Czy cyfrowe zarządzanie projektami naprawdę istnieje?

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cyfrowe zarządzanie projektami nie istnieje.

Słyszę to od wielu osób. I szczerze mówiąc, jest to złożony temat. Czy cyfrowe zarządzanie projektami różni się od zwykłego zarządzania projektami? A może to tylko kolejne modne hasło, które ma sprawić, że coś wydaje się inne, choć w rzeczywistości takie nie jest?

A jeśli identyfikujesz się jako cyfrowy kierownik projektu, to kim jesteś i gdzie mieścisz się w kontekście przyszłości zarządzania projektami?

Niezależnie od tego, czy zadawałeś sobie to pytanie, czy musiałeś bronić swojego stanowiska, słuchaj dalej. Razem z jednym z ojców założycieli społeczności cyfrowego zarządzania projektami przyjrzymy się temu, co naprawdę oznacza bycie cyfrowym kierownikiem projektu.

Cześć wszystkim, dziękuję za wysłuchanie. Nazywam się Galen Low i jestem związany z The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością cyfrowych profesjonalistów, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj zagłębiamy się w dwa pytania, które słyszymy cały czas. Czym jest cyfrowe zarządzanie projektami? I czym różni się od innych rodzajów zarządzania projektami? Moim gościem jest jeden z ojców założycieli tego, co dziś znamy jako cyfrowe zarządzanie projektami — pan Brett Harned.

Brett, dziękuję, że jesteś dziś z nami.

Brett Harned: Cześć, Galen, dziękuję za zaproszenie. Cieszę się, że mogę być w podcaście.

Galen Low: Cieszę się, że tu jesteś. Zwłaszcza po moim udziale w twoim podcaście. Wymiana jest uczciwa.

Brett Harned: Zobaczymy, który odcinek ukaże się pierwszy.

Galen Low: Dokładnie. Teraz to już wyścig.

Brett Harned: Obstawiam, że twój.

Galen Low: Posłuchajcie, a przy okazji pozwólcie, że zareklamuję twój podcast. Sprints & Milestones to świetny podcast.

Rozmawiacie w nim — przynajmniej w tym sezonie — o błędach popełnianych przez kierowników projektów i o lekcjach, które z nich wyciągnęli. Jeśli chcecie posłuchać zabawnych, ale także pouczających i nieco krępujących historii, wypatrujcie kolejnych odcinków. Ja z pewnością będę ich słuchać, bo dokładnie takie rzeczy lubię.

To trochę jak przejeżdżanie obok wypadku samochodowego i myślenie: ooo.

Brett Harned: A potem wyciąganie z tego jakiejś lekcji.

Galen Low: Właśnie. I świadomość, że jako kierownicy projektów nie jesteśmy nieomylni. Popełniamy błędy, ale to nie znaczy, że nie jesteśmy świetni. W rzeczywistości to właśnie błędy mogą czynić nas lepszymi.

Brett Harned: Tak. I ten sezon nie dotyczy wyłącznie kierowników projektów. Są w nim osoby z całej branży. Mamy więc kilka interesujących historii i naprawdę ciekawych ludzi, a także wiele wyciągniętych wniosków oraz wspólnych tematów związanych z zarządzaniem projektami.

Bo umówmy się — każdy jest na pewnym poziomie kierownikiem projektu, prawda?

Galen Low: Właśnie tym zajmiemy się dzisiaj. Projekty są trudne. Stawiają nas w różnych sytuacjach. Nawet jeśli nie prowadzimy projektów, wielu z nas brało w nich udział, a to bywa wymagające.

Nie wszyscy są osobami, z którymi zwykle pracujemy. Sposób działania, procesy i oczekiwania są nieco inne. Presja rośnie. Projekt jest wielkim wydarzeniem i nigdy nie wiadomo, czy zakończy się sukcesem, czy porażką. To bardzo stresujące i właściwie dość dramatyczne.

Brett Harned: Tak, może takie być. Zdecydowanie.

Galen Low: To świetnie. Z pewnością będę wypatrywać tych historii, bo zawsze interesują mnie różne perspektywy.

Przejdźmy więc do cyfrowego zarządzania projektami. Na początek nakreślmy kontekst naszym słuchaczom.

