Jak budować długoterminową lojalność wśród wirtualnych wykonawców

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Gospodarka zleceń. Na papierze to marzenie organizacji realizującej projekty: wystarczy zatrudniać zdalnych wykonawców, gdy tylko ich potrzebujesz, i działać dalej. Jednak dla wielu kierowników projektów nieustannie zmieniający się skład zdalnych wykonawców może być raczej źródłem problemów niż korzyścią.

Najpierw pojawia się kwestia zaangażowania: skąd mam mieć pewność, że ta osoba nie zniknie w połowie projektu? Następnie kwestia umiejętności: jak ocenić, czy jakość jej pracy jest wystarczająca, zanim wpłynie to na projekt? A przede wszystkim kwestia spójności: co się stanie, gdy rozpoczniemy kolejny etap projektu, a ten sam wykonawca nie będzie już dostępny?

A co, jeśli wcale nie musiałoby chodzić o ciągłą rotację? Co, jeśli można wykorzystać dzisiejszą gospodarkę zleceń do zbudowania stabilnego zespołu zdalnych wykonawców, który pozostanie razem przez lata? Jeśli trudno ci znaleźć równowagę między wygodą współpracy ze zdalnymi wykonawcami a zaangażowaniem pracowników etatowych, słuchaj dalej.

Porozmawiamy o tym, jak zbudować lojalny, wysoko wydajny zespół z pozornie niespójnej grupy zdalnych wykonawców.

Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj rozmawiamy o tym, jak zbudować długoterminową lojalność w zespole zdalnych wykonawców, aby zapewnić spójność w projektach, a być może nawet stworzyć wokół tego firmę. Jest ze mną Natasha Golinsky, która dokonała właśnie tego jako założycielka i główna kierowniczka projektów technicznych w On Purpose Projects.

Natasha, bardzo dziękuję, że jesteś dziś z nami.

Natasha Golinsky: Cześć, bardzo dziękuję za zaproszenie do rozmowy.

Galen Low: Jestem bardzo ciekaw twoich historii, bo ty i ja wielokrotnie rozmawialiśmy. Twoja historia jest niesamowita. Widzę w niej co najmniej cztery odcinki, które chciałbym omówić. Jedną rzeczą, która naprawdę mnie zaskoczyła — nie zdradzając puenty — było to, że udało ci się zbudować właściwie małą agencję cyfrową opartą na zespole lojalnych i konsekwentnie współpracujących zdalnych wykonawców.

Właśnie temu chciałem się dziś przyjrzeć. Zastanawiam się jednak, czy mogłabyś opowiedzieć trochę o historii, którą mi przedstawiłaś. Z tego, co rozumiem, jesteś nieco przypadkową przedsiębiorczynią. Nie jesteś też osobą, która uważa się za ekspertkę cyfrową. Czy mogłabyś opowiedzieć naszym słuchaczom, jak zaczęłaś działalność On Purpose Projects, komu pomagasz i jakie projekty realizujesz?

Natasha Golinsky: Oczywiście. Prowadzę agencję tworzenia stron internetowych. Mieszkam w Vancouver w Kanadzie i prowadzę tę agencję od około ośmiu lat. Nigdy w życiu nie zbudowałam strony internetowej — ani razu. Nie wiem nawet, jak ktokolwiek w moim zespole robi to, co robi. Z wykształcenia i doświadczenia jestem konsultantką zarządzania; całe moje wcześniejsze doświadczenie dotyczyło konsultingu zarządczego i zarządzania projektami.

Pamiętam, że miałam klienta, z którym pracowałam w sektorze organizacji non-profit. Powiedział mi: „Hej, musimy zaktualizować naszą stronę internetową. Czy możesz znaleźć kogoś, kto nam w tym pomoże?”. Odpowiedziałam: „Jasne”. Weszłam na Upwork, nie zastanawiając się nad tym zbyt długo, i zatrudniłam człowieka z Bangladeszu.

Nie wiedziałam, co robię. Pomyślałam po prostu: „Najtańszy wykonawca, nie wiem”. Chyba tak robi większość ludzi. Na szczęście wszystko się udało, zbudowaliśmy stronę, a potem ten człowiek powiedział: „Mam wspólnika, który chce wprowadzić kilka zmian. Czy twój człowiek mógłby mu pomóc?”.

Powiedziałam: „Jasne”. W ciągu sześciu miesięcy wyszłam z branży zarządzania i weszłam do świata stron internetowych. Od pierwszego dnia miałam zespół. Gdybym występowała w programie Survivor poświęconym stronom internetowym, odpadłabym jako pierwsza — może nawet nie wiedziałabym, od czego zacząć.

