Czego liderzy projektów przestaną robić dzięki AI?

Tim Fisher: Dzień dobry i witamy w programie Przyszłość AI w zarządzaniu projektami, w którym wychodzimy poza prezentacje sprzedażowe i przyglądamy się temu, jak AI faktycznie zmienia sposób, w jaki zespoły planują, realizują i prowadzą pracę. Dzisiejszy odcinek poświęcamy firmie Projectworks. Jeśli prowadzisz firmę konsultingową lub świadczącą usługi profesjonalne i próbujesz ustalić, gdzie AI może rzeczywiście ograniczyć liczbę niepodlegających fakturowaniu zadań administracyjnych, to jest rozmowa dla Ciebie.

Naszym gościem jest dziś Mark Orttung, dyrektor generalny Projectworks. Mark od trzech dekad buduje platformy technologiczne i kieruje firmami konsultingowymi, posiadając bogate doświadczenie w usługach profesjonalnych, operacjach i skalowaniu firm technologicznych. Obecnie kieruje Projectworks, pomagając firmom konsultingowym wykorzystywać AI do ograniczania złożoności operacyjnej i sprawniejszego prowadzenia działalności.

Mark, miło Cię gościć.

Mark Orttung: Dziękuję. Miło tu być.

Tim Fisher: Daj nam proszę 30-sekundową wersję opisu Projectworks dla osób, które mogą nie znać tej platformy. Co ona robi? Dla kogo została stworzona?

Mark Orttung: Tak, myślimy o niej jako o platformie rozwoju firmy konsultingowej, czyli w praktyce jest to platforma do zarządzania firmą — od ofert, umów, projektów, finansów i planowania zasobów po bardziej taktyczne kwestie, takie jak ewidencja czasu pracy i wydatki, prowadzące do wystawiania faktur i otrzymywania płatności.

To naprawdę kompleksowy proces od początku do końca. Mamy nadzieję, że zabieramy całą tę administrację zaplecza i dajemy Ci — dajemy więcej czasu na pracę z klientami, czyli na to, co powinieneś robić.

Tim Fisher: To może komiczne pytanie w 2026 roku, ale dlaczego AI jest teraz dla Was tak ważnym obszarem?

Mark Orttung: To naturalne dopasowanie, gdy pomyślisz o kilku rzeczach.

Po pierwsze — i mam nadzieję, że nikogo nie urażę — uważam, że większość firm usługowych bardzo słabo zarządza własną działalnością, i tak właśnie powinno być. Pracują z klientami i cały czas poświęcają na pracę podlegającą fakturowaniu, a nikt — szczególnie w małej lub średniej firmie, liczącej może 50 albo 100 osób — nie ma czasu zajmować się zapleczem administracyjnym. A jednak trzeba to robić, żeby utrzymać marże i zwiększać skalę działalności.

Dlatego pomagamy zarówno automatyzować te zadania, jak i — dzięki AI — naturalnie zacząć wykonywać tę pracę za Ciebie i oddać Ci czas. W wielu przypadkach chodzi o robienie rzeczy, które zaniedbujesz. Czasami AI nawet nie oddaje Ci czasu, tylko zajmuje się sprawami, którymi powinieneś się zajmować, ale tego nie robisz.

Tim Fisher: Przez lata budowaliście rozwiązanie wokół tego, jak faktycznie działają firmy konsultingowe. Gdy firmy rosną, gdzie pojawiają się największe tarcia operacyjne? Co zwykle odciąga starszych rangą pracowników od pracy, do której naprawdę przyszli i za którą faktycznie im się płaci?

Mark Orttung: Myślę, że chodzi o kilka rzeczy.

Pisałem o tym. Uważam, że w miarę rozwoju firmy napotykasz kilka barier. Na samym początku, gdy firma jest mała, założyciel lub grupa założycieli powinna robić wszystko. W pewnym momencie, gdzieś przy przychodach na poziomie od pięciu do ośmiu milionów, stają się jednak wąskim gardłem. Trzeba więc zbudować zespół, który zwiększy Twoje możliwości, tak abyś nadal mógł być zaangażowany, ale żeby zespół pomagał Ci wykonywać zadania.