W kręgach, w których się poruszam, jesteś jedną z osób, które zaczęły definiować

cyfrowe zarządzanie projektami

jako coś różnego od innych gałęzi zarządzania projektami. Czy możesz opowiedzieć naszym słuchaczom o chwili, w której zdałeś sobie sprawę, że potrzebujemy nowego określenia na to, czym się zajmujemy?

Brett Harned: Tak. W moim przypadku złożyło się na to kilka rzeczy. Wydaje mi się, że było to około 2011 roku, a może nawet wcześniej. Byłem kierownikiem projektu w agencji cyfrowej. Zajmowałem się naprawdę ciekawymi projektami, takimi jak przeprojektowywanie stron internetowych. Pracowałem wtedy w firmie Happy Cog®.

Firma bardzo wspierała rozwój i zdobywanie wiedzy przez pracowników. Jeździłem więc na świetne konferencje, takie jak An Event Apart, a także na inne duże konferencje poświęcone tworzeniu stron internetowych i projektowaniu. Ich tematyka zawsze koncentrowała się jednak na projektowaniu, programowaniu, UX i strategii treści, a nigdy na zarządzaniu projektami.

Jeździłem na te niesamowite, drogie konferencje. Ich tematy były związane z moją pracą, ale nigdy nie czułem, że są w pełni dopasowane do moich potrzeb. Wracałem z nową wiedzą, lecz niekoniecznie taką, która pomagałaby mi stać się lepszym kierownikiem projektu.

Zacząłem więc zastanawiać się, gdzie są ludzie, z którymi chciałbym rozmawiać. Poszedłem do PMI i odwiedziłem lokalny oddział. Szczerze mówiąc, od chwili przekroczenia progu nie czułem, że to miejsce dla mnie. Była to kwestia kultury. Byłem człowiekiem z agencji, który pojawił się w dżinsach, podczas gdy wszyscy inni byli starszymi, białymi mężczyznami w garniturach. Nie czułem, że to „moi ludzie”.

Pomyślałem więc, że powinienem założyć grupę spotkaniową. W tamtym czasie pisałem i mówiłem o zarządzaniu projektami. Jednym z moich pierwszych wystąpień była prelekcja na South by Southwest. Zaskoczyło mnie, ile osób przyszło na tę sesję. Kolejka wychodziła za drzwi. To pokazało mi, że moi ludzie istnieją. Ludzie interesują się zarządzaniem projektami i naprawdę coś w tym jest.

Nie krytykuję w żaden sposób PMI. Po prostu nie było to dla mnie odpowiednie ani nie odzwierciedlało pracy wykonywanej przez tych ludzi. Ich działania nie były tak elastyczne, kreatywne i odmienne jak moja praca w agencji. Założyłem więc grupę spotkaniową w Filadelfii — prawdopodobnie pierwszą grupę spotkań cyfrowych kierowników projektów.

Dołączyłem do lokalnej grupy projektantów i zaproponowałem wspólne wydarzenie pod hasłem „Przyprowadź swojego kierownika projektu na happy hour”. Projektanci przyprowadzili swoich kierowników projektów, a ja zacząłem tworzyć listę kontaktów. W ten sposób znalazłem swoich ludzi w Filadelfii.

Ta grupa nadal działa, choć pandemia COVID-19 wiele zmieniła i mam nadzieję, że spotkania powrócą. Pomyślałem wtedy, że skoro osiągamy dobre wyniki, a moje wystąpienia cieszą się zainteresowaniem, może warto zorganizować konferencję.

W Happy Cog® rozwijaliśmy wówczas pomysł Bureau of Digital. Organizowaliśmy wydarzenia dla właścicieli agencji, a ja dostrzegłem kierowników projektów jako osobną grupę odbiorców. Powiedziałem mojemu ówczesnemu szefowi, Gregowi Hoyowi, że konferencja dla kierowników projektów może odnieść sukces. Od razu odpowiedział: „Zróbmy to. Zastanówmy się, jak”.

Dzięki temu mogłem współpracować z organizatorami An Event Apart. Przyjechali do biura w Filadelfii i wyjaśnili mi, jak programują konferencje oraz jak planować ich budżet. Obejrzeliśmy miejsca, ustaliliśmy program i harmonogram, ogłosiliśmy wydarzenie, uruchomiliśmy sprzedaż biletów — i wszystko wyprzedało się w ciągu 30 dni.

