Schaduwalignment is de klopgeest van je project
Schaduwalignment: Onofficiële processen in projecten kunnen leiden tot verlies van controle en inconsistente resultaten.
Oorzaken: Een sociale behoefte aan afstemming, invloed van externe beslissingen en niet-gedocumenteerde procesomwegen dragen bij aan schaduwalignment.
Het benutten als superkracht: Door teamcommunicatie, transparantie bij beslissingen en dynamische documentatie te verbeteren, kun je de voordelen van schaduwalignment benutten.
Innovatie: Door schaduwalignment zichtbaar te maken, stimuleer je innovatie.
Ik houd van dat gevoel wanneer een vergadering eindigt en iedereen knikt over een duidelijke weg vooruit. Ik heb een hekel aan het gevoel wanneer we opnieuw bijeenkomen en ontdekken dat niemand heeft gedaan wat hij of zij zei te zullen doen, of zelfs maar op de manier waarop dat zou gebeuren. Dit is klassieke schaduwafstemming en het kan op alle niveaus van een organisatie voorkomen.
Wat is schaduwafstemming?
In grote lijnen is schaduwafstemming de onofficiële grijze zone van elk project. Het kan van alles zijn: van onofficiële belanghebbenden die invloed uitoefenen op beslissingen tot workaroundprocessen die de bureaucratie omzeilen om op tijd te kunnen leveren. Het is niet altijd iets slechts — het kan een project zelfs superkrachten geven. Maar wanneer je je er niet van bewust bent dat het gebeurt, kan het je project kapen, inconsistente resultaten veroorzaken en belemmeringen voor opschaling introduceren.
Wat veroorzaakt schaduwafstemming?
Maar voordat ik te diep ga, moet ik iets bekennen: als het om schaduwafstemming gaat, ben ik net zo schuldig als ieder ander. Waarom? Daar zijn veel redenen voor, maar dit zijn de drie belangrijkste:
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Ten eerste zijn mensen sociale wezens die hunkeren naar afstemming. We WILLEN afgestemd zijn. Ons overleven hing er vroeger van af dat we afgestemd waren op de groep, zelfs als we onze eigen betekenis samenstellen uit een groepsgesprek. Dat kan ertoe leiden dat mensen tijdens een vergadering knikken, ook als iedereen met een ander begrip vertrekt.
Ten tweede kan er tussen de officiële vergaderingen veel gebeuren. Wanneer je daadwerkelijk aan het werk gaat, blijkt het allemaal een stuk diepgaander te zijn dan het in een vergadercontext lijkt. Dus wanneer we beslissingen tegenkomen, kunnen we om een tweede mening vragen of beïnvloed worden door andere collega's — waaronder onze AI-teamgenoten — om een iets andere richting in te slaan.
Ten derde voelen goed presterende teamleden zich verantwoordelijk voor het nakomen van hun toezeggingen, en dat kan hen ertoe aanzetten manieren te vinden om trage, logge processen te omzeilen, zoals formele toewijzing van middelen, besluitvormingsvergaderingen met leidinggevenden en goedkeuringen voor hulpmiddelen. In plaats daarvan kunnen ze gunsten inroepen, schaduw-IT benutten en ervoor kiezen achteraf om vergeving te vragen in plaats van vooraf toestemming.
De realiteit is dat de meeste projecten in de snelle digitale wereld op deze manier worden uitgevoerd. We zijn cultureel geprogrammeerd om om rode lichten en verkeersopstoppingen heen te sturen en onderweg honderden microbeslissingen te nemen om met volle snelheid naar de finish te sprinten.
Maar hoewel het opwindend en vaak zeer effectief is, heeft het ook gevolgen.
De realiteit is dat de meeste projecten in de snelle digitale wereld op deze manier worden uitgevoerd. We zijn cultureel geprogrammeerd om om rode lichten en verkeersopstoppingen heen te sturen.
De impact van schaduwafstemming
Wat moeilijk te beseffen is aan schaduwafstemming, is dat het onofficiële karakter ervan er in wezen op neerkomt dat teamleden hun eigen gang gaan. Soms gebeurt dat met de beste bedoelingen — en soms door ongelooflijk inventieve methoden te gebruiken — maar meestal is het een soort bliksem die onmogelijk in een fles te vangen is.
De controle kapen
De belangrijkste impact is dat jij als projectleider de controle verliest. De juiste dingen gebeuren, maar achter je rug om. Dat betekent dat jij, als verantwoordelijke voor de oplevering, lastige vragen moet beantwoorden waarop je misschien geen antwoord hebt. Het betekent ook dat onofficiële leden van je team zonder dat jij het weet invloed uitoefenen en dingen in de juiste richting duwen om hun belangen te dienen, niet noodzakelijk die van jou. Dat kan aanvoelen als succes, maar in werkelijkheid is het slechts gecontroleerde chaos die zich voordoet als krachtige prestaties.
Inconsistente resultaten creëren
Het hebben van veel handen aan het stuur leidt vervolgens tot inconsistente resultaten in je projecten. Buitenstaanders denken dat het een kwestie van geluk is en begrijpen heel terecht dat elk project anders is en elk projectteam een unieke dynamiek heeft. Maar dat is niet het enige, toch? Het zijn die teamleden die letterlijk troeven achter de hand zijn, het zijn de poppenspelers die kiezen aan welke touwtjes ze trekken, en het is het feeënstof dat je vermogen om geweldige resultaten te leveren doopt wanneer dat voor iemand anders belangrijk is — niet dankzij jou… en soms zelfs ondanks jou.
Je vermogen om op te schalen beperken
En wanneer je verder kijkt dan je eigen projecten, is er iets dat nog sinisterder is: wat jij en je teams doen, is niet reproduceerbaar. Het is niet moeilijk om het te reproduceren, het is onmogelijk om het te reproduceren. De successen van jou en je teams zijn wonderen, geen normale gang van zaken. En wat je hebt, zijn droomteams die bestaan uit eenhoorns die zichzelf niet in de hele organisatie kunnen klonen.
Dus hoe graag jij en het managementteam ook zouden willen vastleggen wat jij en je teams kunnen bereiken, het zal mislukken. HR begint vruchteloos te zoeken naar eenhoorntalent en de operationele afdeling probeert een draaiboek te maken, maar diep vanbinnen weet je dat het om een bekroond gerecht gaat waarvan niemand het recept kent.
Hoe je schaduwafstemming benut
Kun je schaduwafstemming eigenlijk wel genoeg afbakenen om er iets van te begrijpen? Volgens mij wel. Hier zijn 5 manieren waarop je van schaduwafstemming je superkracht kunt maken.
Maak van je team strategische projectleiders
Onze projectmanagementtraining onder leiding van experts helpt teams de overstap te maken van resultaten opleveren naar uitkomsten realiseren.
Creëer een betere besluitvormingsstructuur
De krachtigste manier om schaduwafstemming onder controle te krijgen, is duidelijkheid scheppen over de manier waarop beslissingen worden genomen. Niet de grote beslissingen die tijdens formele vergaderingen worden genomen, maar de duizenden microbeslissingen die gaandeweg ontstaan.
Je hoeft geen RACI-matrix te maken die zo lang is als de Ilias, maar jij en het team moeten op zijn minst overeenstemming hebben over wie je onderweg kunt raadplegen over microbeslissingen. En als het om een bemoeizuchtige schaduwbelanghebbende gaat, leg het dan alsnog vast. Zorg dat je besluitvormingsstructuur de werkelijkheid weerspiegelt, niet de formaliteit.
Als er duidelijkheid is, worden de gesprekken transparanter en kun je eromheen gaan plannen. Je weet dan dat het de UX-directeur is aan wie advies wordt gevraagd over het ontwerp, en niet de creatief directeur. En je weet dat de senior ontwikkelaar die niet eens aan je project werkt, de aangewezen orakel is voor architectuuradvies.
Zorg dat je besluitvormingsstructuur de werkelijkheid weerspiegelt, niet de formaliteit.
Beheers de kunst van het incheckmoment
Combineer dat vervolgens met betere incheckmomenten met het team. Schaduwafstemming vindt plaats tussen de formele vergaderingen door, dus vertrouw niet alleen op de formele vergaderingen om vervolgens elke keer verrast te zijn.
En blijf ook niet alleen maar aandringen. Er is een verschil tussen ‘hé, liggen we op schema voor de deadline van vrijdag?’ en ‘kun je me meenemen in waar je nu staat?’. Er is ook een verschil tussen ‘loop je ergens op vast?’ en ‘wat is momenteel de grootste uitdaging waar je voor staat, en kan ik daarbij helpen?’.
De eerste voorbeelden zijn passief en hopen dat het antwoord ‘alles gaat goed’ is. De laatste voorbeelden zijn proactief en vragen om een gedetailleerder antwoord dat je inzicht kan geven in hun aanpak, hun gemoedstoestand en de vraag of er invloed is uitgeoefend door factoren die je niet had voorzien en waarmee mogelijk rekening moet worden gehouden.
Documenteer, maar pas je ook aan
En natuurlijk moet je zaken documenteren, zodat mensen beslissingen en verantwoordelijkheden offline kunnen raadplegen: notulen met actiepunten; toegewezen gebruikersverhalen in de sprintbacklog; taken in het taakbeheersysteem — de gebruikelijke zaken. Maar ga er niet van uit dat die dingen langer dan een paar minuten hetzelfde blijven. Teamleden kunnen ziek worden of naar andere projecten worden gehaald; taken kunnen andere taken overbodig maken; prioriteiten kunnen verschuiven; technologie verandert; financiering kan worden ingetrokken. Op elk moment moet je werken met de werkelijkheid, niet met hoop.
Stop echter niet steeds om al je documentatie bij te werken. Bouw een cultuur waarin verandering wordt verwacht en snel kan worden vastgelegd of gecommuniceerd, zodat mensen tijdens het volgende formele incheckmoment niet verrast zijn dat Arlo en Rose hun ontwerptaken hebben geruild of dat de optie voor een headless CMS is geschrapt.
Weet je niet zeker of je daarvoor de capaciteit hebt? Overweeg dan een workflow met autonome agents te bouwen die beslissingen uit chatgesprekken en notulen haalt en deze in een beslislogboek zet dat je kunt controleren en waar het team toegang toe heeft, in plaats van door pagina’s met Slack-berichten te moeten zoeken.
Ontwikkel de communicatieve vaardigheden van je team
Maar dit kan niet alleen met hulpmiddelen en artefacten worden bereikt. Jij en je team moeten beter worden in communiceren. Dat betekent minder eenrichtingscommunicatie in de vorm van uitzendingen en meer mogelijkheden om vragen te stellen en een dialoog te voeren. Dat betekent dat je de gewoonte moet ontwikkelen om iedereen zijn of haar begrip te laten herhalen, zodat je eventuele misverstanden vroegtijdig kunt signaleren. Dat betekent dat iedereen goed moet worden in actief luisteren — vooral jij als projectleider.
Dit is geen woke-onzin. Dit zijn menselijke vaardigheden die de nauwkeurigheid en betrouwbaarheid van communicatie vergroten in een wereld waarin er niet langer zoveel ruimte is voor vergissingen en miscommunicatie. De wereld wil dat je project snel wordt opgeleverd, en ook al zijn wij mensen niet zo snel als de hulpmiddelen en technologie om ons heen, we moeten ervoor zorgen dat onze rol waardevol is en niet foutgevoelig.
De wereld wil dat je project snel wordt opgeleverd, en ook al zijn wij mensen niet zo snel als de hulpmiddelen en technologie om ons heen, we moeten ervoor zorgen dat onze rol waardevol is en niet foutgevoelig.
Bouw vertrouwen en veiligheid op, en experimenteer op rebelse wijze
Tot slot: smoor innovatie en het ontdekken van nieuwe manieren van werken niet alleen omdat je volledige en totale autoritaire controle wilt. Als je de vorige tactieken in de praktijk hebt gebracht, bouw je aan een snelle en iteratieve blauwdruk voor uiterst effectieve processen die geworteld zijn in de realiteit, niet in theorie. Sterker nog, je hebt schaduwafstemming letterlijk uit de schaduw gehaald, zodat erover kan worden gepraat, het kan worden onderzocht en de bredere levensvatbaarheid ervan kan worden beoordeeld.
Want het punt met schaduwafstemming is dat het innovatie is. Het zijn mensen die manieren vinden om complexe problemen op te lossen of te overstijgen. Een deel ervan zal roekeloos zijn en negatieve gevolgen hebben voor andere onderdelen van je project. Andere delen zullen momenten van genialiteit zijn die je tot op de oorsprong zult willen ontleden.
Maar als je het negeert of het de overhand laat krijgen, loop je de voordelen volledig mis.
Het punt met schaduwafstemming is dat het innovatie is. Het zijn mensen die manieren vinden om complexe problemen op te lossen of te overstijgen.
Wat als schaduwafstemming gewoon… zou verdwijnen?
Eerlijk gezegd weet ik niet zeker of dat hier de ideale visie is — vooral tegen de achtergrond van AI, die kapitalistische samenlevingen ertoe aanzet om tegelijkertijd zowel robotachtig als innovatief te worden. Het is een dilemma — een onmogelijke puzzel.
Maar wat we in de schaduw doen, is heel menselijk. Het is de geest van experimenteren zonder overmoed. Het is teamwork dat is gebaseerd op banden en toezeggingen tussen mensen. Het is macht en invloed die uit onverwachte hoeken komen.
Als mensen in de lus zouden we niet alleen verantwoordelijkheid moeten nemen voor beslissingen, goedkeuringen en kwaliteitscontrole. Wij zijn geen fabrieksmanagers die toezicht houden op een assemblagelijn. Nog niet, althans. Dus in de tussentijd zouden we inspiratie moeten bieden. Wij zouden de chaotische coëfficiënt moeten zijn die een beetje onvoorspelbaarheid introduceert. We zouden moeten dromen, lobbyen, politiek bedrijven en vormgeven aan het rommelige midden van menselijke samenwerking. Want zo komen we uit bij iets nieuws waar nog niet eerder aan is gedacht. Sterker nog, het is de enige manier waarop we het ooit hebben gedaan.
Wat denk jij?
Maar ik ben ook benieuwd naar jouw gedachten hierover. Wat betekent schaduwafstemming voor jou? En is het iets dat we moeten proberen te verwijderen en beheersen? Laat me in de reacties weten wat je ervan vindt!