Do tego potrzebne są informacje. Trzeba zdecentralizować informacje, więc posiadanie platformy, która je udostępnia, naprawdę to umożliwia. Druga bariera pojawia się zwykle między 25 a 35 milionami i wtedy trzeba zacząć decentralizować przywództwo. Ponownie, posiadanie osób, które mogą prowadzić części firmy, oraz wspólny dostęp do informacji — zarówno o tym, co wydarzyło się w przeszłości, jak i o tym, co wydarzy się w następnym miesiącu lub kwartale — ma kluczowe znaczenie dla pokonania tej drugiej bariery, gdy naprawdę zaczynasz wprowadzać

Kiedy prowadziłem firmę, po przekroczeniu 40 milionów dolarów musieliśmy mieć pięciu dyrektorów generalnych, z których każdy w praktyce prowadził własną firmę. Trzeba dać im informacje, aby mogli to robić.

Tim Fisher: Gdy firmy pokonują te bariery i stają się większe, co zwykle jako pierwsze zaczyna się psuć operacyjnie?

Czy chodzi o zasoby, prognozowanie, połączenie sprzedaży z realizacją czy coś innego?

Mark Orttung: Myślę, że najbardziej podstawową kwestią są finanse projektów i klientów oraz dogłębne zrozumienie, które z moich projektów są najbardziej dochodowe, a które nie. Czy wiesz z dwumiesięcznym wyprzedzeniem, że projekt jest na złej ścieżce finansowej?

Uważam, że podstawowa dyscyplina związana z projektami i marżą brutto jest pierwszym elementem. Często kolejnym jest zarządzanie zasobami. Zwykle jest jedna osoba, która zna wszystkich, ich umiejętności i zainteresowania. W zależności od tego, jak dobra jest ta osoba, można tak działać do momentu osiągnięcia 50 albo 80 pracowników.

W pewnym momencie naprawdę potrzebujesz jednak systemu, który pomoże Ci śledzić, kto nad czym pracuje, jak długo jest zaangażowany, jaka część pracy jest zakontraktowana, jaka część prawdopodobnie się wydarzy, ale nie została zakontraktowana, oraz uporządkować wszystkie te informacje.

Tim Fisher: Rozmawialiśmy trochę o traceniu przez firmę świetnych ludzi na rzecz pracy administracyjnej.

Gdzie widzisz to najczęściej i jaki jest rzeczywisty koszt dla firmy — poza samymi godzinami niepodlegającymi fakturowaniu?

Mark Orttung: Uważam, że jednym z obszarów, w których dzieje się to najczęściej, jest pozyskiwanie nowych zleceń. Łatwo powiedzieć, że nie będziemy przejmować się administracją, ale nie pominiesz napisania oferty ani odpowiedzi na zapytanie ofertowe.

Z mojego doświadczenia wynika, że prawie zawsze angażowało to naszych najbardziej doświadczonych pracowników. Chcesz, żeby praktycy pomogli opowiedzieć historię. To oni mają najlepszą treść, którą można umieścić w ofercie. Spalasz więc godziny, a przy okazji trochę wyniszczasz tę osobę.

Z mojego doświadczenia wyglądało to tak: „Czy możesz zrobić to wieczorem? Czy możesz zrobić to w weekend? Nadal potrzebujemy Cię u klienta, a przez większość czasu klient musi móc Cię rozliczać”. To jednocześnie Twoi najdrożsi pracownicy, których doprowadzasz do wyczerpania, więc jest to zarówno kosztowne, jak i obciążające.

Tim Fisher: Zdecydowanie istnieje rozbieżność między wygrywaniem zleceń a ich faktyczną, rentowną realizacją. Dlaczego firmom tak trudno utrzymać zgodność ofert, zasobów, budżetów i realizacji?

Mark Orttung: Historycznie funkcjonowały różne systemy. Był system CRM i był system zasobów, a one zazwyczaj nie były zbyt dobrze zintegrowane.

Jedną z rzeczy, do których naprawdę dążyliśmy, było zbudowanie kompleksowego widoku — od oferty, przez umowę, aż po natychmiastowe przejście do finansów projektu i planowania zasobów — tak aby wszystkie dane płynnie przepływały. Myślę, że dopiero niedawno stało się to dostępne i bardzo zależy nam na takim kompleksowym przepływie danych.

Tim Fisher: Gdy rozmawiasz teraz z liderami firm konsultingowych, co najbardziej naciska na nich, by poprawić? Wzrost, rentowność, wykorzystanie zasobów czy robienie większej ilości pracy przy obecnych zasobach? Co słyszysz?

Mark Orttung: Słyszę o wzroście, bo jeśli firma nie rośnie, wszystkie pozostałe elementy zaczynają się psuć.

Aby stworzyć świetną firmę usługową, zazwyczaj chcesz zatrudniać najlepszych ludzi. Są ambitni, chcą nowych wyzwań, ciągle się uczyć i brać na siebie większą odpowiedzialność. Jeśli rośniesz i masz więcej klientów oraz projektów, wszystkie te rzeczy są wymagane od Twojej firmy.

Jeśli firma stoi w miejscu albo się kurczy, nie masz nowych możliwości dla utalentowanych ludzi. Chcesz dawać pracownikom dobre podwyżki i dobrze ich wynagradzać. Jeśli nie rośniesz, nie możesz zatrudniać nowych, młodszych osób, które pomogłyby utrzymać średni poziom wynagrodzeń, podczas gdy obecni pracownicy awansują.

Wzrost rozwiązuje więc wiele innych problemów i znacznie ułatwia prowadzenie firmy.

Tim Fisher: Jak widzisz zmieniającą się rolę lidera projektu lub realizacji?

Mark Orttung: Po pierwsze, chodzi o człowieka w pętli, czyli o ocenę i osąd. System zaproponuje wiele rzeczy, ale nadal chcesz, żeby ktoś zastosował osąd i powiedział „tak” albo „nie”.

Trzeba również zadawać właściwe pytania.

Tim Fisher: Przenieśmy się trochę w przyszłość. Mijają trzy albo pięć lat. Jak Twoim zdaniem wygląda prowadzenie firmy świadczącej usługi profesjonalne, gdy AI jest wykorzystywana w całej działalności?

Mark Orttung: Myślę, że chodzi o kilka rzeczy. Po pierwsze, duża część administracji, która zabiera Ci czas albo jest zaniedbywana właśnie dlatego, że jest administracją, zostanie zautomatyzowana. Da Ci to możliwość wykonywania większej ilości pracy dla klientów.

Gdy spojrzysz na świat, zobaczysz, że mamy wiele naprawdę trudnych problemów. Świat potrzebuje ekspertów bardziej niż kiedykolwiek. AI będzie również częścią sposobu, w jaki dostarczasz usługi, i moim zdaniem zwielokrotni wiedzę ekspercką oraz przyspieszy zdolność ekspertów do rozwiązywania problemów. To czyni mnie optymistą.

Więcej czasu naprawdę inteligentnych ludzi, którzy są bardzo produktywni i zajmują się tym niezwykle trudnym zestawem problemów, przed którymi stoi społeczeństwo, a mniej administracji. Ta przyszłość mnie ekscytuje. Mam nadzieję, że więcej czasu poświęcimy trudnym sprawom i osiągniemy naprawdę dobry postęp.

Tim Fisher: Podzielam Twoją perspektywę.

Kolejne pytanie jest dość jasne i rozmawialiśmy o nim kilka minut temu, mówiąc o spotykaniu ludzi tam, gdzie się znajdują. Czy z czasem ludzie będą spędzać więcej czasu w połączonych, konwersacyjnych miejscach, takich jak ChatGPT, Claude czy przyszłe wersje podobnych narzędzi?

Czy zawsze będzie też miejsce na natywny interfejs użytkownika i doświadczenie użytkownika?

Mark Orttung: To świetne pytanie. Osobiście uważam, że ludzie podzielą się na różne grupy. Niektórzy z nas, najbardziej techniczni, będą spędzać większość czasu na czacie albo w Claude, programując i twierdząc, że wszystko musi odbywać się z poziomu wiersza poleceń, bo to najbardziej efektywne rozwiązanie.

Rozmawiam jednak z wieloma osobami, które nie mają takiego podejścia. Chcą wizualnej interakcji. Chcą zobaczyć: „Pokaż mi, gdzie są moje zasoby. Chcę mapę cieplną. Chcę szybko przyswoić wszystkie te informacje i manipulować nimi za pomocą interfejsu”. Są też osoby, które znajdują się gdzieś pomiędzy tymi dwiema grupami.

Mówią: „Chcę to zobaczyć, ale od czasu do czasu chcę też użyć polecenia”. Dlatego robimy wszystkie trzy rzeczy i naprawdę uważam, że wszystkie trzy będą miały swoje miejsce. W przypadku niektórych aplikacji po prostu chcesz coś zobaczyć, bo obraz pozwala przyswoić ogromną ilość informacji. W innych przypadkach chcesz zadać pytanie, zlecić wykonanie dużej ilości pracy i otrzymać stosunkowo szybką odpowiedź.

Będą też inni ludzie. Zawsze będzie wiele innych narzędzi, a my chcemy być częścią tej społeczności. Wszystkie posiadane przez nas dane powinny być dostępne w tych narzędziach. Jeśli korzystasz z narzędzi do sporządzania notatek ze spotkań — a jest ich dziesiątki — nie będziemy tworzyć kolejnego. Pozwolimy Ci po prostu pobrać dane bezpośrednio do nas.

Chcemy więc, jak powiedziałem wcześniej, spotykać Cię tam, gdzie jesteś.

Tim Fisher: Bardzo mi się to podoba. Jakie przyszłe wyzwania, Twoim zdaniem, będą musieli pokonać Twoi klienci? Wszystko zmienia się bardzo szybko — jak przygotowujecie się, aby pomóc im rozwiązywać te problemy za pomocą AI?

Mark Orttung: Myślę, że wielu z nich nie wie, jak wykorzystać AI do rzeczywistej zmiany procesów biznesowych.

Istnieje świetna analogia, o której rozmawialiśmy w naszym podcaście. Gdy wprowadzono elektryczność, pierwszą rzeczą, którą wszyscy zrobili, było zamontowanie żarówek. W środowisku fabrycznym żarówka poprawiła bezpieczeństwo, ograniczyła liczbę wypadków i nieco przyspieszyła wykonywanie pojedynczych zadań.

Drugą rzeczą było współdzielenie silnika. Istnieją niesamowite zdjęcia 12 osób skupionych wokół jednego silnika, który napędzał ich maszyny za pomocą skomplikowanych pasów. A potem pojawiła się linia montażowa Forda, w której całkowicie przemyślano cały proces. Wszystko się zmieniło i można było produkować samochód co minutę czy w jakimś podobnym tempie.

Myślę, że większość z nas nadal korzysta z „żarówek” — rozmawiamy z ChatGPT głównie w ramach własnego obszaru pracy. Niektórzy przenieśli się już na poziom zespołu. Częścią tego, co próbujemy robić, jest pomaganie ludziom w prawdziwym przemyśleniu procesu biznesowego: pozyskiwania pracy, realizowania jej i otrzymywania za nią płatności, aby dojść do bardziej przypominającego linię montażową sposobu działania.

Właśnie tutaj narzędzie takie jak nasze może naprawdę pomóc, ponieważ myślimy kategoriami procesów biznesowych. Większość ludzi po prostu nie ma czasu, aby robić to dla wewnętrznej pracy swojej firmy, a my zajmujemy się tym każdego dnia. Możemy więc w tym pomóc.

Tim Fisher: Bardzo podoba mi się ta analogia. Jeśli nie masz nic przeciwko, ukradnę ją, bo od lat pracuję nad własną, z rakietą i końmi, ale nie jest nawet w połowie tak dobra jak Twoja. Z góry dziękuję.

Na koniec, bez zdradzania sekretów — chyba że zechcesz — czy możesz uchylić rąbka tajemnicy na temat kolejnych punktów Waszej mapy rozwoju AI? Co najbardziej ekscytuje Cię w kierunku rozwoju produktu i w tym, co zamierzacie wprowadzić?

Mark Orttung: To kilka rzeczy. Zaczęliśmy rozwijać Kea od planowania zasobów i ewidencji czasu pracy.

Bardzo szybko zespół rozszerza ją na cały produkt. Dzieje się to nawet szybciej, niż planowaliśmy, co jest jedną z wielkich niespodzianek i radości związanych z AI — sami wykorzystujemy ją do budowania tego rozwiązania i niesamowite jest, jak szybko można działać. Myślimy o tym w ten sposób: istnieje system ewidencji, więc jesteśmy miejscem, które może być źródłem prawdy o tym, jaką pracę wykonano.

Czy była rentowna? Kto naliczył ile godzin? Wszystkie tego typu informacje. Teraz mamy to, co nazywamy systemem działania, w którym próbujemy wykonywać pracę za Ciebie. Kea przyjdzie i powie: „Pozwól, że wykonam to zadanie za Ciebie. Wypełnię karty czasu pracy. Przygotuję faktury.

Pomogę Ci z ofertą”. Bardzo ekscytuje mnie połączenie tych dwóch rzeczy: posiadania źródła prawdy i kogoś, kto pomaga mi wykonywać pracę.

Tim Fisher: Teraz czas na pytania i odpowiedzi. Jedno z często powracających pytań brzmi: ktoś dopiero zaczyna korzystać z Projectworks i bardzo podoba mu się to, co widzi.

Funkcje AI są naprawdę świetne. Trudno mu sobie wyobrazić świat, w którym może w jednej chwili przenosić ludzi między zadaniami, wypełniać karty czasu pracy i mieć dostęp do Claude, ale dopiero zaczyna. Ile danych historycznych lub jakiej konfiguracji potrzebuje Kea, zanim jej rekomendacje dotyczące zasobów staną się naprawdę użyteczne?

Mark Orttung: Jedną z rzeczy, które wyróżniają Projectworks, jest to, że podczas wdrażania nowego klienta przenosimy dużą część jego danych historycznych. Pracujemy z małymi i średnimi firmami, z których wiele nie korzystało wcześniej z żadnej platformy albo ich platformą był niezwykły arkusz Excela. Pobieramy te dane. Przenosimy stare projekty, klientów, karty czasu pracy i faktury.

Od samego początku mamy więc dużo danych, a Kea bardzo szybko staje się inteligentna właśnie dzięki nim. Praktycznie od razu można rozpocząć pracę i korzystać z wielu przydatnych funkcji.

Tim Fisher: W którym momencie człowiek zatwierdza działanie i co system robi, gdy jest niekompetentny? Zakładam, że chodzi o Keę.

Myślę, że wystarczy ogólny komentarz, a niekoniecznie szczegółowe omówienie technicznych granic. Wszyscy doświadczyliśmy sytuacji, w których AI wyraźnie chce udzielić odpowiedzi, nawet jeśli nie ma dobrej odpowiedzi.

A gdy opierasz rozmowy na bardzo ważnych danych, które istnieją w formie liczbowej w całym Projectworks, gdzie przebiegają te granice? Jak myśleliście o właściwym rozwiązaniu tego problemu?

Mark Orttung: To naprawdę zależy od kontekstu.

Jak widziałeś, system często pyta: „To zamierzam zrobić — zatwierdź”. Szczególnie gdy coś zapisujemy, niemal zawsze prosimy o zgodę na dokonanie zmiany. Czasami anuluję tę czynność, ponieważ nie mam całkowitej pewności, czy jest poprawna, i sprawdzam jeszcze dokładniej dane.

Zawsze możesz ponownie otworzyć to polecenie i wrócić dokładnie do miejsca, w którym byłeś, a następnie kliknąć „Akceptuj”, jeśli uznasz: „Dobrze, nie zdawałem sobie z tego sprawy, ale to jest poprawne”. Jeśli system ma coś zapisać, zawsze dostaniesz możliwość powiedzenia „tak” albo „nie”. Jeśli natomiast tylko odczytuje dane, poprosi Cię o zgodę.

Jak wspominałem wcześniej, niemal zawsze mówię: „Działaj”, gdy system odczytuje dane. Pozwalam mu na to, ponieważ wiem, że ma wbudowaną kontrolę dostępu, więc nie odczyta rzeczy, do których nie ma dostępu albo których nie powinien odczytywać.

Tim Fisher: W jakich innych obszarach klienci najszybciej ograniczają tę bolesną, niepodlegającą fakturowaniu pracę administracyjną, której wszyscy próbujemy unikać?

Mark Orttung: Jedną z fascynujących dla mnie rzeczy nie jest samo skrócenie czasu pracy, ale poprawa wyników biznesowych. Podzieliliśmy bazę klientów na dwie grupy: tych, którzy planują dwa miesiące do przodu za pomocą narzędzia do zarządzania zasobami, i tych, którzy tego nie robią. Ci, którzy planują, mają około 8% wyższe wykorzystanie zasobów.

Ich przychód na pracownika jest o niecałe 25% wyższy, a tempo wzrostu jest wyższe o około 20–25%. To naprawdę oszałamiające liczby. W dużej mierze sprowadza się to do próby dopasowania portfela zleceń i ludzi oraz zatrudniania i sprzedawania pracy w tym samym tempie.

Dla mnie zawsze wyglądało to tak: „Dobrze, mamy nowy zespół złożony z ośmiu osób. Są gotowi do pracy”, a potem okazuje się, że klient zacznie dopiero za trzy tygodnie. Masz więc osiem osób, którym płacisz. Jeśli działasz z marżą 33% i właśnie straciłeś trzy tygodnie, musisz teraz przepracować dziewięć tygodni podlegających fakturowaniu, żeby wrócić do punktu wyjścia.

Prawidłowe ustalenie daty rozpoczęcia naprawdę wpływa na przychód na pracownika i wykorzystanie zasobów. Moim zdaniem jest to jedna z największych dźwigni. Fascynujące jest to, jak silny jest związek między operacjami a wzrostem: jeśli działasz lepiej, wpływa to także na przychody i tempo rozwoju.

Myślę więc, że powstaje tu swego rodzaju koło zamachowe. Dlatego chcemy realizować cały proces od początku do końca i pomagać w przechodzeniu od ofert, przez planowanie projektów, do planowania zasobów. Wszystko to zwiększa efektywność i rentowność.

Tim Fisher: Dobrze. To podobne pytanie, ale na nieco wyższym poziomie. Jak firma konsultingowa powinna mierzyć zwrot z inwestycji w AI, gdy wartość jest czasami trudną do rozdzielenia mieszanką zaoszczędzonego czasu, szybszych decyzji i lepszego wykorzystania zasobów?

Masz na ten temat zdanie?

Mark Orttung: Zacząłbym od zaoszczędzonego czasu. Świetnym przykładem są oferty, przy których najdrożsi i najbardziej wartościowi pracownicy często próbują znaleźć informacje o tym, kiedy ostatnio robiliśmy coś podobnego, albo właściwą treść do wykorzystania.

Tak zawsze pracowaliśmy. Biblioteka treści i załadowane stare oferty oszczędzają im czas, co łatwo zmierzyć. Następnie prawdopodobnie zaczniesz obserwować wzrost współczynnika wygranych, co jest drugim efektem i świetną wiadomością, jeśli możesz go mierzyć. Część poprawy będzie wynikać z pisania lepszych ofert i wysyłania ich większej liczby, a część z lepszego osądu: „To nie jest dobra oferta, nad którą warto pracować”.

Mając system i pracując wspólnie, możesz zarówno oszczędzać czas, jak i wygrywać więcej zleceń, nad którymi faktycznie pracujesz.

Tim Fisher: Świetnie. Jak myślisz, czego ludzie po prostu przestaną ręcznie robić w ciągu najbliższych kilku lat? To trochę wiąże się z innymi pytaniami o przyszłość, o których wcześniej świetnie się rozmawiało, ale konkretnie: na co ludzie spojrzą wstecz i powiedzą: „Nie mogę uwierzyć, że kiedyś robiliśmy to sami”?

Mark Orttung: Myślę, że na liście znajdzie się ewidencja czasu pracy. Wydaje mi się, że wszyscy jej nienawidzą—

Tim Fisher: Proszę i dziękuję...

Mark Orttung: Ewidencja czasu pracy. Tak, dokładnie. To po prostu bolesne, a obecnie istnieje wystarczająco dużo informacji — między zgłoszeniami w Jira, kalendarzem, spotkaniami statusowymi i wszystkimi innymi rzeczami — które AI może przetworzyć i przygotować na ich podstawie wersję roboczą. Myślę, że dość szybko wszyscy będziemy przeglądać wersję roboczą zamiast próbować sobie przypomnieć, co dokładnie robiliśmy. To jeden z moich ulubionych przykładów.

Myślę, że cała praca przygotowawcza i tworzenie ofert wkrótce znikną. Wystarczy napisać historię, zbudować dobrą narrację i przedstawić ją w przekonujący sposób, a nawet uzyskać na jej temat informację zwrotną.

„To nie jest zbyt przekonujące. Czy na pewno chcesz tak to przedstawić?” — takie informacje zwrotne będziesz otrzymywać od systemu. To znacznie lepsze niż: „Czy ktoś nie miał dwa tygodnie temu tego nowego, innowacyjnego podejścia? Gdzie jest prezentacja PowerPoint? Czy ktoś może mi ją wysłać?”.

Właśnie na przygotowywaniu ofert spędzałem kiedyś dużo czasu.

Tim Fisher: Zabawnie się tego słucha, bo jest tak wiele rzeczy, które po prostu uznajemy albo zaakceptowaliśmy jako racjonalną część pracy, którą powinniśmy wykonywać. W rzeczywistości są to zadania na obrzeżach, które zabierają ten niewielki fragment czasu potrzebny na wykonanie najważniejszej pracy. Mam nadzieję, że usługi takie jak Wasze i AI ogólnie pomogą sobie z tym poradzić.

Ciekawie będzie spojrzeć z przyszłości wstecz i śmiać się z samych siebie. Jeśli ktoś chce dowiedzieć się więcej o Projectworks, zobaczyć, na czym to wszystko polega i jakie są Wasze możliwości AI, dokąd powinien się udać lub co zrobić dalej?

Mark Orttung: Jest kilka możliwości. Wejdź na projectworks.com.

W prawym górnym rogu znajduje się przycisk „Umów prezentację”. Pokazałem tylko wierzchołek góry lodowej tego, co potrafimy. Platforma oferuje wiele innych funkcji i chętnie poświęcimy czas, aby szczegółowo omówić je z zainteresowanymi osobami. Przyjdź do Projectworks i umów prezentację. Zespół i ja przeprowadzimy Cię przez platformę.

Możesz też skontaktować się ze mną na LinkedIn. Jestem dostępny, chętnie porozmawiam i omówię dowolny temat.

Tim Fisher: Świetnie. Właśnie dałeś nam pozwolenie, żeby dzwonić do Ciebie bezpośrednio. Doceniam to.

Mark Orttung: Tak. Tak.

Tim Fisher: Dobrze, Mark, to było świetne. Bardzo Ci dziękuję. Niestety, na dziś to już wszystko. Dziękuję za udział, życzę miłego dnia i do zobaczenia podczas kolejnego odcinka Przyszłości AI w zarządzaniu projektami.

Jeszcze raz dziękuję, Mark.

Mark Orttung: Dziękuję.