

Zachęcam takie osoby, aby rozważyły pracę w sprzedaży lub inną rolę, w której można szybko zamknąć jedno zadanie i przejść do kolejnego. My, jako zaangażowani kierownicy projektów, uwielbiamy szczegóły. Im więcej szczegółów, tym lepiej.

Po dwóch lub trzech tygodniach, jeśli nie widzimy rezultatów — a wszystko opiera się na rezultatach — rozmawiam z liderami firmy i pytam, co zauważają. Jeśli osoba się nie sprawdza, musimy ją wycofać i natychmiast zastąpić kolejną osobą.

Następnie powtarzamy proces. Nie zdarza się to często, ale się zdarza. Pracujemy również nad tym, aby pomóc osobie, która się nie sprawdziła, wrócić do właściwego poziomu — czy to w zarządzaniu projektami, czy w innej pracy lepiej dopasowanej do jej możliwości.

Nie chcemy po prostu jej zwolnić. Analizujemy, co się wydarzyło. W zarządzaniu projektami nazywamy to analizą po zakończeniu projektu lub analizą retrospektywną. Pytamy: „Co twoim zdaniem się stało? Co można było zrobić lepiej? Co mogliśmy poprawić? Co klient mógł poprawić?”.

Chcemy dać tej osobie kolejną szansę — w innej roli, innej dziedzinie albo poprzez skierowanie jej do lepiej dopasowanej pracy.

Galen Low: To bardzo ciekawe. Podoba mi się idea analizy po zakończeniu procesu rekrutacji lub retrospektywy. W końcu, jak powiedziałaś, najważniejszą cechą kandydata była gotowość do nauki.

A co z drugą stroną? Czy zdarzyło ci się zwolnić klienta, ponieważ zmienił się jego poziom gotowości?

Barbara Kephart: Nie zwolniłam klienta, ale prosiłam o wstrzymanie działań i zwolnienie tempa. Mam klientów, z którymi wspólnie doszliśmy do wniosku, że mają zbyt wiele spraw i trudno jest wdrożyć solidne procesy, ponieważ nie ma jeszcze podstawowej struktury organizacyjnej.

Nie wiadomo, czy odpowiednie osoby są na właściwych stanowiskach. Od strony operacyjnej firma nie jest jeszcze gotowa. Mam partnera, który zajmuje się pracownikami operacyjnymi. Mogę poprosić go o rozmowę z klientem i pomoc w lepszym zbudowaniu zespołu operacyjnego.

Czasami zwalniamy tempo, ale nadal pozostajemy zaangażowani, prowadząc mniejsze szkolenia lub warsztaty. Nie chcemy zniechęcać pracowników, którzy zaczęli dostrzegać korzyści z zarządzania projektami. Później możemy ponownie przyspieszyć działania.

Przez lata zdarzało się, że klienci wracali do mnie i mówili: „Teraz jesteśmy gotowi na kolejny poziom”. Czasami zmieniał się personel. Osoba, którą wyszkoliłam albo która wyszkoliła się sama, przeprowadzała się na drugi koniec świata i pojawiali się nowi pracownicy. Wtedy możemy powtórzyć proces i szybko wdrożyć nowe osoby.

Najważniejsze jest to, że wszystko, co wdrażamy w firmie po stronie Projects Pivot, ma być trwałe. Nie może zostać porzucone po naszym odejściu tylko dlatego, że nie ma już tych samych osób. Rozwiązania mają być trwałe i możliwe do utrzymania w czasie.

Dlatego klienci wracają do mnie, gdy procesy nadal działają, ale wymagają kolejnej iteracji. Zarządzanie projektami polega na iteracji i ciągłym wprowadzaniu małych usprawnień.

Miałam szczęście, że jeszcze nie musiałam zwolnić klienta, ale czasami musieliśmy zwolnić tempo ze względu na sytuację w firmie.

Galen Low: Rozumiem. Podoba mi się koncepcja partnera transformacyjnego i kolejnych iteracji, czyli kolejnych warstw dojrzałości w zarządzaniu projektami.

Ostatnie pytanie. Jeśli ktoś uważa, że w jego organizacji może pracować „nieodkryty kierownik projektu”, albo zna taką osobę i chce zrobić kolejny krok, jakiej rady byś udzieliła? Co powiedziałabyś osobie, która zastanawia się, czy może być kierownikiem projektu, albo zna kogoś, kto byłby świetnym kierownikiem projektu, ale potrzebuje ustalić, co dalej i sprawdzić tę możliwość?

Barbara Kephart: Pierwsza rada, której zawsze udzielam, brzmi: zgłoś się jako wolontariusz do zarządzania projektem. Nie musi to być stanowisko nazwane „wolontariusz — kierownik projektu”, więc nie szukaj dokładnie takiego hasła w Google. Zgłoś się do działania, które obejmuje projekt.

Projekt ma unikalny rezultat, jest tymczasowy oraz ma wyraźny początek i koniec. Znajdź coś takiego, aby sprawdzić, czy ta dziedzina jest dla ciebie.

Jeśli wejdziesz w szczegóły i pomyślisz: „Nie, nie znoszę szczegółów”, być może trzeba będzie przemyśleć, czy chcesz być kierownikiem projektu. Jeśli jednak zagłębisz się w szczegóły i będziesz chcieć więcej, a organizacja będzie stale powierzać ci kolejne zadania, prawdopodobnie będziesz dobrym kierownikiem projektu.

Pierwszą korzyścią jest zdobywanie doświadczenia. Drugą — możliwość wpisania go do CV, w sekcji dotyczącej wolontariatu. Wyraźnie pokażesz, że masz doświadczenie w zarządzaniu projektami. Nie otrzymywałeś za to wynagrodzenia, ale nadal jest to doświadczenie i ma znaczenie.

Warto również przyjrzeć się cechom osób, które chcą być kierownikami projektów. Jesteśmy bardzo ciekawi świata, zadajemy wiele pytań i chcemy sprawdzać różne rzeczy.

Kiedy wspominam moment, w którym po raz pierwszy wiedziałam, że chcę być kierowniczką projektu, przypominam sobie zajęcia z resuscytacji krążeniowo-oddechowej. Byłam tam z najlepszą przyjaciółką. Gdy nadeszła przerwa, chciałam wiedzieć, jak działa manekin.

Rozłożyłam go na części i chciałam zrozumieć, jak powietrze dostaje się do środka i jak z niego uchodzi. Miałyśmy wtedy czternaście lat, a moja przyjaciółka patrzyła na mnie i mówiła: „Barb, nie wierzę, że podczas przerwy rozkładasz manekina”.

Dziś wiem, że byłam wtedy niezwykle ciekawa, jak to działa. Ona została pisarką i nie interesuje się rozkładaniem manekinów. Lubi pisać.

Kierownik projektu chce rozumieć, jak coś działa i jak można to naprawić. Nie lubimy robić wciąż tego samego. Chcemy podejmować coraz większe wyzwania.

Potrafimy również słuchać, szczególnie aktywnie. Skupiamy się na tym, co ktoś mówi, potrafimy powtórzyć to własnymi słowami i przełożyć na konkretne zadania. Nie musimy też czekać, aż ktoś powie nam, co robić dalej.

To są umiejętności, które naturalnie posiadają kierownicy projektów. Zauważysz również, że takie osoby prawdopodobnie zarządzały projektami przez całe życie.

Jeśli wskazujesz komuś kierownika projektu, być może ta osoba przez całe życie zarządzała również tobą. To cechy, których warto szukać.

Najważniejsza rada, poza zdobyciem doświadczenia jako wolontariusz, brzmi: porozmawiaj z kierownikiem projektu, najlepiej doświadczonym. Ja zadzwoniłam do Project Management Institute i trafiłam na miłą osobę, która spokojnie odpowiedziała na wszystkie moje pytania.

Najważniejsze pytanie brzmiało: „Co dzieje się po zakończeniu projektu? Jeśli zostanę kierowniczką projektu, co się wydarzy, gdy projekt się skończy?”. Odpowiedź brzmiała: „Dostaniesz kolejny projekt”. Pomyślałam: „To dobra odpowiedź”.

Porozmawiaj więc z kimś, kto ma doświadczenie jako kierownik projektu, i przygotuj listę pytań. To najlepszy sposób, aby dowiedzieć się, czy jest to praca dla ciebie.

Galen Low: To działa również w drugą stronę, w przypadku organizacji szukających takich osób. Wystarczy przeprowadzić szkolenie z resuscytacji i sprawdzić, kto podczas przerwy rozkłada manekina.

Barbara Kephart: Dokładnie.

Galen Low: Proszę bardzo! Barb, bardzo dziękuję za dzisiejsze spostrzeżenia i wszystkie historie. Wiem, że nasi słuchacze uznają tę rozmowę za wartościową. Jak zawsze, to przyjemność. Jeśli ktoś chce dowiedzieć się więcej o tobie i Projects Pivot, gdzie powinien szukać informacji?

Barbara Kephart: Na stronie projectspivot.com.

Galen Low: Dobrze, oto wszystko. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności!

Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.