Jestem więc ogromnie wdzięczna. Mam świetny zespół i to właśnie jego członkowie sprawiają, że wszystko działa.

Galen Low: Uwielbiam tę historię. Podoba mi się w niej odwaga, ale taka trochę przypadkowa odwaga — wzruszenie ramionami i myśl: „Dobra, spróbujmy”.

W naszej społeczności jest wiele osób zarządzających projektami, które czują się niepewnie, ponieważ mogą świetnie rozumieć, jak powstaje strona internetowa, aplikacja czy kampania marketingu cyfrowego, ale napotykają barierę: „Nie wiem dokładnie, na czym polega praca tej osoby, więc jestem na gorszej pozycji”.

W twoim przypadku wyglądało to niemal odwrotnie. Pomyślałaś: „Muszę zbudować zespół, bo nie wiem, jak powstaje ten produkt. Polegam na nich”.

Natasha Golinsky: A ironia polega na tym, że mój zespół nie tworzy stron z gotowych szablonów.

Tworzymy rozwiązania niestandardowe. Jeśli masz stronę internetową i potrzebujesz zintegrować ją ze sztuczną inteligencją albo sprawić, by wykonywała określone zadanie, nie jesteśmy zespołem od podstawowych stron w Elementorze budowanych metodą przeciągnij i upuść. Jesteśmy zespołem, który potrafi wymyślić rozwiązanie, zbudować je i wdrożyć. To niezwykle techniczna praca. Cały mój zespół to programiści full stack.

Wszystko, co robimy, jest niestandardowe. Specjalizujemy się w złożonych, niestandardowych rozwiązaniach technicznych. Pracujemy z rzeczami, których dosłownie nie rozumiem. Podczas rozmów sprzedażowych klienci pytają: „Jak to zrobicie?”, a ja odpowiadam: „Nie wiem. Mam zespół”. To oni są mózgiem całej operacji.

Nawet dziś, w miarę jak technologia się zmienia, nasze projekty stają się coraz bardziej techniczne. Dlatego wiele lat temu przestałam próbować wszystko rozumieć. Mam swoją dziedzinę, wiem, na czym polega moja rola, a oni działają w swojej. To działa i tworzy bardzo dobrą dynamikę zespołu.

Galen Low: Chciałem wrócić do dwóch rzeczy, o których powiedziałaś. Po pierwsze, wspomniałaś o naprawianiu rozwiązań technicznych, a twoja historia zaczęła się od potrzeby znalezienia kogoś, kto po prostu naprawi stronę.

Dla wielu osób może to nie brzmieć jak najtrudniejsza część pracy, ale z mojego doświadczenia wynika, że jest trudna. Wchodzisz w istniejące rozwiązanie, ufasz zespołowi, aby zrobił coś w obszarze, który nie jest twoją specjalizacją, a następnie musi on zrozumieć kod innych programistów i cudzą architekturę techniczną oraz wprowadzić stabilne zmiany.

Czy często zajmujecie się naprawianiem projektów?

Natasha Golinsky: Powiedziałabym, że 90% naszej pracy polega na zajmowaniu się rozwiązaniami stworzonymi przez kogoś innego. W świecie agencji jest duża konkurencja w obszarze kreatorów stron i edytorów wizualnych. Znam żargon, ale nie wiem, jak to wszystko działa. Potrafię mówić językiem branży.

W przedziale od 40 do 50 dolarów za godzinę jest ogromna konkurencja. Wiele osób twierdzi, że jest programistami stron internetowych, ale potrafi jedynie stworzyć stronę w Divi albo Elementorze — tak naprawdę nie programują. Każda osoba w moim zespole potrafi kodować. Pracujemy ze wszystkim: od Shopify i Reacta, przez Laravel, po niestandardowe systemy zarządzania treścią.

Mamy w zespole ludzi od oprogramowania i specjalistów z różnych dziedzin. Członkowie zespołu lubią trudną, wymagającą pracę. Stworzyliśmy więc dla siebie niszę jako specjaliści od naprawiania i kończenia projektów. Często przejmujemy strony, które są ukończone w 90%, ale coś nie działa, ktoś został zwolniony albo poziom umiejętności technicznych wymaganych do dokończenia projektu przekracza możliwości zespołu klienta.

Wchodzimy w bardzo ryzykowne i problematyczne sytuacje. Czasem zastanawiam się: „Jak się tu znaleźliśmy?”. Pracujemy nad najtrudniejszymi rozwiązaniami w najbardziej skomplikowanych okolicznościach, a to wymaga również ogromnej inteligencji emocjonalnej, ponieważ klient jest wtedy zazwyczaj sceptyczny i przerażony.