Pomyślałem: „O rany, to naprawdę działa”. W kolejnym roku zorganizowaliśmy drugą edycję, która była ponad dwa razy większa. W tym roku odbędzie się dziesiąta edycja. Będzie mniejsza, ponieważ po pandemii ludzie nie wrócili jeszcze w pełni do wydarzeń stacjonarnych.

Zorganizujemy wydarzenie hybrydowe w pierwszym miejscu, w którym odbył się Digital PM Summit — w WHYY w Filadelfii, studiu telewizyjno-radiowym, gdzie Terry Gross nagrywa audycje dla NPR.

Właściwie bardzo odbiegłem od pytania i prawdopodobnie mówiłem znacznie dłużej, niż chciałeś, ale tak to się wszystko zaczęło. Chodziło przede wszystkim o pytanie: gdzie są moi ludzie? Gdzie jest społeczność? Potrzebowałem potwierdzenia, że inni robią to samo, a ich wyzwania są podobne do moich. Chciałem też poznać osoby, które mogłyby zaoferować inną perspektywę. I rzeczywiście tak się stało — a nawet znacznie więcej.

Galen Low: Uwielbiam tę historię. To idealna opowieść o początkach i cieszę się, że ją przedstawiłeś. Chcę podkreślić trzy rzeczy.

Po pierwsze, chodzi o poczucie, że na konferencjach nie widzimy siebie. Można uczestniczyć w konferencji projektowej, konferencji UX, a nawet w wydarzeniu takim jak DrupalCon, i pomyśleć: „To wszystko jest interesujące, ale kierownicy projektów nie są postrzegani jako część zespołu”. Nie uwzględnia się ich w programie.

Po drugie, ci ludzie naprawdę istnieją. Zorganizowałeś spotkanie „Przyprowadź swojego kierownika projektu na happy hour”, a później szczyt, na który było duże zapotrzebowanie. Istniała więc potrzeba i grupa ludzi, którzy nie mieli jeszcze miejsca, do którego mogliby się udać.

Po trzecie, chodzi o kulturę — luźniejszą, szybszą i bardziej kreatywną. Potrzeba odzwierciedlenia tego, czym się zajmujemy, doprowadziła do powstania pojęcia cyfrowego kierownika projektu. Inni ludzie czuli dokładnie to samo: „Gdzie są moi ludzie?”.

Brett Harned: Myślę, że częścią tego jest również fakt, że rola kierownika projektu wygląda podobnie w różnych miejscach, ale praca w środowisku kreatywnym ma swój wymiar kulturowy. Projekty są bardziej elastyczne, ponieważ nie opierają się na jednej książkowej metodzie.

Jako kierownik projektu w agencji musisz być także trochę opiekunem klienta. Musisz pokazać więcej osobowości i bardziej angażować ludzi po swojej stronie. Rola jest podobna w różnych branżach, ale zadania mogą się różnić.

Cyfrowe zarządzanie projektami jest bardziej elastyczne. Kierownik projektu musi dostosowywać się do wielu rzeczy. Ostatecznie jednak chodzi o zarządzanie projektem.

Galen Low: Właśnie o tym dziś rozmawiamy. Nie próbujemy tworzyć odrębnej frakcji ani mówić, że robimy coś całkowicie innego. Chodzi raczej o znalezienie ludzi, którzy pracują nad podobnymi projektami.

Brett Harned: Dokładnie. Nie próbuję nikogo wykluczać z rozmowy ani z wydarzeń. Chętnie dzielę się swoimi doświadczeniami i praktykami, ponieważ uważam, że jest to wartościowe.

Galen Low: W cyfrowym zarządzaniu projektami chodzi więc nie tylko o technologię, lecz także o kulturę, współpracę, empatię i sposób pracy. Nie trzeba określać się jako cyfrowy kierownik projektu, aby uczestniczyć w tej rozmowie.

Brett Harned: Tak. Jeśli twój projekt ma cyfrowy interfejs — jest stroną internetową, aplikacją lub kioskiem — a jednocześnie łączy elementy techniczne i kreatywne, prawdopodobnie zajmujesz się cyfrowym zarządzaniem projektem.

Galen Low: Ta definicja staje się jednak coraz mniej wyraźna. Początkowo chodziło głównie o projekty tworzenia stron internetowych w agencjach. Później pojęcie rozszerzyło się na produkty cyfrowe, projekty technologiczne, systemy ERP i CRM, a nawet produkty fizyczne z komponentem cyfrowym.

Można więc zapytać nie tylko: „Czym jest cyfrowe zarządzanie projektami?”, ale także: „Czym nie jest cyfrowe zarządzanie projektami?”.

Brett Harned: Narzędzia cyfrowe nie czynią automatycznie z nikogo cyfrowego kierownika projektu. Kierownik projektu budowlanego może używać oprogramowania cyfrowego, ale jego produktem jest budynek lub most. W przypadku produktu takiego jak Fitbit istnieje jednak komponent cyfrowy, dlatego osoby zarządzające jego tworzeniem można uznać za cyfrowych kierowników projektów.

Nie ma tu jednej idealnej odpowiedzi. To pojęcie jest elastyczne i w dużej mierze zależy od społeczności. Najważniejsze jest to, że ludzie mogą uczyć się od siebie nawzajem i rozmawiać o interesujących, trudnych i nietypowych projektach.

Galen Low: Chodzi o gromadzenie ludzi i dzielenie się wiedzą. Można przyjść, aby dowiedzieć się więcej o cyfrowych projektach, nawet jeśli nie uważa się za cyfrowego kierownika projektu.

Brett Harned: Właśnie dlatego napisałem swoją książkę. Wszyscy jesteśmy ludźmi, przychodzimy do stołu z problemem i próbujemy rozwiązać go możliwie najskuteczniej. Nazwałem książkę Project Management for Humans, ponieważ wiele zasad zarządzania projektami wynika z rzeczy, których uczymy się bardzo wcześnie w życiu.

Nie ma zbyt wiele formalnej edukacji dotyczącej zarządzania projektami. W szkołach i na studiach zazwyczaj nie oferuje się takich zajęć, choć obecnie coraz częściej pojawiają się programy z zakresu cyfrowego zarządzania projektami.

Można nauczyć się przygotowywania harmonogramu lub kosztorysu, ale nie każdy potrafi z łatwością zarządzać ludźmi i procesem. Zarządzanie projektami jest trudne przede wszystkim z powodu ludzi, a nie zadań czy zasad.

Galen Low: Zgadzam się. Zarządzanie współpracą między ludźmi, organizacja, przywództwo i komunikacja są kluczowe. Metody są narzędziami, ale nie stanowią całej istoty bycia dobrym kierownikiem projektu.

Brett Harned: Cyfrowe zarządzanie projektami zawsze mocno koncentrowało się na empatii, umiejętnościach miękkich i ludzkiej stronie pracy. Coraz więcej tradycyjnych programów również zaczyna uwzględniać te elementy.

Dobry kierownik projektu potrafi prowadzić rozmowy, które prowadzą do decyzji, zatwierdzeń, finalizacji i dostarczenia projektu. Kierownik projektu powinien być częścią zespołu, a nie osobą stojącą z boku.

Galen Low: Kierownik projektu pomaga ludziom podejmować decyzje, rozwiązywać problemy, współpracować i komunikować się. To specjalizacja sama w sobie. Jesteśmy architektami współpracy.

Brett Harned: Myślę, że częściowo wynika to z myślenia projektowego i doświadczenia użytkownika. Zaczynamy od empatii, myślimy o użytkownikach, interesariuszach i zespole. To podejście można zastosować również do zarządzania projektami.

Kierownik projektu powinien czuć się uprawniony do przewodzenia zespołowi i znać szczegóły projektu. Osoby szukające pracy powinny podczas rozmów rekrutacyjnych sprawdzać, jak dana firma ceni zarządzanie projektami. Jeśli nie jest ono cenione, można czuć się jak sekretarz, a nie jak członek zespołu.

Zarządzanie projektami jest rolą strategiczną. Dotyczy sposobu realizacji projektu, komunikacji, dostosowywania się i reagowania na zmiany. Kierownik projektu widzi szerszy obraz, ale potrafi też zagłębić się w szczegóły i pomóc zespołowi znaleźć rozwiązanie.

Galen Low: Dostarczanie projektu również jest strategią. Sposób, w jaki planujemy realizację, pokonujemy przeszkody i organizujemy pracę, ma strategiczne znaczenie.

Brett Harned: Zwłaszcza w świecie, w którym nie korzystamy z jednego procesu. Każdy mówi o zwinności, ale zespoły często tworzą własny proces, który pozwala im dostarczyć projekt mimo istniejących przeszkód. To także jest strategia.

Galen Low: Rozmawialiśmy o przyszłości cyfrowego zarządzania projektami. Technologia będzie nadal rozwijać się i przenikać do naszego życia. Co więc czeka cyfrowe zarządzanie projektami i cyfrowych kierowników projektów?

Brett Harned: Technologia będzie nadal kształtować tę rolę. Cyfrowi kierownicy projektów muszą obserwować innowacje, przewidywać przeszkody i zastanawiać się, jak zespoły mogą pracować z nowymi technologiami oraz nowymi sposobami działania.

Mamy już strategiczne, empatyczne i komunikacyjne podejście. Teraz musimy patrzeć, dokąd zmierza branża, jakie projekty są tworzone i jak kierownicy projektów mogą ułatwiać ich realizację. Chcę stale rozwijać sposób pracy, usprawniać procesy i znajdować lepsze sposoby komunikacji.

Galen Low: To świetna odpowiedź. Ostatnie lata pokazały, że zdolność do znajdowania nowych sposobów pracy jest niezbędna każdej organizacji. Łącząc zarządzanie ryzykiem z realizacją projektów, otrzymujemy ważny kierunek rozwoju dla cyfrowych kierowników projektów.

Brett Harned: Zgadzam się.

Galen Low: Brett, jeśli ktoś chciałby dowiedzieć się więcej o tej rozmowie i o tobie, gdzie powinien zajrzeć?

Brett Harned: Moja strona internetowa to brettharned.com. W mediach społecznościowych można znaleźć mnie jako @brettharned. Można też sprawdzić Digital PM Summit, który odbędzie się w październiku w Filadelfii, z ograniczoną liczbą uczestników i częścią internetową. Moja książka Project Management for Humans jest dostępna na Amazonie i w Rosenfeld Media. Wkrótce ukaże się również podcast Sprints and Milestones.

Galen Low: Powinienem chyba zapytać, gdzie nie można cię znaleźć.

Brett Harned: To trochę krępujące.

Galen Low: Wszystko w porządku. Brett, ta rozmowa była bardzo pouczająca. Z przyjemnością w niej uczestniczyłem i jestem pewien, że nasi słuchacze również. To zaszczyt i przyjemność gościć cię w programie.

Brett Harned: Dziękuję za zaproszenie. Świetnie było cię poznać i zostać częścią thedigitalprojectmanager.com. Jestem bardzo podekscytowany tym wszystkim.

Galen Low: A więc co o tym sądzicie?

Czy cyfrowe zarządzanie projektami nadal istnieje? A może dziś jest to po prostu zarządzanie projektami?

Opowiedzcie nam swoją historię: czy kiedykolwiek mieliście poczucie, że nie do końca pasujecie do swojej profesji? Co z tym zrobiliście i jak ostatecznie znaleźliście swoich ludzi?

Zostawcie swoje przemyślenia w komentarzach poniżej.

Jeśli chcecie rozwijać swoje umiejętności jako strategiczni liderzy projektów, dołączcie do naszej społeczności! Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do wspierającej społeczności, która dzieli się wiedzą, rozwiązuje złożone problemy i wspólnie kształtuje przyszłość naszej profesji.

Od rozbudowanych szablonów i comiesięcznych szkoleń, które oszczędzają czas i energię, po wsparcie innych członków dostępne na forum dyskusyjnym, podczas wydarzeń społeczności i w grupach mastermind — członkostwo oznacza ponad tysiąc osób po twojej stronie, gdy rozwijasz swoją karierę w obszarze cyfrowej realizacji projektów.

Jeśli podobało wam się to, co dziś usłyszeliście, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia!