Jak rozmawiać o ryzyku, aby wszyscy słuchali

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Docierasz do punktu porządku spotkania poświęconego ryzykom i ludzie zaczynają opuszczać rozmowę. Nawet osoby, które zostały, wydają się nieco niezaangażowane. Otrzymujesz prywatną wiadomość od współpracownika, że ludzie uważają ryzyko za coś przygnębiającego. W końcu projekt jest jeszcze na wczesnym etapie, a wszyscy chcą zachować optymizm, dopóki nie pojawi się powód, by myśleć inaczej.

Może mają rację. Tobie również zdarzały się chwile, gdy każde ryzyko w rejestrze ryzyka było dla ciebie, jako kierownika projektu, obrazą twoich umiejętności. Niektóre dni sprawiają, że także nie masz ochoty rozmawiać o ryzyku.

Dlaczego tak trudno prowadzić rozmowy o ryzyku?

Jeśli trudno ci przekonać zespoły i interesariuszy, aby swobodnie rozmawiali o ryzykach projektowych, słuchaj dalej. Podzielimy się praktycznymi wskazówkami, jak stworzyć kulturę zarządzania ryzykiem, która buduje pewność siebie, wzmacnia komunikację w projekcie i ułatwia podejmowanie trafnych decyzji, tak aby każdy uczestniczył w prowadzeniu projektu do sukcesu.

Dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Galen Low i reprezentuję Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli prowadzić projekty celowo i skutecznie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com.

Cześć wszystkim — dziękuję, że spędzacie z nami czas w podcaście DPM. Dzisiaj zagłębimy się w obszar podstawowy, którego obawiają się nie tylko kierownicy projektów cyfrowych, lecz także którego nie rozumie wiele zespołów cyfrowych. Tak, właśnie o tym mówimy — o ryzyku.

To jeden z najtrudniejszych i najbardziej zaniedbywanych obszarów zarządzania projektami. A jednak zarządzanie nim jest prawdopodobnie najbardziej proaktywnym i uniwersalnym narzędziem, jakie masz do dyspozycji.

Jak więc możemy uznać ryzyko, zaakceptować je, a może nawet sprawić, aby nasze zespoły polubiły rozmowy na jego temat?

Aby rozpocząć omawianie tego tematu, zaprosiłem dziś wyjątkową gościnię.

Ma nie tylko tytuł magistra statystyki i ponad 18 lat doświadczenia w technicznym zarządzaniu projektami w sektorze publicznym, lecz także była prezeską oddziału PMI Sacramento Valley, a ponadto jest cenioną nauczycielką i mentorką specjalizującą się w zarządzaniu zamówieniami oraz ryzykiem.

Poza zarządzaniem projektami uwielbia gotować, czytać książki, organizować przyjęcia i ćwiczyć.

Drodzy słuchacze, powitajcie Shashwati Roy. Cześć, Shash!

Shashwati Roy: Cześć wszystkim! Bardzo cieszę się na tę rozmowę.

Galen Low: Wspaniale, że jesteś z nami. Masz ogromną wiedzę i, jak wspomniałem, ryzyko jest jednym z tych obszarów, o których każdy może dowiedzieć się nieco więcej.

Zanim jednak przejdziemy do tematu, chciałem sprawdzić, co dzieje się w twoim życiu. Jakie rzeczy ostatnio cię inspirują?

Shashwati Roy: To bardzo dobre pytanie. Trudne pytanie, Galen. Lockdown. Brak podróży. Dlatego zaczęłam odkrywać audiobooki, podcasty i tym podobne rzeczy. Cały czas czytam, ponieważ cały czas spaceruję. Nie, nie chodzę na siłownię.

To naprawdę bardzo mnie uszczęśliwia. Słuchanie książek, słuchanie podcastów, prowadzenie podcastów, rozmowy o zarządzaniu projektami i tak dalej. Wszystko to bardzo mnie inspiruje.

Galen Low: Brawo za to, że po pierwsze kontynuujesz spacery i ćwiczenia, a po drugie znajdujesz okazję do słuchania audiobooków i podcastów, dzięki czemu możesz robić obie rzeczy jednocześnie.

Wiem, że wielu naszych słuchaczy słuchało podcastu w drodze do pracy. Kiedy nie było już dojazdów, być może słuchali go podczas spaceru z psem. A gdy i tego nie było, miejmy nadzieję, słuchali go na kanapie. Gratuluję ci jednak, że naprawdę podjęłaś się dbania o kondycję, a jednocześnie kontynuujesz naukę. Bardzo mi się to podoba.

Dobrze. Przejdźmy do tematu.

Porozmawiajmy o tym, jak mówić o ryzyku w sposób zrozumiały dla innych. Myślę, że celem, do którego chcemy dziś dążyć, jest zapewnienie naszym słuchaczom wystarczającego komfortu, aby mogli skutecznie komunikować się z interesariuszami, sponsorami, członkami zespołów projektowych i kadrą kierowniczą w sposób budujący kulturę zarządzania ryzykiem, tak aby każdy mógł aktywnie uczestniczyć w proaktywnym zarządzaniu ryzykiem.

Najpierw chciałbym jednak, abyś opowiedziała nam nieco o swojej zawodowej drodze. Jak znalazłaś się w obecnym miejscu? Jak rozpoczęłaś pracę w zarządzaniu projektami?

Shashwati Roy: Jak zostałam kierowniczką projektu? To była bardzo długa droga. W 2005 roku zdobywałam certyfikat PMP i jeden z moich współpracowników powiedział: „Hej, istnieje coś takiego jak Project Management Institute Sacramento Valley Chapter”. Chcesz tam pójść?

Podczas zdobywania certyfikatu PMP wiedziałam, że chcę wejść w świat zarządzania projektami, a w tamtych czasach pieniędzy było bardzo mało. Firma EDS HP powiedziała wtedy: „Zapłacimy za twój egzamin”. Wówczas kosztował on około 400 dolarów, a firma zapłaciła również za książki, pod warunkiem że zdam za pierwszym razem.

Ponieważ pieniędzy było mało, czułam dodatkową presję, że muszę zdać za pierwszym podejściem. Naprawdę się przyłożyłam, zdałam egzamin i w 2005 roku zaangażowałam się w działalność Sacramento Valley Chapter. Nie rozpoczęłam jeszcze wtedy kariery w zarządzaniu projektami, ponieważ zajmowałam się jakością i miałam doświadczenie na poziomach CMM trzecim i czwartym oraz certyfikaty ISO.

Wykonywałam więc dużo pracy związanej z jakością. Zajmowałam również różne stanowiska w oddziale PMI — zaczynałam w dziale edukacji, później zajmowałam się strategią marketingową. Pełniłam różne role, co pomogło mi zostać prezeską w latach 2010–2013, ponieważ bardzo dobrze rozumiałam sposób działania poszczególnych działów.

Był to prawdziwy test zarządzania projektami. Musiałam prowadzić oddział i zarząd złożony z wolontariuszy, a jednocześnie ponosić odpowiedzialność. Musiałam odpowiadać nie tylko przed członkami, lecz także za sposób wykorzystywania pieniędzy.

Trzeba było pokazać im pozytywny zwrot z inwestycji: „Spójrzcie, na to przeznaczane są wasze pieniądze”, a jednocześnie odpowiadać przed głównym PMI za przygotowywanie arkuszy budżetowych, faktur, raportów statusu i podobnych dokumentów. Było to duże wyzwanie, ponieważ wszystko odbywało się za pośrednictwem członków zarządu, którzy sami byli wolontariuszami.

Nie mogłam po prostu powiedzieć: „Nie, musimy to zrobić”. Musiałam zapytać: „Jak możemy to zrobić?”. Zmienił się więc mój sposób mówienia, ale było to duże wyzwanie. Od 2010 roku aktywnie uczę. Nie potrafię nawet powiedzieć, jak wiele mi to dało. To w rzeczywistości prawdziwe zarządzanie ryzykiem — nauczanie i mentoring, ponieważ nigdy nie wiesz, kim są twoi odbiorcy.

Cała ta podróż rozpoczęła się w 2005 roku. W 2009 roku firma HP wiedziała, że zajmuję się zapewnianiem jakości, ale zaproponowała mi dwie możliwości: mogłam dołączyć do zespołu tworzącego formalne biuro zarządzania projektami albo zostać liderką ds. zapewniania jakości. Stanowisko liderki ds. jakości było lepsze, ale wybrałam utworzenie zespołu PMO, ponieważ do tego czasu zdecydowałam już, że właśnie tą ścieżką chcę podążać.

Tworzenie PMO było dla mnie dużym wyzwaniem, ponieważ najłatwiejszą częścią jest napisanie procesów. To prawdopodobnie najłatwiejszy etap. Trudniej przekonać interesariuszy — mam na myśli wewnętrzne kierownictwo, klientów, członków zespołu i współpracowników.

Tak wyglądała moja droga. Później zajmowałam się wieloma rzeczami, które naprawdę lubię: zarządzaniem projektami, zarządzaniem zmianą i wydaniami, obsługą wniosków o zmianę oraz zarządzaniem portfelem i programami.

Galen Low: To świetna inwestycja ze strony HP. Mówimy o Hewlett Packard, prawda?

Shashwati Roy: Galen, nawet nie zaczynajmy tego tematu. Firma wielokrotnie zmieniała właściciela. Zaczynałam w EDS, które stało się HP. Później powstało HP Enterprise, następnie DXC, a kiedy odchodziłam z HP, firma stała się Gainwell.

Galen Low: Nie nadążam. Pamiętałem ich jeszcze jako DXC.

Shashwati Roy: Tak, teraz to Gainwell.

Galen Low: To jednak świetna inwestycja — powiedzieć: „Sfinansujemy to, ale musisz zdać za pierwszym razem”.

A później zaproponować ci wybór między rolą liderki ds. jakości a zbudowaniem PMO, a ty wybrałaś PMO. Wygląda na to, że opłaciło się to zarówno tobie, jak i firmie.

Shashwati Roy: Tak myślę. Mam taką nadzieję.

Galen Low: Ja również tak uważam.

Shashwati Roy: Dziękuję. To bardzo miłe.

Galen Low: Wspomniałaś o kilku rodzajach projektów i ich charakterze. Czy mogłabyś opowiedzieć nieco więcej o projektach, nad którymi pracowałaś przez lata?

Shashwati Roy: Były to przede wszystkim projekty informatyczne i funkcjonalne, szczególnie związane z sektorem pomocy społecznej i opieki zdrowotnej. Mówię tu o pracy w HP: obliczaniu uprawnień, wysokości świadczeń żywnościowych, zasiłków i świadczeń medycznych. Zajmowałam się również aktualizacjami oprogramowania i sprzętu, a także projektami infrastrukturalnymi. Pracowałam przy bardzo wielu projektach. Obecnie działam w branży konsultingowej.

W konsultingu zajmujesz się praktycznie wszystkim. Masz ogólną rolę starszego konsultanta i doradzasz w wielu obszarach. Prowadzenie oddziału przypominało pełnowymiarowy program, ponieważ realizowałam działania różnych działów.

Każdy dział miał własną hierarchię: wiceprezesa, dyrektora i lidera ds. współpracy. Każdy z nich prowadził podprojekt, a po połączeniu wszystkich podprojektów powstawał program.

Jednym z przykładów z czasów HP była moja praca jako kierowniczki programu w obszarze analityki biznesowej. Realizowałam wiele projektów raportowania biznesowego. Zajmowałam się również wydarzeniami charytatywnymi i traktowałam je jak projekty, ponieważ wykonuję dużo pracy dobroczynnej, szczególnie w obszarze nowotworów dziecięcych.

Współpracuję z oddziałem onkologii dziecięcej St. Jude’s i UC Davis. Organizowanie wydarzenia charytatywnego jest dokładnie jak prowadzenie projektu — podobnie jak prowadzenie gospodarstwa domowego.

Galen Low: Musisz więc bardzo sprawnie wszystkim zarządzać.

Uwielbiam to, że wolontariat w lokalnym oddziale PMI daje ogromną możliwość poznania różnych metod zarządzania, pracy z różnymi zespołami i prowadzenia różnych projektów. Jak wspomniałaś, wszystko działa tam jak program.

Masz więc ogromne doświadczenie z HP, organizacją wydarzeń charytatywnych i prowadzeniem domu. Wspomniałaś, że wybierałaś między rolą liderki ds. jakości a zbudowaniem PMO. Czy kiedykolwiek żałowałaś tej decyzji? Co najbardziej lubisz w zarządzaniu projektami i swojej obecnej pracy?

Shashwati Roy: Gdybym miała podsumować wszystkie rzeczy, którymi się zajmuję, powiedziałabym, że najbardziej lubię mentoring i nauczanie. Kocham uczyć i być mentorką, ponieważ im więcej uczę i im więcej mentoruję, tym więcej sama się uczę.

Chcę podać krótki przykład związany z wydarzeniami charytatywnymi. Zawsze traktuję je jak projekty. We wrześniu 2019 roku, który jest miesiącem świadomości nowotworów dziecięcych, zorganizowałam pięciokilometrowy marsz na rzecz oddziału onkologii dziecięcej UC Davis.

Potraktowałam go jak projekt. Organizowaliśmy cotygodniowe spotkania statusowe. Zapraszałam wszystkich wolontariuszy na rozmowę w Zoomie. Co tydzień przeglądaliśmy listę zadań i rozmawialiśmy o ograniczaniu ryzyka. Pytałam: „Co się stanie, jeśli tego dnia we wrześniu w Sacramento spadnie deszcz?”. Szanse były niemal zerowe, ale mimo to przeprowadziliśmy analizę ograniczania ryzyka.

Wolontariusze zaproponowali wiele rozwiązań: kupić parasole dla wszystkich, przenieść marsz do budynku albo przełożyć go na inny termin. Co ciekawe, wszyscy byli uczniami szkół średnich. Dlatego wracam do mojego pierwszego zdania o mentoringu i nauczaniu.

To właśnie lubię najbardziej. Powiedziałabym, że to moja pasja.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. To dobry moment, aby przejść do twojego przykładu związanego z ryzykiem. Uporządkujmy podstawy dla naszych słuchaczy i zdefiniujmy ryzyko. Co oznacza ono dla ciebie?

Jaka jest twoja definicja ryzyka?

Shashwati Roy: Ryzyko to przewidywanie potencjalnej sytuacji, która może wystąpić w przyszłości. Podczas mentoringu zawsze mówię ludziom, że to bardzo proste: ryzyko to coś, co przewidujesz i sądzisz, że może się wydarzyć. Problem to coś, co już się wydarzyło. W obu przypadkach potrzebne są działania zaradcze, ale jedno dotyczy przyszłości, a drugie przeszłości.

Zauważanie sytuacji i rozumienie jej jako potencjalnego zdarzenia nazywam rozsądkiem i pewnością siebie. Powinnam być pewna, że w przyszłości wydarzy się coś dobrego. Czy mogę podać krótki osobisty przykład?

Galen Low: Oczywiście. Śmiało.

Shashwati Roy: Kilka tygodni temu odbyła się ceremonia związana z pierwszym posiłkiem mojego wnuka. To typowy indyjski rytuał. Planowaliśmy wydarzenie na świeżym powietrzu, po południu, w gronie bliskich przyjaciół, oczywiście w czasie pandemii. Przygotowywaliśmy stoły i krzesła na podwórku.

Wydarzenie zaplanowano na sobotę 19 czerwca. We wtorek sprawdziłam prognozę pogody i zobaczyłam, że temperatura ma wynieść 104 stopnie. Natychmiast zmieniłam menu, ponieważ goście mieli siedzieć w środku. Wyeliminowałam smażone potrawy, tak typowe dla kuchni indyjskiej, i przygotowałam pomieszczenia tak, aby 25 osób mogło usiąść wewnątrz.

Podjęłam również działania ograniczające ryzyko. Musiałam poinformować uczestników, ponieważ byli moimi interesariuszami — przychodzili do mojego domu. Powiadomiłam ich o zmianie planów z powodu upału. Wydarzenie nadal miało się odbyć, ale wewnątrz.

W czasie pandemii trzeba było również poinformować ludzi, że wydarzenie odbędzie się w pomieszczeniu. W czerwcu wiele osób dopiero się szczepiło, więc były to działania ograniczające ryzyko, które podjęłam, przewidując bardzo wysoką temperaturę. Ryzykiem było to, że osoby siedzące na zewnątrz mogłyby zachorować.

Chcę jeszcze krótko powiedzieć o tym, że ryzyko często odkładamy na później. W dzisiejszym świecie ryzyko zawsze ma negatywne skojarzenia. Uważa się, że ryzyko jest czymś złym i oznacza porażkę. Zawsze jednak uczę, że im lepiej rozumiesz ryzyko, tym większą masz pewność siebie w zarządzaniu nim i w prowadzeniu projektu. Mam nadzieję, że odpowiedziałam na pytanie.

Galen Low: Tak, zdecydowanie. Znam osobę, która została zwolniona, ponieważ zbyt otwarcie mówiła o ryzyku. Powiedziano jej, że wywołuje negatywne reakcje i nie pasuje do zespołu.

Ona odpowiadała: „Przecież identyfikuję ryzyko”. Znam też kogoś, kto w tej samej rozmowie powiedział, że zarządzanie ryzykiem polega po prostu na przygotowaniu się. Tak jak w twoim przykładzie. Gdy przedstawia się to w ten sposób, niewiele osób nie chce być przygotowanych. Masz rację, że identyfikowanie i zarządzanie ryzykiem ma negatywne konotacje.

Ludzie uważają, że to coś złego. Kierownicy projektów myślą, że jeśli ryzyka znajdują się w ich rejestrze, robią coś nieprawidłowo, ale tak nie jest. Chodzi po prostu o przygotowanie i proaktywne przewidywanie tego, co może się wydarzyć.

Jakie kroki należy podjąć, gdy pojawia się ryzyko w projekcie?

Shashwati Roy: Najpierw identyfikujemy ryzyko. W każdej książce o zarządzaniu projektami i na każdym seminarium internetowym słyszymy, że pierwszym krokiem jest identyfikacja ryzyka. Ale jak je zidentyfikować? Zawsze uważam — i to jest moja zasada — że zarządzanie ryzykiem i zarządzanie komunikacją idą ze sobą w parze.

Trzeba angażować innych. Wtedy pojawia się inkluzywność. Jako dobry kierownik projektu najpierw identyfikujesz kilka ryzyk, a następnie zaczynasz o nich rozmawiać, angażujesz interesariuszy, komunikujesz się i wspólnie identyfikujecie kolejne ryzyka.

Następnie komunikujesz informacje o ryzyku i omawiasz różne plany ograniczania ryzyka. Określasz właścicieli ryzyka i zakres ich odpowiedzialności. Ustalasz priorytety ryzyk.

Uważam, że priorytetyzacja ryzyk wraz z zespołem i klientem jest bardzo ważna. Klient może uznać dane ryzyko za najważniejsze, ale lider zespołu programistycznego może powiedzieć: „To będzie wymagało 200 godzin pracy i wpłynie na harmonogram”. Wtedy można jasno zakomunikować, że realizacja działania potrwa długo.

Podstawowe kroki są więc następujące: identyfikujesz ryzyko, komunikujesz je, określasz właścicieli i odpowiedzialności, ustalasz priorytety, a następnie oceniasz wpływ. Czy wpływ jest niski, średni czy wysoki?

Bardzo ważne jest omawianie rejestru ryzyka podczas każdego spotkania statusowego. Za każdym razem należy przejrzeć wszystkie ryzyka.

Często jako zespół wdrażamy rozwiązanie przy znanym ryzyku zamiast pozostawiać ryzyko niezidentyfikowane. Kiedy kupowaliśmy mieszkanie w Folsom, znajdowało się ono tuż obok tamy. Firma ubezpieczeniowa powiedziała nam, abyśmy wykupili ubezpieczenie od powodzi, co oznaczało dodatkowy miesięczny koszt.

Rozmawialiśmy z mężem, czy powinniśmy to zrobić. Założyłam jednak swój „kapelusz” kierowniczki projektu i pomyślałam: „To może być ryzyko. Można przewidzieć potencjalne zagrożenie”. Wykupiliśmy więc ubezpieczenie od powodzi. Nadal kupiliśmy mieszkanie, ale z rozpoznanym ryzykiem i planem ograniczenia ryzyka.

Najgorszy scenariusz zakładał przerwanie tamy i zalanie domu. Mieliśmy jednak ubezpieczenie. Powiedziałabym więc, że w obliczu ryzyka należy je zidentyfikować, zakomunikować, ustalić priorytet i ocenić jego wpływ.

Należy też natychmiast zapytać: „Co to oznacza dla mnie jako klienta? Co oznacza dla kierownictwa?”. Jeśli harmonogram się wydłuża, kierownik projektu może nie ponieść bezpośrednich konsekwencji, ale będzie musiał zarządzać projektem przez dłuższy czas. Kierownictwo może natomiast odczuć opóźnienie kamienia milowego płatności.

Dlatego gdy pojawia się ryzyko, pierwszym krokiem jest komunikacja — komunikacja i jeszcze raz komunikacja. Należy zacząć rozmawiać o nim natychmiast, podczas dowolnego spotkania i za pomocą dowolnego kanału komunikacji.

Galen Low: Podoba mi się to, co powiedziałaś o ścisłym związku między zarządzaniem ryzykiem a zarządzaniem komunikacją.

Shashwati Roy: Idą ze sobą w parze.

Galen Low: To prawda. Gdy zidentyfikujesz ryzyko, musisz o nim rozmawiać. Podczas oceny, ustalania priorytetu i określania wpływu oraz dotkliwości zdobywasz słownictwo i uzasadnienie potrzebne do przedstawienia sprawy innym.

Ryzyko nie musi zniknąć. Nie jest tak, że pojawia się ryzyko i trzeba zatrzymać cały projekt. Trzeba zapytać: „Jak możemy działać w rozsądny sposób?”. Jaka jest najinteligentniejsza droga naprzód?

W przypadku mieszkania ryzyko nie zniknęło. Miałaś strategię ograniczenia ryzyka. Jeśli tama się przerwie i dojdzie do powodzi, masz ubezpieczenie. Nie zapobiega ono powodzi, ale oznacza, że po naprawach pokrytych polisą nadal będziesz mieć dom.

Twój przykład pomaga oswoić ryzyko. Staje się ono mniej przerażające i mniej obciążające dla kierownika projektu. Trzeba je zaplanować i nim zarządzać, ale nie można kontrolować wszystkiego.

Jak często powinniśmy rozmawiać o ryzyku i je identyfikować? Niektórzy czytają podręcznik, wykonują te czynności raz i uznają, że zarządzanie ryzykiem jest zakończone.

Shashwati Roy: To bardzo ważne pytanie, ponieważ pojawia się tu aspekt ludzki. Nie należy przesadzać i omawiać ryzyka bez przerwy. Zawsze mówię kolegom, kierownikom projektów i zespołom, że ryzyko powinno być omawiane podczas spotkań statusowych.

Nie kończ spotkania statusowego bez rozmowy o ryzyku. Każda kropla ma znaczenie, a z wielu kropel powstaje ocean.

Podczas spotkania zapisujesz notatki i różne punkty. Nie musisz być kierownikiem projektu, który omawia każdy z nich. Możesz być klientem, interesariuszem albo członkiem zespołu. Po powrocie do biurka przejrzyj punkty i przy każdym wpisz „R” albo „P” — ryzyko lub problem.

W ten sposób powstaje rejestr ryzyka i rejestr problemów. Podczas następnego spotkania możesz powiedzieć: „Oto obszary ryzyka i problemy, które zidentyfikowaliśmy ostatnim razem”. Włączasz wszystkich, uwzględniasz ludzki aspekt i rozmawiasz o ryzykach oraz problemach.

Gdy klient pyta: „Co o tym sądzisz? Czy nie powinno to być ryzyko?”, możesz odpowiedzieć: „Jako kierownik projektu zajmę się tym ryzykiem, ale najpierw omówię je z zespołem”.

Galen Low: To dobre przejście do najważniejszej części rozmowy. Chciałem skoncentrować się na komunikowaniu i omawianiu ryzyka, ale dla wielu osób jest to trudne. Dlaczego, twoim zdaniem, tak trudno rozmawiać o ryzyku?

Shashwati Roy: Ponieważ kiedyś sama byłam jedną z tych kierowniczek projektów. Uważałam, że ryzyko jest czymś, za co odpowiadam wyłącznie ja jako kierowniczka projektu.

Jest ryzyko i jest rejestr ryzyka. Rejestr ryzyka jest zbiorem wszystkich ryzyk i powinien być własnością kierownika projektu. Poszczególne ryzyka mogą jednak mieć wielu właścicieli — członków zespołu i interesariuszy.

Wtedy zarządzanie ryzykiem staje się pracą zespołową. Wszyscy uznają ryzyko, wspólnie opracowują działania zaradcze i rozwiązują problem. W ten sposób wzmacniasz pozycję członka zespołu albo interesariusza, dając mu odpowiedzialność za ryzyko.

Rejestr ryzyka powinien należeć do kierownika projektu, ale samo ryzyko jest sprawą całego zespołu. Właścicielami poszczególnych ryzyk powinny być różne osoby.

Galen Low: Wspomniałaś, że wcześniej ryzyko było dla ciebie trudne. Jak się wtedy czułaś i co pomogło ci zmienić sposób myślenia?

Shashwati Roy: Ryzyko zawsze postrzegano negatywnie i budziło ono lęk. Kierownicy projektów często czują, że zidentyfikowane ryzyko oznacza ich osobistą porażkę. Trzeba oddzielić osobisty aspekt od ryzyka.

Gdy to zrobisz, zaczniesz swobodniej o nim rozmawiać. Podczas spotkania rozpoczynającego projekt możesz powiedzieć: „Porozmawiajmy o zarządzaniu ryzykiem. Czy uważacie, że to może być ryzyko?”.

Musimy uczyć i mentorować ludzi, aby zrozumieli, że ryzyko jest komfortowym tematem rozmowy. Oddzielenie strachu od ryzyka nie wydarzy się z dnia na dzień.

Kiedy zmienisz nastawienie i zaakceptujesz obecność ryzyka, strach zacznie znikać. Im więcej rozmawiasz z innymi, tym swobodniej wszyscy się czują. Każdy może powiedzieć: „Jestem zaangażowany w ograniczanie tego ryzyka”.

Dobrym przykładem jest zakup serwerów w dziale informatycznym. Istnieje ryzyko opóźnienia dostawy. Można opracować dwa plany: jeśli serwery nie przyjdą na czas, wpłynie to na harmonogram, albo można uruchomić zaktualizowane oprogramowanie na wszystkich obecnych serwerach.

Przedstawiłam klientowi oba plany, ale wskazałam również preferowane rozwiązanie. Ponieważ wcześniej odrobiłam pracę domową, czułam się z nim komfortowo. Preferowaną opcją było zaakceptowanie opóźnienia harmonogramu i zakup nowych serwerów, ponieważ aktualizowane oprogramowanie powinno działać na nowym sprzęcie.

Klient nie był w pełni zadowolony z konsekwencji, ale uznał, że lepiej otrzymać nowy serwer niż uruchamiać wszystko na starym, nie wiedząc, kiedy ulegnie awarii. Trzeba edukować zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych interesariuszy oraz przestać traktować ryzyko jako osobisty ciężar.

Galen Low: Podoba mi się podejście, w którym każda kropla buduje ocean pewności siebie. Co jednak z interesariuszami lub członkami zespołu, którzy mimo wszystko nie chcą rozmawiać o ryzyku i uważają, że to strata czasu?

Shashwati Roy: Spotkałam się z tym wielokrotnie. Nie należy jednak przesadzać z omawianiem ryzyka ani zrażać ludzi. Warto uczynić ryzyko stałym punktem spotkań statusowych, kontrolnych czy dwutygodniowych rozmów.

Jeśli ryzyko jest stałą częścią porządku spotkania, ludzie zaczną angażować się w te rozmowy. Mogą uważać, że to problem kierownika projektu, ale właśnie dlatego zarządzanie komunikacją jest tak ważne. Trzeba ich uczyć, że zarządzanie ryzykiem jest wspólną sprawą.

Gdy uda się ustanowić zasadę, że zarządzanie ryzykiem i jego ograniczanie jest wspólną odpowiedzialnością, większość pracy jest już wykonana.

Galen Low: Podoba mi się pomysł, aby uczynić to częścią systemu i stałym punktem porządku spotkania.

Shashwati Roy: Tak, ale nie organizuj osobnych spotkań wyłącznie poświęconych ryzyku. Ludzie się znudzą i przestaną przychodzić. Gdy ryzyko jest jednym z punktów spotkania statusowego lub kontrolnego, można szybko zająć się problemem.

Trzeba uczyć i mentorować ludzi, pokazując, że jest to wspólna sprawa. Im częściej mówisz o wspólnym rozwiązywaniu ryzyka, tym szybciej znika jego negatywne postrzeganie. Nie zniknie ono z dnia na dzień, ale należy popularyzować inkluzywność i wspólne rozwiązywanie ryzyk.

Galen Low: A co z drugą skrajnością — osobami nadmiernie entuzjastycznymi wobec ryzyka? Jakie ryzyka są zbyt duże lub zbyt małe, aby je rejestrować i planować? Jak uniknąć spędzania dni na ich identyfikowaniu i tworzeniu strategii ograniczania?

Shashwati Roy: Żadne ryzyko nie jest zbyt duże ani zbyt małe. Jeśli istnieje ryzyko, należy je zarejestrować, ale warto mieć kolumnę „Status”. Może ona zawierać informację „zaakceptowane ryzyko”. Na przykład powódź może się wydarzyć, a tama może się przerwać. Akceptuję, że jest to możliwe.

Jeśli wiem, że ryzyko ma status zaakceptowanego i jest znane, nie muszę wracać do niego bez końca. Dzięki temu tworzysz pozytywną atmosferę.

Priorytetyzacja ryzyka jest ważna. Kierownik projektu może zdecydować, które ryzyka wymagają uwagi, a które są zaakceptowane i nie trzeba ich ponownie omawiać. Wtedy rozmowa staje się uporządkowana, atmosfera pozytywna, a współpraca i inkluzywność mogą się rozwijać.

Galen Low: Podoba mi się to podejście. Priorytetyzacja nie służy wyłącznie kategoryzowaniu ryzyk. Wpływa również na sposób prowadzenia rozmowy. Nie trzeba ciągle przypominać ludziom o każdym ryzyku. Jest ono zarejestrowane, wiemy o nim i możemy się na nie przygotować, ale koncentrujemy się na ryzykach o wysokim priorytecie.

Shashwati Roy: Wszyscy mierzymy się teraz z dużym ryzykiem. To mój quiz dla ciebie, Galen. Jak myślisz, jakie ryzyko dotyczy nas wszystkich?

Galen Low: Ryzyko, że szczepionka nie będzie tak skuteczna, jak sądziliśmy?

Shashwati Roy: Pandemia prawdopodobnie nigdy się nie skończy.

Galen Low: Jakie są strategie ograniczania ryzyka?

Shashwati Roy: Szczepienia, prawda? Można też powiedzieć: budowanie odporności zbiorowej. Nawet eksperci i instytucje zdrowia publicznego nie zawsze potrafią wskazać jedno rozwiązanie. Strategie zmieniają się wraz z dostępnymi informacjami.

Galen Low: Właśnie. Czasami jedna strategia ograniczania ryzyka jest lepsza od innej. Podoba mi się podejście polegające na rekomendowaniu konkretnej strategii, bo wtedy rozmowa nie koncentruje się wyłącznie na złych wiadomościach. Mówimy również o tym, co należy zrobić.

Wytyczne mogą się zmieniać, podobnie jak dostępne informacje. Zmieniają się więc również sposoby podejścia do ryzyka, zarządzania nim i jego ograniczania.

Shashwati Roy: W Stanach Zjednoczonych właśnie trwa duża dyskusja na temat ograniczania ryzyka. Przykładowo wariant Delta szybko się rozprzestrzenia, szczególnie wśród osób niezaszczepionych. Eksperci już rozważają, jak poradzić sobie z kolejnymi wariantami.

To jest ograniczanie ryzyka. Obecny wariant jest już problemem, a kolejne warianty są ryzykiem, o którym trzeba myśleć z wyprzedzeniem.

Galen Low: To dobry przykład prawidłowego zarządzania ryzykiem: rozmawiać o nim, zanim się wydarzy, zanim stanie się problemem, opracować plany i przygotować się na jego wystąpienie. W ten sposób można ograniczyć negatywny wpływ na zdrowie społeczeństwa, jakość życia i system opieki zdrowotnej.

Shash, te spostrzeżenia są bardzo cenne. Najbardziej przemówiło do mnie twoje porównanie do kropli tworzących ocean. Za każdym razem, gdy rozmawiasz o ryzyku, budujesz w zespole i wśród interesariuszy pewność siebie potrzebną do poradzenia sobie z nim.

Nie chodzi o ciągłe narzekanie. Można przesadzić z rozmową, ale można też powiedzieć: „Planujemy. Jesteśmy przygotowani. Identyfikujemy ryzyko i mamy pewność, że sobie z nim poradzimy, jeśli rzeczywiście wystąpi”. To normalizuje ryzyko i odbiera mu negatywne skojarzenia.

Shashwati Roy: Dokładnie to podsumowałeś, Galen. Nie wydarzy się to z dnia na dzień. Gdy kierownicy projektów przestaną brać całe ryzyko na własne barki i podzielą je z zespołem, stanie się ono łatwiejszym tematem.

Galen Low: Zdecydowanie.

Bardzo mi się to podoba. Shash, dziękuję za udział w dzisiejszej rozmowie. Bardzo ją doceniam. Uwielbiam zagłębiać się w temat ryzyka i zarządzania nim, nawet jeśli trudno mi się do tego przyznać. To niezwykle ważny temat. Dziękuję za podzielenie się wiedzą.

Shashwati Roy: Nie, to ja bardzo dziękuję. To był dla mnie zaszczyt. Sama wiele się nauczyłam, po prostu o tym rozmawiając. To było wspaniałe doświadczenie.

Galen Low: To była świetna rozmowa. Bardzo ją doceniam. Dziękuję, Shash.

A co ty sądzisz? Czy rozmawiasz o ryzyku ze swoimi zespołami projektowymi, czy jest to temat tabu?

Opowiedz nam swoją historię. Jaka była największa porażka, której doświadczyłeś w wyniku braku otwartej rozmowy o ryzykach projektowych? Jakie są twoje najlepsze wskazówki dotyczące pomagania ludziom w zrozumieniu ryzyka i angażowaniu się w ten temat? Jeśli chcesz rozwijać umiejętności strategicznego lidera projektu, dołącz do naszej społeczności.

Odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do wspierającej społeczności, która dzieli się wiedzą, rozwiązuje złożone problemy i wspólnie kształtuje przyszłość naszego zawodu. Od rozbudowanych szablonów i comiesięcznych szkoleń oszczędzających czas i energię po wsparcie innych członków podczas dyskusji, wydarzeń społecznościowych i spotkań mastermind. Członkostwo w naszej społeczności oznacza ponad tysiąc osób po twojej stronie, gdy rozwijasz swoją karierę w obszarze realizacji projektów cyfrowych.

Jeśli podobało ci się to, czego dziś słuchałeś, zasubskrybuj nas i pozostańmy w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękujemy za słuchanie.