Pojawiasz się po zakończeniu poprzedniej współpracy i jesteś kolejną osobą, której klient nie ufa. To niezwykle trudne. Ktoś kiedyś powiedział mi podczas rozmowy, że umieściłam się prawdopodobnie w najtrudniejszym zakątku tworzenia stron internetowych. Nigdy wcześniej tak o tym nie myślałam.

Po prostu zamykałam te projekty, które mój zespół chciał realizować. Jeśli mówili: „Chcemy się dziś tym zająć”, odpowiadałam: „Dobrze, znajdę coś”. Wyszukiwałam projekt, finalizowałam sprzedaż i pozwalałam im działać. Tak naprawdę po prostu staram się dbać o zadowolenie mojego zespołu.

Galen Low: To trochę jak programy o brudnej pracy albo o rybakach łowiących homary — o ludziach wykonujących bardzo niebezpieczne zawody, których nikt inny nie chce wykonywać.

Natasha Golinsky: Dokładnie.

Galen Low: Dzięki temu rynek jest mniej konkurencyjny, ale praca jest bardzo intensywna. Brzmi jak biznes, który zbudowałaś, tylko w świecie stron internetowych.

Natasha Golinsky: Niedawno rozmawiałam z człowiekiem, który miał dwie różne strony internetowe zbudowane przez dwa różne zespoły. Były to strony oparte na Laravelu i były naprawdę skomplikowane.

Aby pracować z Laravel, trzeba wiedzieć, co się robi. To nie jest WordPress, którego można nauczyć się po drodze. Zapytał mnie: „Czym się zajmujecie?”. Odpowiedziałam: „Jesteśmy trochę jak zespół reagowania kryzysowego”. To zabawne, bo proces sprzedaży często wygląda tak: klient opowiada mi o problemie ze stroną i pyta: „Jak to naprawicie?”.

Mówię wtedy: „To świetne pytanie. Sama nie jestem programistką, ale prowadzę zespół full stack. Zabiorę wszystkie pytania do mojego zespołu, wspólnie znajdziemy rozwiązanie i wrócę do pana z odpowiedzią”. Jestem całkowicie szczera. Nie jestem tutaj specjalistką techniczną. Jestem kierowniczką projektu, liderką zespołu, osobą wspierającą, mistrzynią Scruma i facylitatorką. Nie udaję, że wiem, czym zajmuje się każdy członek zespołu.

Galen Low: Szczerze mówiąc, to część tej pracy. Wielu kierowników projektów i osób mających kontakt z klientami czuje presję, aby znać odpowiedź. Tymczasem najgorsze, co można zrobić, to coś wymyślić.

Natasha Golinsky: Przestałam tak robić, bo próbowałam i ciągle wpadałam w kłopoty. Mówiłam: „Tak, możemy to zrobić, nie ma problemu”, a potem okazywało się inaczej. Teraz odpowiadam: „To świetne pytanie. Sprawdzę to z zespołem i wrócę do pana za kilka godzin”. Klienci zwykle reagują bardzo dobrze.

Odkryłam też, że klient po prostu chce, aby zadanie zostało wykonane. Nie obchodzi go, kto je realizuje. Od ośmiu lat zajmuję się zarządzaniem projektami. Mam certyfikaty ACP i PMP, jestem mistrzynią Scruma. Wiem, jak zarządzać projektem, prowadzić zespół, organizować pracę, ułatwiać współpracę, doprowadzać sprawy do końca i utrzymywać równowagę.

To jest moja dziedzina. Czasem klienci są wręcz zadowoleni, że nie udaję specjalistki technicznej. Szczególnie w tworzeniu stron internetowych wiele osób obiecuje więcej, niż rzeczywiście potrafi. Ja mówię wprost: „To nie jest moja rola w tym zespole”. Klienci to doceniają.

Galen Low: Podoba mi się, że nie powiedziałaś: „Moja praca polega na kierowaniu wizją firmy” albo „na zarządzaniu klientami”. Powiedziałaś: „Moja praca polega na dbaniu o zadowolenie ludzi”. I mam wrażenie, że dotyczy to nie tylko klientów, ale także zespołu.

Natasha Golinsky: Mój zespół jest pierwszy. Zawsze zespół przed klientem.

Galen Low: To prowadzi nas do głównego tematu. Z tego, co rozumiem, od około ośmiu lat współpracujesz z tym samym zespołem zdalnych wykonawców. To bardzo rzadkie. W środowiskach, które znam, zwykle obserwuje się ciągłą rotację.

Nawet agencje próbujące zatrzymać pracowników etatowych nie potrafią powstrzymać tej rotacji. Tymczasem gospodarka zleceń często opiera się na zasadzie: wejdź na Upwork, znajdź osobę, która wykona zadanie przez kilka dni, a następnie zakończ współpracę.

Ty zrobiłaś coś przeciwnego. Kiedy patrzysz wstecz, jak zbudowałaś taką lojalność w takim modelu zespołu?

Natasha Golinsky: To świetne pytanie. Osoba, która zaprojektowała moje logo pierwszego dnia, nadal jest głównym projektantem stron internetowych. Nigdy nie miałam osoby, która sama odeszła. Zwalniałam ludzi, ale nikt sam nie zrezygnował. Mam tę samą asystentkę zdalną od pięciu lat.

Jestem ogromnie wdzięczna. Pierwszy człowiek, o którym mówiłam, nadal z nami pracuje. Mam pięcioosobowy podstawowy zespół, którego członkowie pracują wyłącznie dla mnie.

Czasem angażuję dodatkowe osoby do konkretnych zadań. Nie zatrudniam na stałe grafika ani specjalisty JavaScript, ponieważ mam ludzi, których nie potrzebuję codziennie. Moją rolą jest zapewnienie im pracy, którą lubią, i dbanie o ich zadowolenie.

Często zastanawiam się, jak zdobyłam taką lojalność. Przeszliśmy razem przez trudne sytuacje gospodarcze. Jeden trudny klient może zniszczyć morale zespołu. A najważniejsze jest to, że zawsze pamiętam, iż oni nie są moimi pracownikami. Nie mamy wspólnego biura. Wszyscy pracujemy zdalnie. Muszę sobie tę lojalność wypracować i wcale jej nie oczekuję.

Każdego dnia mogą odejść i zacząć pracę gdzie indziej. Nie są związani umowami. Są freelancerami i nie są Kanadyjczykami, więc nie mogę zaoferować im klasycznego zatrudnienia. Dlatego świadomie dbam o to, aby znać ich cele i pomagać im je osiągać poprzez współpracę ze mną.

Chcę, aby praca ze mną była najlepszą częścią ich dnia — oczywiście poza czasem spędzanym z partnerami. Chcę, aby chcieli tu pracować, czuli się tu dobrze i mieli poczucie sprawczości. Jeden z członków mojego zespołu chce nauczyć się, jak sztuczna inteligencja integruje się ze stronami internetowymi. W zeszłym tygodniu mieliśmy mniej pracy, więc zapytałam, czy chce zapisać się na kurs. Powiedziałam, że pokryję połowę kosztów.

Współpraca z nimi jest też dla mnie źródłem radości. Uwielbiam ich. Jestem wdzięczna, że mogę być ich liderką, i nie traktuję tego lekko. Każdego dnia pamiętam, że mogą odejść. Podchodzę do nich z szacunkiem, profesjonalizmem, wdzięcznością, życzliwością i inteligencją emocjonalną.

Kiedy coś idzie nie tak, upewniam się, że stoję po ich stronie. Muszę rozumieć, co motywuje każdą osobę. Niektórzy potrzebują dużo komunikacji, regularnych spotkań i codziennego Scruma. Inni wolą, żebym zostawiła ich w spokoju i skontaktowała się z nimi tylko raz dziennie przez Slacka.

To działa. Jeśli oni są zadowoleni, ja jestem zadowolona. Pracujemy w stylu Scrum i wszyscy rozmawiamy z klientem, a nie tylko ja. Dlatego członkowie zespołu technicznego muszą mieć nie tylko wyjątkowe umiejętności techniczne, ale także bardzo dobre kompetencje interpersonalne.

Obserwuję ich kontakty z klientami, ich życzliwość, cierpliwość i współczucie. Rozumiem, skąd to się bierze. Jeśli traktuję ich cierpliwie, serdecznie i z szacunkiem, ta postawa przenosi się na ich relacje z klientami.

Galen Low: Bardzo podoba mi się to, że powiedziałaś, iż lojalność trzeba zdobywać, a nie traktować jej jako czegoś oczywistego. Wiele osób mogłoby podejść do tego inaczej: „To może być dla ciebie praca na pełen etat, będziesz częścią rodziny”. Ty zrobiłaś odwrotnie. Przyznałaś, że mogą odejść w dowolnym momencie i że każdego dnia będziesz zdobywać ich lojalność poprzez szacunek dla ich celów oraz pomoc w ich realizacji.

Natasha Golinsky: Patrzę na to jako na coś, co dzieje się z chwili na chwilę. Przez cały dzień rozmawiamy na Slacku. Nie jesteśmy zespołem opartym na spotkaniach, lecz na komunikacji na Slacku. Nigdy nie spotkałam większości tych osób osobiście.

Na przykład moja asystentka czasem ma migreny i pisze: „Bardzo przepraszam, boli mnie głowa”. Odpowiadam: „Idź odpocząć, porozmawiamy w środę. Nic pilnego”. Myślę, że ważne jest dostrzeganie ludzkiej strony współpracy.

Jeden z moich liderów technicznych pracuje ze mną codziennie od pięciu lat. Kiedy zaczynaliśmy, był programistą backendu. Teraz jest specjalistą full stack. Kiedy dostałam duży projekt przebudowy sklepu internetowego, nigdy wcześniej nie robił czegoś podobnego. Zapytałam, co o tym sądzi. Odpowiedział, że chyba da radę. Powiedziałam: „Dobrze, działajmy”. I świetnie sobie poradził.

Każda osoba w moim zespole rozwinęła się zawodowo. Mój projektant stron internetowych jest z wykształcenia inżynierem. Osiem lat temu był inżynierem mechanikiem, a dziś jest specjalistą UI/UX.

Podczas budowania zespołu umiejętności są ważne, ale równie ważne są charakter i nastawienie. Umiejętności można rozwijać. Nie można łatwo zmienić osoby nietechnicznej w techniczną, ale jeśli ktoś jest życzliwy, inteligentny, pracowity, dokładny i dobrze się komunikuje, można pomóc mu przejść z roli programisty backendu do roli specjalisty full stack.

Zawsze zastanawiam się, jak pomóc członkom zespołu rozwijać kariery. Nie mam gwarancji, że zostaną, ale jeśli współpraca daje im dużą wartość, nie będą chcieli odejść. Płacę im więcej niż większość programistów zarabia w ich miejscach zamieszkania. Brazylijskim programistom płacę stawki północnoamerykańskie. To, że mieszkają w Brazylii, nie oznacza, że powinni dostawać 25% stawki za tę samą pracę.

Galen Low: To wiele mówi. Pracowałem w organizacjach, w których outsourcing i nearshoring były skomplikowane. Czasem strategia wydawała się bardziej wyzyskująca niż oparta na partnerstwie: „Znajdźmy tańsze zasoby i zobaczymy, jaka będzie jakość”.

Ty podchodzisz do tego inaczej: patrzysz na wartość, jaką dana osoba dostarcza, a nie na to, jak tanio można kupić jej pracę. Szukasz dobrych ludzi niezależnie od tego, gdzie mieszkają, rozwijasz ich talenty i dopasowujesz współpracę do ich motywacji oraz celów.

Chciałem zapytać o proces weryfikacji. Kiedy szukasz nowych osób, na co zwracasz uwagę?

Natasha Golinsky: Przede wszystkim na komunikację. Pracuję na własny rachunek od 20 lat i zawsze potrzebowałam dużo komunikacji. Nie potrafię pracować bez informacji.

W świecie tworzenia stron internetowych najczęstszą skargą klientów jest zła komunikacja. Rozumiem jednak, że podczas kodowania, projektowania czy programowania nie chce się sprawdzać Slacka co godzinę. Człowiek chce po prostu wykonać swoją pracę.

Mimo to muszę wiedzieć, co się dzieje. Jeśli klient prosi mnie o aktualizację, potrzebuję, aby wykonawca ustawił sobie przypomnienie i co 90 minut sprawdził Slacka oraz odpowiedział. Nie mogę przez dwa dni pracować bez informacji.

Miałam członka zespołu, który pracował ze mną około pięciu lat. Chciał podwyżki, a ja byłam gotowa mu ją dać, ale jego komunikacja zaczęła się pogarszać. Był bardzo introwertyczny i nie lubił rozmów, co szanowałam, ale utrudniało mi to zarządzanie projektem. Powiedziałam: „Jeśli poprawisz komunikację, dostaniesz podwyżkę”. Udało mu się.

Moim głównym kryterium jest więc responsywna, konkretna i cierpliwa komunikacja. Miałam też osobę bardzo inteligentną i utalentowaną, ale z dużym ego. Złościła się, gdy prosiłam o poprawki. Jej kod był świetny, ale komunikacja nie działała, więc ją zwolniłam. Po roku wróciła i ponownie z nią pracowałam, a następnie zwolniłam ją po raz drugi.

Wolę doskonałego komunikatora ze słabszymi umiejętnościami programistycznymi, ponieważ kod można poprawić. Jako kierowniczka projektu potrzebuję, aby członkowie zespołu szanowali i rozumieli moją rolę.

Na Upwork mamy 100% wskaźnik sukcesu i ponad sto ocen na pięć gwiazdek. Jesteśmy świetni w tym, co robimy, ale to ja jestem twarzą firmy. Jeśli coś pójdzie źle, to ja ponoszę konsekwencje. Zespół wie, że go nie obwinię.

Członkowie zespołu sprawdzają własną pracę, konsultują się ze sobą i starają się dostarczać najwyższą jakość. W zamian ja ich wspieram. Jeśli klient jest niezadowolony, mogę stracić klienta, ale nigdy nie zrzucę winy na zespół.

Każdej nowej osobie daję zadanie próbne. Obserwuję, jak się ze mną komunikuje, czy jest zorganizowana i czy reaguje na informacje. Jeśli przez dziewięć godzin nie przysyła aktualizacji, mimo że poprosiłam o nią osiem godzin wcześniej, współpraca się kończy.

Ważne jest też, abym lubiła daną osobę. Spędzamy razem dużo czasu i dużo rozmawiamy. Umiejętności techniczne są na samym dole listy, bo można je rozwijać. Najważniejsze jest dopasowanie do zespołu, jego dynamiki i mojego charakteru.

Galen Low: Bardzo podoba mi się pomysł zadania próbnego. Rozmowa kwalifikacyjna często pokazuje idealną wersję kandydata. Krótki projekt próbny pozwala zobaczyć, jak ktoś naprawdę się komunikuje i czy osobowości do siebie pasują.

Wspomniałaś też, że członkowie zespołu zadają pytania sobie nawzajem. Są zdalnymi wykonawcami, większości nie spotkałaś osobiście, ale mam wrażenie, że czują się zespołem. Czy tak jest?

Natasha Golinsky: Tak. W pewnym sensie powstało to samoistnie, ponieważ wszyscy wiedzą, że nie znam się na technice.

Przez pierwszych pięć lat czułam wstyd, kiedy uczestniczyłam w spotkaniach agencji czy grupach mastermind, ponieważ większość właścicieli agencji to projektanci lub programiści. Ja zajmuję się sprzedażą i zarządzaniem.

Mój zespół nie przychodzi do mnie z pytaniami o technologię, hosting, konfigurację DNS czy problemy z logowaniem do cPanelu. Na Slacku widzę, jak rozmawiają ze sobą i wspólnie rozwiązują problemy. Jeśli potrzebują, abym porozmawiała z klientem, włączają mnie do rozmowy.

Większość mojego zespołu pochodzi z Brazylii. Moja księgowa mieszka w Wenezueli i nie mówi po angielsku, ale znam hiszpański, więc bez problemu z nią pracuję. Członkowie zespołu porozumiewają się między sobą za pomocą Tłumacza Google. To piękne, ponieważ stworzyli własną kulturę.

Pracujemy w sposób zbliżony do Agile, Scruma i Kanbana. Jeśli ktoś jest zajęty albo chory, inna osoba może przejąć jego zadania. Nie ma rywalizacji ani podejścia „to moja praca”. Każdy pamięta, że kiedyś ktoś pomógł jemu.

Lubię filozofię Scruma: pozwolić zespołowi działać, samodzielnie się organizować i rozwiązywać problemy. Wąskie gardła nikomu nie pomagają. Dorośli ludzie nie chcą być traktowani jak dziesięciolatkowie. Chcą podejmować decyzje i kreatywnie szukać rozwiązań. Czasem popełniają błędy, ale to część procesu.

Galen Low: Podoba mi się zaufanie i bezpieczeństwo psychologiczne, które tworzysz, ponieważ członkowie zespołu mogą powiedzieć, że źle się czują, otrzymać wsparcie od innych i popełniać błędy bez obawy przed potępieniem.

Brzmi to tak, jakby wszystko działało bardzo dobrze, ale z pewnością napotkałaś trudności. Jakie były największe wyzwania związane z rozwijaniem tego zdalnego zespołu i jak sobie z nimi radziłaś?

Natasha Golinsky: W czasie pandemii mieliśmy trzech bardzo trudnych klientów z rzędu. Jeden z nich wyzywał nas i groził pozwem. Mój lider techniczny próbował mediować, ale klient nie chciał zapłacić, dopóki problem nie zostanie rozwiązany, choć w danej konfiguracji technicznej nie dało się go naprawić.

Zapytałam mojego człowieka, co o tym sądzi. Powiedział, że rozwiązanie wymaga przebudowy. Klient nadal groził pozwem, a mój pracownik bał się, że zostanie pozwany z powodu niemożności naprawienia strony.

Powiedziałam klientowi: „Proszę zatrzymać pieniądze. W tych warunkach nie możemy tego naprawić. Jeśli chce pan zatrudnić inny zespół, chętnie pomożemy mu rozpocząć pracę”. Zrezygnowaliśmy z pieniędzy. Powiedziałam pracownikowi, że zapłacę mu za jego czas, ale odmówił. Powiedział, że skoro klient nie płaci nam, nie powinniśmy płacić sobie nawzajem.

To było bardzo trudne doświadczenie. Oboje korzystaliśmy z terapii i musieliśmy się wzajemnie wspierać. Mogłam się na niego złościć, ale moim priorytetem była jego ochrona i zdrowie emocjonalne.

Na naszym zespole obowiązuje zasada, że nikt nie pracuje za darmo. Mam obsesję na punkcie zarządzania rozszerzaniem zakresu. Jeśli klient oczekuje czegoś nierealistycznego, ufam ocenie członka zespołu i odmawiamy projektu.

W relacjach, jak mówią książki o związkach, chodzi o to, że jesteśmy razem przeciwko problemowi. Nie ja przeciwko tobie, lecz ty i ja jako zespół przeciwko trudnemu klientowi.

Jednocześnie lojalność nie oznacza ślepoty. Zatrudniłam kiedyś osobę, przez której błędy zwolniło mnie trzech klientów. Dałam jej kilka szans, ale mamy zasadę trzech ostrzeżeń. Jeśli ktoś nie wykonuje swojej pracy i nie reaguje na informacje zwrotne, współpraca się kończy. Dzięki temu utrzymujemy wysoką jakość pracy.

Galen Low: Interesujące jest to, że z jednej strony zapewniasz bezpieczeństwo psychologiczne i zaufanie, a z drugiej strony wykonawcy oczekują zapłaty. Ponieważ nie są pracownikami etatowymi, muszą mieć wpływ na decyzje dotyczące zakresu i opłacalności projektu.

Błędy, które przejdą przez kontrolę jakości, trafiają bezpośrednio do ciebie, ponieważ klient wraca z nimi do ciebie. Decyzje muszą więc być podejmowane szybko: nie możemy tego naprawić, musimy odejść od projektu.

To tworzy zaufanie i lojalność, ponieważ podejmujecie decyzje razem, zamiast ukrywać przed zespołem konsekwencje problemów.

Natasha Golinsky: Jedną z rzeczy, które sprawiają, że ten system jest sprawiedliwy, jest to, że zespół sam przygotowuje wyceny. Moją rolą jest zarządzanie pieniędzmi i marketing, czyli zapewnianie pracy.

Kiedy otrzymuję opis zakresu, sprawdzam tylko, czy zespół ma wszystkie potrzebne informacje, ale nie przygotowuję wyceny. Przekazuję dokument zespołowi i pytam, czy ma pytania. Następnie wysyłam pytania klientowi.

Kiedy wszystkie pytania zostaną wyjaśnione, zespół przygotowuje wycenę i dodaje 10% marży na ochronę przed rozszerzaniem zakresu. Pytam wtedy: „Czy na pewno? Jeśli sprzedam projekt za tę kwotę, będziecie musieli się jej trzymać”.

Zespół ustala harmonogram i liczbę godzin. Jeśli ktoś oszacował pracę na osiem godzin, a zajęła ona piętnaście, to jest jego odpowiedzialność. Oczywiście uwzględniamy nieprzewidziane problemy techniczne i zmiany zakresu, ale błędna wycena należy do osoby, która ją przygotowała.

Galen Low: To właśnie tworzy poczucie odpowiedzialności i własności, które napędza samodzielnie zarządzający się zespół. Członkowie zespołu nie dziedziczą zadania, lecz są jego właścicielami.

Natasha Golinsky: Przez pierwszy rok sama zgadywałam i często się myliłam. Jeśli zamykałam projekt na dziesięć godzin, a programista mówił, że potrzeba 22 godzin, płaciłam za różnicę z własnej kieszeni. Prawie doprowadziło mnie to do bankructwa.

Teraz daję zespołowi możliwość zgłoszenia wszystkich kwestii przed sprzedażą projektu. Jeśli powiedzą, że potrzebują ośmiu godzin, a ja sprzedam osiem godzin, muszą się tego trzymać. Oczywiście istnieje system rozróżniania projektów rozliczanych stałą ceną i godzinowo oraz uwzględniania ryzyka.

Wszyscy rozumieją, że ich zdolność do dobrej realizacji pracy wpływa na moją zdolność do zdobywania kolejnych projektów i zapewniania im pracy. To wzajemnie zależny system.

Galen Low: Uwielbiam ten ekosystem. Wszyscy polegają na sobie, aby osiągnąć wspólny cel, a połączenie dobrej komunikacji z celowym budowaniem wzajemnej lojalności naprawdę działa.

Natasha Golinsky: Jestem bardzo wdzięczna. To dla mnie zaszczyt, że mogę być ich liderką.

Galen Low: Na zakończenie jedno pytanie. Jeśli ktoś chciałby dziś założyć małą agencję cyfrową zajmującą się tworzeniem stron, niestandardowymi integracjami i naprawami, jakiej rady byś mu udzieliła? Czy powinien naśladować twój model?

Natasha Golinsky: To bardzo konkurencyjna dziedzina. Trzeba naprawdę kochać to, co się robi, ponieważ praca jest skomplikowana, a technologia ciągle się zmienia. Trzeba być osobą elastyczną i gotową dostosowywać się z tygodnia na tydzień.

Musisz kochać tę pracę. Wielokrotnie myślałam o zmianie kariery, ale naprawdę lubię pomagać ludziom pozbywać się problemów technologicznych. Uwielbiam ulgę klienta, który mówi: „Piąta osoba próbowała to naprawić, a wam udało się w godzinę, choć wcześniej trwało to sześć miesięcy”.

Jeśli tego nie lubisz, będzie zbyt trudno. Nie zakładaj firmy tylko dlatego, że wydaje się modna albo dlatego, że udało ci się zbudować stronę na Facebooku. Musisz naprawdę lubić samą pracę i budowanie zespołów, ponieważ nie da się robić wszystkiego samodzielnie.

Galen Low: A co z modelem zdalnym? Jeśli ktoś zaczyna działalność i mówi: „Nie mogę pracować zdalnie, nie będę mieć wystarczającej widoczności i nie będę ufać zespołowi, więc zatrudnię lokalnych ludzi”, co byś mu powiedziała?

Natasha Golinsky: Zawsze pracowałam zdalnie. Kiedy wybuchła pandemia, pomyślałam: „Pandemia? Przecież od 20 lat żyję na kwarantannie”. Praca zdalna zawsze była dla mnie naturalna, również dlatego, że mam troje dzieci i chciałam pracować wtedy, gdy były w szkole, bez konieczności dojeżdżania.

Nie wyobrażam sobie pracy z zespołem znajdującym się w jednym miejscu. Dzięki Slackowi i Zoomowi można skutecznie współpracować. Praca zdalna zmusza lidera do lepszej komunikacji, ponieważ nie ma mowy ciała ani komunikatów niewerbalnych.

Moim zdaniem zespół pracujący w jednym miejscu traciłby więcej czasu na rozmowy niż zespół zdalny. Nie ma kosztów utrzymania biura, każdy pracuje ze swojego domu, w swojej strefie czasowej i według własnego harmonogramu. Dopóki wszyscy wiedzą, kiedy są dostępni i mają wystarczająco dużo czasu na wspólną pracę, nie ma problemu.

Galen Low: Być może wracamy do tego, co powiedziałaś wcześniej. Trzeba kochać zarówno samą pracę, jak i sposób jej wykonywania, model współpracy oraz komunikację z zespołem. Jeśli najlepiej pracujesz i przewodzisz zespołowi znajdującemu się w jednym miejscu, nie próbuj budować zdalnego zespołu wykonawców.

Jeśli jednak praca zdalna jest twoim naturalnym wyborem, wszystko jest możliwe. Gospodarka wspiera ten model i można go skutecznie wdrożyć.

Natasha, bardzo dziękuję za dzisiejsze spostrzeżenia i podzielenie się historiami. To była ogromna przyjemność gościć cię w programie. Mam nadzieję, że nasi słuchacze wiele się nauczyli i chętnie zaprosiłbym cię ponownie.

Natasha Golinsky: Dziękuję. To była dla mnie przyjemność. Jeśli mogę komuś pomóc albo ktoś ma pytania, proszę je przesłać. Z przyjemnością odpowiem.

Galen Low: Jak można się z tobą skontaktować?

Natasha Golinsky: Właśnie założyłam stronę na LinkedIn poświęconą wirtualnym zespołom, ponieważ często dostaję pytania na ten temat. LinkedIn będzie najlepszym sposobem kontaktu. Planuję też tworzyć więcej treści o tej tematyce.

Galen Low: Umieszczę twój profil na LinkedIn w notatkach do odcinka dla osób zainteresowanych kontaktem z Natashą.

Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem podobnie myślących osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie program i pozostańcie z nami na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę.